內(nèi)容提要：

  1、當(dāng)一個(gè)物流企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候，銷售人員的思維和能力能否同步轉(zhuǎn)變至關(guān)重要

  2、思維方式需要從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶需求為中心”轉(zhuǎn)變

  3、能力模型從“推銷員”向“咨詢師”轉(zhuǎn)變

  每一家物流企業(yè)都希望擁有一個(gè)“指哪打哪”的銷售團(tuán)隊(duì)。然而，“指哪”——“戰(zhàn)略方向定位”可以雷厲風(fēng)行，但要讓銷售團(tuán)隊(duì)能夠“打哪”——“戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行到位”，還要“來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)則能勝”，可不是一朝一夕之功。

  例如，一家主營(yíng)華南到華東的公路運(yùn)輸企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，線路能夠做到“多、快、好、省”，但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，公司需要轉(zhuǎn)型，不僅要開(kāi)始試水兩端的倉(cāng)儲(chǔ)，還需要拓展大客戶公、鐵、水，甚至金融服務(wù)的一體化業(yè)務(wù)，這就對(duì)公司的銷售組織提出了新的挑戰(zhàn)。那么，如何面對(duì)這種挑戰(zhàn)呢

  我們先來(lái)看一個(gè)案例，2004年，IBM公司決定把個(gè)人電腦業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，并提出“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略：把公司轉(zhuǎn)向“為客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務(wù)”。為了適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型，其銷售組織也開(kāi)始從“標(biāo)準(zhǔn)PC產(chǎn)品銷售”向“定制化解決方案銷售”轉(zhuǎn)變，但問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。

  IBM的銷售人員像以往推銷PC一樣向客戶推銷信息系統(tǒng)服務(wù)、企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)咨詢服務(wù)等解決方案，在這里不得不佩服IBM強(qiáng)大的員工培訓(xùn)體系，她能夠讓銷售人員快速且熟練地掌握這些服務(wù)的特點(diǎn)，能夠像介紹PC產(chǎn)品一樣把這些解決方案說(shuō)的頭頭是道。

  但客戶懵了，完全理解不了這些復(fù)雜的技術(shù)和服務(wù)細(xì)節(jié)，說(shuō)實(shí)話，他們也不想了解，客戶只想知道這一套系統(tǒng)或者服務(wù)到底怎樣用，到底能為他們帶來(lái)什么。但當(dāng)時(shí)IBM的精英銷售們卻說(shuō)不清楚，因?yàn)樗麄兘邮艿哪芰ε嘤?xùn)就是如何能夠把自己的產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)向客戶專業(yè)、清晰地表達(dá)。IBM公司憑借其引以為豪的員工、專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，卻把銷售人員引向了錯(cuò)誤的方向。

  當(dāng)然，IBM迅速做出了變化，這才有了后面轉(zhuǎn)型的成功以及被各大知名企業(yè)紛紛效仿的銷售培養(yǎng)體系。

  由以上的例子能夠看到，當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型的時(shí)候，特別是從“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系”向“一體化服務(wù)體系”轉(zhuǎn)型的時(shí)候，銷售人員的思維和能力能否同步轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。如何轉(zhuǎn)變呢?

  首先，思維方式需要從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶需求為中心”轉(zhuǎn)變。

  正所謂“所有的局限都源自于思維的局限”，而所有的改變也只能從思維的轉(zhuǎn)變開(kāi)始，但是，要真正突破又何其難!

  有的物流企業(yè)的老板會(huì)說(shuō)，“以客戶需求為中心”就是我們公司的價(jià)值觀啊!這個(gè)口號(hào)我們已經(jīng)提出很多年了!但是，真正做到了嗎?有句話說(shuō)得好：“正是因?yàn)樽霾坏剑圆乓翱谔?hào)”。

  有沒(méi)有做到?一個(gè)很簡(jiǎn)單的辦法就可以檢驗(yàn)：到客戶那里拜訪的時(shí)候，是你說(shuō)話的時(shí)間多，還是客戶說(shuō)話的時(shí)間多?是聊自己的產(chǎn)品功能、優(yōu)勢(shì)占的時(shí)間多，還是向客戶提問(wèn)、挖掘客戶實(shí)際困難和需求占的時(shí)間多?為客戶提供的解決方案有幾項(xiàng)是針對(duì)客戶難點(diǎn)的，還是說(shuō)僅僅是你公司服務(wù)優(yōu)勢(shì)的堆砌——不管客戶要不要，先放上再說(shuō)。

  喜歡“表達(dá)”不喜歡“傾聽(tīng)”;愿意沉浸在熟悉的領(lǐng)域(自己的產(chǎn)品和服務(wù))，不愿意探索未知的領(lǐng)域(客戶的難點(diǎn)和問(wèn)題);關(guān)注于自己在乎的(贏單)、不關(guān)注別人在乎的(實(shí)際解決問(wèn)題)...... 這些表現(xiàn)都是銷售人員的思維方式所決定的，也是人類“以自我為中心”的本性所決定的。但是，你的這些表現(xiàn)客戶不喜歡啊!

  一個(gè)銷售如果只靠“本能”做事，而不會(huì)靠“本領(lǐng)”做事，能算是一個(gè)合格的銷售嗎?

  當(dāng)你的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法支撐公司發(fā)展，需要轉(zhuǎn)型為提供一體化解決方案的時(shí)候，銷售組織不進(jìn)行思維的轉(zhuǎn)變，不從“產(chǎn)品導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“客戶需求導(dǎo)向”，能行嗎?

  其次，能力模型從“推銷員”向“咨詢師”轉(zhuǎn)變。

  客戶之所以需要“一體化解決方案”，原因就是他自己也沒(méi)有太想明白如何解決自身復(fù)雜的問(wèn)題。這就像一個(gè)人生病了，他如果能夠清楚地知道自己的病因和治療辦法，直接去藥店買兩盒藥就行了——通過(guò)“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品”解決問(wèn)題。正是因?yàn)樗貌粶?zhǔn)自己的問(wèn)題出在哪里，需要通過(guò)什么樣的方法進(jìn)行治療，才需要去看醫(yī)生，如果你恰恰是那名“醫(yī)生”，卻沒(méi)有診斷過(guò)程、二話不說(shuō)直接開(kāi)藥，你覺(jué)得他敢吃嗎?

  因此，我們的銷售人員在為客戶提供解決方案之前，必須具備“診斷”的能力，我們要做一名讓客戶信賴的“咨詢師”，而不是讓客戶避之不及的“推銷員”，更不能因?yàn)槟闶掷镉小八帯保驼f(shuō)客戶一定有“病”。

  如何才能成為一名合格的“咨詢師”呢?

  第一、了解客戶的問(wèn)題。通過(guò)不斷地提問(wèn)及驗(yàn)證，了解客戶所面臨的真正問(wèn)題。這就需要銷售人員具備良好的溝通能力，而且，這種溝通能力重點(diǎn)不在于“會(huì)說(shuō)”，而在于“會(huì)問(wèn)”、“會(huì)聽(tīng)”。

  第二、了解自身所具備的差異化能力。銷售人員不僅僅要知道自己公司的能力是什么，同時(shí)還要清楚“針對(duì)于特定客戶的需求，公司的差異化能力是什么”，這就如同一個(gè)身高2米的壯實(shí)小伙子去當(dāng)兵，如果應(yīng)召步兵肯定很受歡迎，但要想去當(dāng)坦克兵估計(jì)就會(huì)招人白眼。

  因此，我們說(shuō)：“只有客戶眼中的差異化才是真正的差異化”，銷售人員需要通過(guò)解決方案展示自己的“不同之處”，進(jìn)而給客戶一個(gè)購(gòu)買的理由，如果你連這個(gè)“不同之處”都不了解，更別談針對(duì)性的去展現(xiàn)啦，那客戶為什么要向你購(gòu)買?

  第三、清晰地說(shuō)出我們的能力能夠給客戶帶來(lái)什么。也就是要具備把“差異化能力”與客戶的需求進(jìn)行“鏈接”的能力。我們不要指望著客戶自己去想采購(gòu)了“能力”之后能夠帶來(lái)的好處是什么，銷售人員需要通過(guò)價(jià)值分析為客戶展示他所能夠獲得的利益。

  當(dāng)一個(gè)物流企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候，銷售組織的轉(zhuǎn)型首當(dāng)其中，而銷售人員思維與能力的轉(zhuǎn)變則是這種轉(zhuǎn)型中最大挑戰(zhàn)，解決的好，轉(zhuǎn)型未必能夠成功，解決不好，轉(zhuǎn)型一定不會(huì)成功。

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