01
做銷量，也做利潤有銷量的產品沒利潤，有利潤的產品沒銷量。此事古難全。廠家對經銷商的抱怨往往是銷量增長問題，經銷商對廠家的抱怨卻是利潤問題居多。經銷商完成了廠家的銷量目標，利潤卻沒達到經銷商的預期，甚至白干了一年。經銷商接受不了。經銷商的盈利問題，到底是經銷商單邊問題還是廠商共同的問題?
廠商博弈中有互相甩鍋，但一定是共同問題。經銷商的利潤管理有個演變過程。早期的銷量管理等同于利潤管理，賣的越多利潤越多。這是利潤管理的直覺階段，靠老板本能和常識就解決了。在這個階段，如果偶爾遇到某年經銷商利潤普遍偏低，廠家會對經銷商進行利潤補償。比如，年底增加幾個點返利，或者承擔點市場費用。
但是，基本沒有利潤管理。但利潤問題很屌詭。規模小的時候賺錢，做大了卻賠錢了。這是廣泛存在的現象。因為全社會的盈虧平衡點提高了。后來渠道費用復雜化，過大的渠道政策，造成了跨區域竄貨，嚴重影響渠道利潤。加上臨期品大量侵蝕利潤，經銷商利潤管理需要財務人員參與，經銷商利潤管理進入專業化階段，有的大商每月要開財務分析會。
現在內卷嚴重，銷量增長困難，費用剛性化，從銷量和費用中解決利潤問題，普遍較難。因此，廠商博弈越購買方越厲害。那么，就要從銷量和利潤之外發現影響經銷商利潤的影響因素。這個階段，利潤是設計出來，是戰略管理出來的。
個別經銷商的利潤問題，責任可能在經銷商自身;一個廠家經銷商普遍的利潤問題，責任一定在廠家;各行業經銷商面臨的共同問題，解決方法在新思維。解決經銷商的利潤問題，已經不是經銷商單邊能解決的了，要靠廠商共同設計、管理。
02
利潤是管理出來的
廠家的目標多元，特別是大品牌，可以承受某個領域短期甚至長期的虧損。但是，經銷商是生意人，生意人是典型的利潤導向，很難承受超過一年時間的虧損。當然，經銷商的利潤管理難度很大，有下列幾個原因：
一是經銷商在廠商博弈中，習慣性說“不賺錢”。“狼來了”說的次數多了，廠家就麻木了。
二是部分經銷商缺乏系統的財務管理系統，所謂的“賠錢”沒有依據。
三是經銷商的“品牌組合”是基本套路，拿大牌引流，拿白牌賺錢。反過來卻說“大牌不賺錢”，經銷商這種戰術性虧損套路搞多了，廠家不認賬。
四是中國的渠道流通，大品牌的價格透明度太高，經銷商拿大牌賺錢，渠道控盤難度很大。
五是經銷商的利潤是算出來的，不是管理出來的。等到算賬虧損時，已經晚了。廠家只有補償一種方式了。
眾生畏果，菩薩畏因。
盈虧是果，因是什么?大眾產品渠道“大水漫灌”時期，盈虧的因果簡單明了：有銷量就有利潤。但是，當沒有銷量也沒有利潤的時候，利潤管理就不再簡單等同于銷量管理了。
03
利潤從何而來?
20年前，深度分銷剛在中國推行時，我就提出過“營銷三部曲”，當時不少讀者印象深刻。
營銷三部曲是：單品突破，產品豐富(長尾產品)，產品結構。營銷三部曲，既是營銷本身的進化與深化，也是利潤增長三部曲。對應的是三種贏利模式：規模利潤，長尾利潤，結構利潤。
這三種模式，說是廠家的利潤來源，還不如說是經銷商的利潤來源更確切。因為廠家除上述三大來源外，還有產業鏈利潤。在內卷嚴重的對抗性競爭狀態下，任何單一的盈利模式都不可靠，競品都有干擾措施。但是，如果三種贏利模式成為一種穩定的利潤結構，相互支撐，就完全不同了。
某一種贏利模式受影響時，另外兩種贏利模式可以相互響應。
某一階段，或許某種贏利模式是主流，另一個階段，可能另一種贏利模式成為主流。縮量時代，用規模賺錢的路已經堵死，那么，就需要開辟新的利潤途徑。經銷商從做銷量到做產品豐富度(大量長尾產品)，到做產品結構。銷量與利潤共享，就有解決辦法了。當然，同時做到上述三點非常困難。正因為困難，大家做不到，做到了才賺錢。
賺錢的能力，實際上是能力的稀缺性決定的。本文再次梳理一下營銷三部曲，以及背后隱含的利潤模式。
04
單品突破，規模利潤
規模利潤這個概念很好理解，但很難理解透徹。
規模做大了，分攤固定費用。增量產生的毛利就是凈利。這是規模利潤的邏輯。
但是，企業規模的發動機是什么?是大單品。一個企業要想做大規模，首先要做大單品。做大單品，不是只做一個單品，而是把資源集中投入在一個單品上，從而起到帶著作用。比如，康師傅的厲害，就是有“紅燒牛肉面”這個大單品，一個大單品的銷量就相當于第二名的總量。這是行業老大的壓倉石。
統一的品牌力很厲害，但在2008年之前沒有大單品，銷量始終難做起來。后來，做成功了“老壇酸菜”這個大單品，才帶動了統一方便面系列產品的銷售。
很多人有個錯覺，品牌是抽象的。其實，大單品才是品牌的載體，如果消費者想到品牌，卻想不起大單品，那么，品牌很難帶動銷量增長。在《中國式營銷》中，我與金煥民老師把品牌演進圖譜總結為：聲譽產品→產品聲譽→品牌聲譽→企業聲譽。聲譽產品，就是能夠產生品牌力的大單品。
當企業做成功多個大單品，就具備了產品聲譽，并且產品聲譽可以變為品牌聲譽。乳制品行業龍頭有個慣例。一款大單品，不能形成100億的銷量，就應該重新培育新的大單品。伊利的厲害，就在于它有幾款200億、100億的超級大單品。蒙牛也是如此邏輯。大單品產生在主流價格帶。
但是，主流價格帶是不斷變化的，所以，企業的大單品也是在不斷變化的。大單品從哪里來?從市場實踐中賽馬，“見苗澆水”。比如，“老壇酸菜”之所以被統一選成了大單品，就是在市場中自然冒頭了，在沒有政策支持的情況下，成為銷量前三名。一旦被選為大單品，所有政策“力出一孔”，做成全國性大單品就不會犯錯。
05
長尾產品，長尾利潤關注大單品的企業多，關注長尾產品的不多，甚至有人認為長尾是中小企業聚集之地。恰恰相反，大品牌贏利的隱蔽性，就在長尾利潤。產品豐富，對應的贏利模式是“長尾利潤”。什么是長尾利潤?首先，長尾就是一堆銷量不大，競品不關注的產品。但是，銷量不大，不代表總量不大。
只要長尾足夠豐富，總量還是很大的。這就是產品豐富的好處。有了大單品，為什么需要長尾產品呢?這是因為大單品存在悖論。一旦成為大單品，也就成為競品的“標靶”，競品總是以大單品作為打壓對象。比如，出品相似的產品，價格干擾，政策干擾。這種干擾有好處，比如，有“抬轎”的作用，越發顯得大單品的影響力大了。
但副作用也明顯，就是頻繁應對競品干擾，利潤在此過程中流失了。競品的干擾，無論是否應對，競品總有收獲。如果不應對，那么，競品成功了;如果出招應對，那么，即使競品不成功，也起到了“以小博大”的效果。因此，當大單品成功后，廠家和經銷商要做的工作，就是增加長尾產品的比例，降低大單品的比例。
銷量越分散，競品應對越困難。長尾產品的價值，一是因為每款產品銷量不大，隱蔽性好，競品不會干擾，從而贏利穩定，利潤有保障;二是長尾產品足夠多，競品找不到“標靶”，打壓任何一款長尾產品的價值都不大，從而市場影響不佳。產品怎么豐富呢?圍繞大單品豐富。既借大單品的光，也與大單品有區別。
但是，在長尾產品中要特別注意一種現象，就是廠家在長尾產品足夠多，但每個市場卻不多。企業需要的長尾產品，一是每個市場的長尾足夠長;二是長尾產品占比大致一定份額。大單品怎么與長尾產品在營銷上呼應?在競爭最激烈時，一定要運用大單品，快速響應，哪怕損失利潤也要保銷量;在正常狀態下，一定要在長尾產品上下功夫，積攢足夠的利潤源，保證在關鍵時刻，沒有大單品的利潤也有利潤來源。如果沒有足夠比例的長尾產品，一定會在競爭激烈時，發生大單品獨木難支的現象。前面提到過，長尾利潤有很強的隱蔽性、穩定性。
這正是長尾利潤不受關注，且競品無招決定的。
06
產品升級，結構利潤任何時候都有結構，結構就是價格帶的寬度。如果把產品結構分為低中高三檔的話，低端是防火墻。哪怕是大品牌，也經常在低端上搞“無價無貨”的低端結構，就是要把價格防火墻筑牢。低端的另一個價值是打通渠道，分攤費用，養住人員。中檔(大眾)產生規模，規模產生利潤。這是大家熟悉的概念，在此不多講。高檔產生形象，而且今天的高檔就是明天的大眾。所以，高檔也是戰略布局。統一推出老壇酸菜時，同時推出另一款高檔產品“湯達人”。競品也推出了同類型產品，但是，湯達人并沒有上量，但是在2016年爆發了。現在，湯達人也只算是大眾產品了。
記得在某頭部快銷品任職時，老板給銷售提出兩個指標：一是銷售增長率，每年30%;二是結構調整率，每年5%的(高端)結構調整。結構利潤最大的問題是，用大眾產品的利潤率做高端產品。不敢加價，頻繁促銷，搞鋪貨率。最后形成既無銷量也無利潤的現象。
07
利潤模式，廠商共享
2013年之前，大單品模式幾乎支撐了多數企業。
因為在2013年至2016年快消品行業總量封頂之前，銷量一直處于增長狀態。每一輪銷量增長所產生的費用，都會被銷量增長攤薄。所以，即使毛利下降，利潤仍然是增長的。
在上述環境下，通過大單品做大規模形成利潤，不存在障礙。
當然，也讓部分企業上癮，形成了對大單品的依賴。當規模利潤無法持續時，還對規模利潤模式幸存指望。這是最近幾年存在的問題。2016年后，相當多的企業醒悟了，堅決做結構。現在只要是結構利潤為主的企業，廠商利潤都比較好。環境變化產生的問題，需要體制性解決方案。
中國渠道的廠家管理的延伸，個別經銷商的問題，可能根源在經銷商。經銷商整體的問題，根源在廠家。廠家的贏利模式，除上述三大贏利模式外，還有供應鏈贏利模式，而且供應鏈贏利模式還可能是利潤的主要來源。總之，廠家的利潤源比較多。如果經銷商只有單一的大單品贏利模式的話，廠家關系一定問題頻出。因此，廠家主導經銷商的贏利模式，一定是大廠要考慮的問題。廠家的贏利模式怎么傳遞到經銷商?一定通過業務銷售隊伍體系。因此，廠家對業務員的考核，也要考慮這方面的因素。
近幾年，優秀的經銷商對利潤的關注度比較高，經銷商對業務員的考核中，利潤占比越來越高。有的占比高達一半。對于廠家來說，經銷商考核業務員利潤，既是好事，也可能對廠家不利。說是好事，經銷商終于自主考慮利潤了。說是不利，經銷商業務員的利潤導向，不一定對廠家有利。
08
利潤的布局
20年前，有銷量就有利潤。因此，不論企業大小，利潤都還不錯。因而，多數只考慮銷量，不考慮利潤結構。
我當時提出銷量三大來源，以及三大來源相對應的工作，就是希望廠家提前布局。所謂布局，就是以終為始，遲早要做的事，提前做，順帶做。在不重要的時候，在大家都不重視的時候，不花代價，少花代價。任何一件事情的成功，離不開兩大資源：一是人力和資金的投入;
二是時間資源。提前布局，順帶做。這是對時間資源的利用。
只有提前做，才容易順帶做。等到迫切需要的時候，只能短期內投入大量人力、資源專門做。戰略與戰術的關系，在利潤模式布局上也能夠體現。一是以終為始，提前布局;二是戰術的積累成戰略。經銷商的利潤問題，似乎是經銷商的問題。但是，在中國渠道環境下，也是廠家的利潤管理問題。
因為中國渠道，其實是廠家管理的延伸。越是大品牌越是如此。利潤管理，有一個時間段就是銷量管理問題，特別是在大眾產品銷量快速增長階段。把銷量管理等同于利潤管理，造成了廠家忽視經銷商利潤管理的傾向。更何況，很多經銷商財務體系不健全，利潤管理無從下手。過去，廠家與經銷商普遍屢有在利潤上產生矛盾的時候，往往以廠家普遍“讓利”，或承擔費用的方式解決。
但是，近幾年由于大眾產品銷量封頂而形成的利潤萎縮，大眾產品嚴重的內卷贏利變得困難時有銷量無利潤，或銷量增長利潤下降成為常態時，讓廠家對經銷商利潤管理成為一個課題。
廠家與經銷商在利潤上有差別，廠家的目標多元，經銷商就是典型的利潤導向，連續二三年不賺錢，經銷商肯定不干。廠家對經銷商的利潤管理，要從三方面入手：一是經銷商利潤從何而來?這里只講開源，不講節流問題;二是廠家如何管理經銷商利潤;三是新利潤模式如何提前布局的問題。
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