2020年，盒馬初次試水前置倉模式，鋪設(shè)了超70家盒馬小站，后續(xù)更是將其轉(zhuǎn)型為社區(qū)超市盒馬mini。當時盒馬宣稱，盒馬mini是生鮮電商的終極模式。其后不久，前置倉模式很快就被盒馬放棄。如今盒馬再次啟動這一項目。無獨有偶，美團自營即時零售業(yè)務(wù)小象超市開設(shè)超過680個前置倉，山姆的近500個前置倉也運營的風(fēng)生水起，包括永輝、物美等也開始入局或加碼前置倉，為什么曾經(jīng)遭受爭議的前置倉模式又開始受到企業(yè)青睞?

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  盒馬重啟前置倉

  8月22日，據(jù)晚點LatePost消息，盒馬正在上海重新試點前置倉模式，提供3公里30分鐘內(nèi)送達服務(wù)。盒馬相關(guān)人士回應(yīng)《聯(lián)商網(wǎng)》稱：“消息屬實，在盒馬門店已經(jīng)非常密集的城市，仍存在一些鮮生店暫時覆蓋不到的區(qū)域。為進一步提升用戶體驗，盒馬將試點使用前置倉來加密服務(wù)半徑，為周邊3公里居民提供最快30分鐘送達服務(wù)。”所謂前置倉，是在離門店較遠但是離部分用戶密度較高的地方設(shè)置小型倉庫，以更加便捷地覆蓋倉庫周邊的消費人群。顧名思義，將倉庫前置，離消費者更近。相較于門店來說，前置倉對物業(yè)的硬件要求更低，比如可以在樓上，不需要獨立門頭，不需要精細裝修等等。很顯然，前置倉是完全為線上訂單提供服務(wù)的。不過，按照盒馬的說法，此次舉措并不等同于前置倉的重啟。對于前置倉，盒馬創(chuàng)始人侯毅曾表示，前置倉是個To VC(面向投資人)的偽命題，不可能盈利。

  曾經(jīng)，盒馬將這些盒馬小站(前置倉)改成了盒馬mini門店。“前置倉”不對外營業(yè)，不接受顧客到店，只是后臺的中轉(zhuǎn)站，而轉(zhuǎn)成盒馬mini之后則成了盒馬鮮生主力店之外的另外一種門店形式——只不過相較于主力店而言規(guī)模更小，品類縮減。誠如當初侯毅所言，前置倉不可能盈利。其所謂的前置倉盈利，是指小倉庫產(chǎn)生的價值覆蓋了其運營的成本。常識可見，前置倉的鋪設(shè)增加了租賃成本、人工成本，更重要的是，增多了生鮮商品的損耗成本等等。據(jù)統(tǒng)計，盒馬當年新設(shè)一個前置倉，前期投入在一百萬級別。

  一個前置倉到底能否盈利，取決于它能承接多少客單，這個前置倉輻射的周邊消費者能否產(chǎn)生足夠的GMV?四年前盒馬試水前置倉——彼時叫盒馬小站，正是因為這些小站周邊服務(wù)的客群消費總量規(guī)模上不去，所以干脆將倉庫改成了門店，從盒馬小站變成了盒馬mini。盒馬mini從后臺轉(zhuǎn)向到前臺，可以承接一定數(shù)量的到店用戶。但是其缺點同樣顯而易見，小店規(guī)模小，品類有限，消費體驗不佳。最后就是，無論是盒馬小站還是盒馬mini，都難以實現(xiàn)盈利。實際上，前置倉模式被普遍認為是起源于2015年左右生鮮電商解決“最后一公里”時的產(chǎn)物。

  彼時，每日優(yōu)鮮在北京望京建成第一個前置倉，服務(wù)周邊3公里內(nèi)的用戶，更快的周轉(zhuǎn)速度，更低的損耗，更高的運營效率，讓前置倉開始進入大眾視野。起初，前置倉并不被人看好。除了侯毅的斷言，每日優(yōu)鮮在燒了140億元后在2022年倒閉，叮咚買菜在實現(xiàn)盈利前，曾經(jīng)三年燒了115億依然深陷虧損泥潭。因為，前置倉模型中，單倉盈利需要依靠覆蓋區(qū)域內(nèi)單量充沛且客單價相對高才能實現(xiàn)。

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  盒馬要不要做前置倉?

  作為生鮮品類的新模式開創(chuàng)者，盒馬面臨著雙重競爭。首先是傳統(tǒng)精品商超的線下競爭，尤其是山姆為代表的會員店;另一方面則是來自以美團為代表的電商即時零售。這些年，即時零售大舉發(fā)展，對電商來說，即時零售才真正需要大量的前置倉，以實現(xiàn)對生鮮品類的快速配送。且不說美團一方面招攬當?shù)亓闶凵踢M駐以及自身小象超市在一線城市的瘋狂擴張，但就線上聚焦于上海市場的生鮮零售品牌叮咚買菜，據(jù)稱已經(jīng)在江浙滬鋪了1000個前置倉。另外，美團在全國鋪了9000個閃電倉，2023年在即時零售上的交易額總計達到2000億元。

  據(jù)報道，到今年二季度，美團的自營即時零售業(yè)務(wù)小象超市開設(shè)超過680個前置倉，其中約550個位于北上廣深四個一線城市。去年進入蘇州后，小象超市繼續(xù)拓展了杭州、無錫、東莞等城市。盒馬一直視為主要競爭對手的山姆也加大了線上下單線下配送的業(yè)務(wù)模式。在中國擁有約400個前置倉，2023年貢獻交易額超400億元。知情人士指出，盒馬正是看到了山姆的成績，才認為前置倉依然有機會，相較四年前，盒馬現(xiàn)在的線上訂單預(yù)測能力、庫存管理能力都有較大提升。

  但是，盒馬與山姆用戶的消費頻次、客單價都不一樣。

  在筆者看來，盒馬此時再起前置倉，首先要弄清其“商業(yè)模式”，盒馬不同于電商，也不同于山姆這樣的全品類會員超市，盒馬的核心心智和優(yōu)勢是生鮮，而且是以線下門店為主的精品生鮮。在回答盒馬前置倉是否有必要這一問題之前，首先要回答，盒馬到底是一家線上電商還是線下實體零售企業(yè)?盒馬到底是什么，這一點對盒馬來說至為重要。從底層邏輯上來說，盒馬不是美團，不是京東，不是叮咚買菜。而是一家以線下體驗店為主，線上渠道作為重要交易工具的線下實體零售平臺。

  也就是說，盒馬是線下店，不是電商，只不過盒馬的線上功能相對于傳統(tǒng)商超來說更強大，更先入為主而已。由于盒馬主力品類——高品質(zhì)生鮮商品，使得高客單值消費者成為重要目標人群。對這些消費者來說，盒馬門店才是最重要的體驗、消費場所。盒馬的忠實用戶，一定是先到門店體驗、消費之后，才會逐漸在后期的消費中，不斷在線上復(fù)購。這就導(dǎo)致，盒馬的消費邏輯跟電商，尤其是美團、京東這些大力發(fā)展即時零售的純電商平臺完全不一樣。邏輯不一樣，必然導(dǎo)致經(jīng)營戰(zhàn)略有所不同。電商平臺發(fā)展即時零售，需要建立大量的前置倉，但盒馬的優(yōu)勢在于線下門店的優(yōu)質(zhì)體驗，對比較與前置倉的配送服務(wù)而言，更重要的是需要體驗良好的門店。

  也就是說，盒馬最重要的價值點，不只是提供更快捷的配送服務(wù)，而是多開店，不斷優(yōu)化門店體驗，提供高品質(zhì)的線下商品，而線上配送可以看作是一種渠道補充。當然，從競爭態(tài)勢上來看，盒馬做前置倉亦有可能服務(wù)更多人群，提升配送效率。不過，盒馬需要在服務(wù)更多人群、提升配送效率，以及成本投入方面進行權(quán)衡。華泰證券當時測算，中性優(yōu)化假設(shè)下，單個前置倉訂單若達1500單/日，客單價達75元，在不考慮管理和研發(fā)費用的前提下，有望實現(xiàn)0.4%的經(jīng)營利潤率。

  此外，產(chǎn)業(yè)時評人張書樂指出，前置倉仍存在一些難點：一是生鮮存儲復(fù)雜。

  簡單來說，不同的產(chǎn)品的保鮮要求甚至溫度都不同，不是一個“冰庫”就能解決，同時生鮮除了無標準化產(chǎn)品模塊外，還有存儲時間短、要求雜、配送難度大等一系列問題，這都不同于日常電商的倉儲可以利用“保質(zhì)期”來降低預(yù)判失誤的風(fēng)險。二是大數(shù)據(jù)算不準。前置倉需要大數(shù)據(jù)預(yù)判所覆蓋范圍對不同生鮮的需求，單爆款如車厘子尚且好算，但品類一多，必然出錯。三是前置倉成本高。上述兩點都會帶來成本和損耗，同時渠道也不再扁平，當日達和冷鏈要求下，配送成本難以降低，再輔之以開到樓下的門店，成本進一步提高。因此，對盒馬而言，這些都是考驗，其本身也需要聚焦和放大自身優(yōu)勢，重點服務(wù)高單值的高凈值消費人群。

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  盒馬這半年盈利了

  在侯毅時代，盒馬的創(chuàng)業(yè)十分不易，過去九年間，摸著石頭過河，盒馬不斷嘗試和試錯，部分業(yè)態(tài)迭代探索速度非常快，但是失敗率也極高。據(jù)了解，盒馬先后嘗試了盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬、盒馬MINI、盒馬生鮮奧萊、盒馬里等12種業(yè)態(tài)，不少業(yè)態(tài)在后期迎來調(diào)整優(yōu)化。今年3月，侯毅宣布退休，據(jù)稱，新任CEO嚴筱磊定下了3年后年GMV達1000億元的目標，相比2023年要增長69%，她說，“那時候盒馬已經(jīng)成為中國數(shù)一數(shù)二的零售商，上市也將是自然而然的事。”嚴筱磊上任后，主要聚焦于生鮮主力店和折扣店，同時啟動付費會員服務(wù)。鮮生店是盒馬起步的重要模式，主要在大城市、臨近有消費力的辦公樓和住宅區(qū);NB折扣店(以下簡稱“NB店”)，有硬折扣門店和社區(qū)團購自提點兩種業(yè)態(tài)。

  據(jù)晚點LatePost報道，盒馬今年初已經(jīng)關(guān)閉了兩家會員店，暫時也不會再開新店，而是將資源聚焦在鮮生店和NB店。對于主力店態(tài)——鮮生店形式將加速進入到低線城市。據(jù)透露，盒馬今年將新開70家門店;2025財年(2024年3月31日)結(jié)束前，NB折扣店計劃開出300家。簡單來說，聚焦生鮮和折扣店是盒馬接下來的核心方向。今年3月到6月，盒馬第一次實現(xiàn)了淡季盈利，上次盒馬連續(xù)、整體盈利還是在2022年四季度與2023年一季度。在零售不斷走向精細化，降本增效成為行業(yè)主旋律的當下，盒馬這樣的盈利來之不易。如今看來，在盈利這件事上，盒馬仍需謹慎。戰(zhàn)略方向如何聚焦，也考驗著團隊的智慧。

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  盒馬到底需要什么?

  如今，盡管不少零售企業(yè)仍在前赴后繼的入局或發(fā)力前置倉。比如，前置倉的代表性企業(yè)叮咚買菜，已實現(xiàn)連續(xù)七季度盈利;樸樸超市全國超7成門店盈利;沃爾瑪旗下山姆在中國布局近500個前置倉，其線上銷售占比47%，與線下基本持平。但盒馬還是需要謹慎地思考是否要加碼前置倉。

  筆者在前期的多篇文章中一直認為，盒馬的核心優(yōu)勢，來自于消費者的心智認知——盒馬是線上線下一體化，以線下為主的“精品生鮮”零售平臺。盒馬理應(yīng)沿著這樣的認知，繼續(xù)強化現(xiàn)有生鮮門店的優(yōu)勢，聚焦于生鮮門店，迅速擴大規(guī)模。在擴大生鮮門店規(guī)模的同時，盒馬需要做好精細化運營，確保主力門店的服務(wù)能力、商品競爭能力，并且極盡所能控制成本，讓更多的主力門店盈利。作為新零售先行者，盒馬首次創(chuàng)造了線上線下一體化經(jīng)營模式，30分鐘到家服務(wù)抬高了中國零售的服務(wù)門檻，也催生了“盒區(qū)房”這一概念。

  整體而言，在線下體驗和服務(wù)愈發(fā)重要的當下，盒馬更需要依托門店不斷覆蓋更多的人群，提供更為極致的商品和體驗。總體來說，盒馬需要給到消費者更多的價值彰顯。

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