采購工作的價值往往是由供應商提供的。

  但是深究起來，這個價值既有遠近之分，又有大小之分。

  很多公司由于沒有長遠的規劃，只看重短期利益，在選擇供應商時，往往殺雞取卵，拼命壓價，還沒有能力輔導供應商，最后失去所有供應商的忠誠度，落得個孤家寡人的下場。

  一旦原材料價格上漲或者供應短缺，第一個遭殃的就是這種公司。因為當雙方的地位逆轉時，供應商只會把資源給到扶持過自己的客戶，而不是拼命壓榨自己的客戶。

  很明顯，在利潤已經薄如紙的很多行業，價格已經進入淺水區，依靠“短平快”的方式已經無法從供應商身上獲取利益。在這種情況下，采購只能把眼光放長遠，選擇能夠帶來持續增值的供應商長期合作。

  — 1 —目光長遠

  這句話說起來簡單，但做起來很復雜。

  因為這意味著你的公司需要將供應鏈的管理模式從以控制成本為中心，轉型為以創造價值為中心。也就是說你們要生產出賺錢的產品，而不是便宜的產品。

  例如，華為公司在剛剛邁進手機行業時，試圖走低質低價路線，發現那是一片紅海，自己根本無法與先進入者拼成本，于是決定做高端手機。很快，他們找到徠卡相機，并簽署戰略合作協議，使用徠卡提供的算法解決了夜間成像的難題，完成華麗轉身。

  而直到現在，很多中國手機品牌還在選擇高性價比的相機，而不是最高端的相機，他們的手機從價格到利潤率都不及華為(如果不考慮芯片短缺的影響)。

  這是一個很好的案例，體現了華為的偉大之處，讓我們知道了企業戰略的重要性，驗證了那句話——戰術的勤奮永遠也彌補不了戰略的拙劣。道理雖然講清楚了，但問題是，歷史不可逆轉，接下來中國還能出幾個華為呢?

  在這樣一個人人都在喊要從低成本向高價值轉型的年代，我們采購需要冷靜思考的是，我們到底應該怎么做呢?

  — 2 —價值選擇論

  我們要清醒的知道，供應鏈管理的主要職能是降本增效。在提升價值的話題上，供應鏈管理的貢獻是有限的，往往是扮演協作者的角色，而不是主導者。

  華為手機的華麗轉身并不是因為采購部想要與徠卡相機合作，而是公司高層的魄力和決策。因此，采購要緊跟企業戰略，要清楚的知道是華為公司把價值引入供應鏈，給了供應鏈從成本到價值轉型的機會，而不是供應鏈把價值引入華為公司。

  千萬不要本末倒置，也就是說，如果你的公司的供應鏈是注重成本的，采購只能堅持選擇低價，只不過要把無法完成交付的供應商提前排查出來，在詢價之前剔除出去。此時，任何選擇所謂的高價值且高價格供應商的行為都是玩火，有可能讓你的公司因失去成本競爭力而被市場淘汰，看不到轉型成功的那一天。

  講了這么多，無非是說采購在“價值選擇論”面前不要斷章取義，不切實際的改變自己的價格策略，選擇高價格。既然這樣，那么問題隨之而來，我們到底應該怎么持續的為企業創造價值呢?

  — 3 —優化供應商

  我們需要搞清楚，對于某一個品類，我們到底需要與幾家供應商合作。

  這就如同分蛋糕。如果你拿一塊蛋糕分給五十個小朋友，每個小朋友只能分到一小塊，沒有小朋友會感激你。如果只是這樣，還算好結果。如果這塊蛋糕分得不均或者不合理，還會引起絕大多數小朋友的反感，得不償失。

  這里就體現了兩個問題：

  1、蛋糕分給幾家供應商最合理?

  2、按照什么規則分蛋糕最合理?

  “五十個小朋友”隱喻了很多公司供應商管理的現狀，就是供應商不夠集中，合格供應商一大堆，形成了長長的尾巴。因為占供應商的銷售比例太低，你會發現至少80%的供應商不重視你的公司的業務。所以你的公司又走回了老路，就是供應商不忠誠，無法持續產生價值。

  因此，對于絕大多數的采購來說，目前急需解決的問題是優化供應商數量，使之更加集中。怎么優化?是一刀切把這些長尾巴的供應商全部剔除嗎?

  — 4 —如何優化

  這么做肯定錯了，因為又走回了“短平快”管理的老路，是舊時代的領導方式。新時代的采購人要懂方法、會分析。

  首先我們需要使用卡拉杰克矩陣將所有品類歸納為戰略、瓶頸、杠桿和非關鍵這四類。

  這也意味著對于每一個類型的品類來說，對于供應商的數量有不同的考量，如下表所示。

  供應商的數量及其不同的考量

  經過這樣的梳理，你會發現供應商的數量很有講究，不能隨意開發，一定要按照既定的方針執行。

  當你有了合理的供應商數量，恰當的供應商關系，你就會從不同類型的供應商處獲得源源不斷地降本或增值服務，在這個強調供應鏈轉型的新時代，持續為企業創造價值。

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