已經(jīng)有如此多的技術(shù)和智慧應(yīng)用于改善供應(yīng)鏈績效，網(wǎng)點(diǎn)銷售模式給了公司聽取客戶聲音的機(jī)會，電子數(shù)據(jù)交互可以使我們在供應(yīng)鏈的各個(gè)階段聽到這個(gè)聲音，并采用靈活的生產(chǎn)、自動化倉儲、快速的物流交付做出響應(yīng)。很多新的概念，如快速響應(yīng)、高效消費(fèi)者響應(yīng)、精準(zhǔn)響應(yīng)、大規(guī)模定制化生產(chǎn)、精益制造、敏捷制造等為采用新技術(shù)提高生產(chǎn)力提供了新的模型。

  然而，許多供應(yīng)鏈的表現(xiàn)從來沒有這么差過。在某些情況下，成本已經(jīng)上升到前所未有的水平，因?yàn)楣?yīng)鏈合作伙伴之間的敵對關(guān)系以及失調(diào)的商業(yè)活動比如過于依賴的降價(jià)促銷。一項(xiàng)關(guān)于美國食品業(yè)的最新研究成果表明，供應(yīng)鏈合作伙伴之間很差的協(xié)作性每年會造成300億美元的損失。在許多其它產(chǎn)品的供應(yīng)鏈中，由于預(yù)測需求的失誤，導(dǎo)致很多商品過剩和很多商品短缺。一家連鎖百貨超市經(jīng)常不得不采取降價(jià)的方式來清除那些沒人要的東西，同時(shí)又有四分之一的顧客會空手離開超市，因?yàn)樗麄兯枰纳唐肥劭铡?/span>

  為什么沒有新的思想和技術(shù)來改善這種現(xiàn)狀呢?因?yàn)楣芾碚呷狈σ粋€(gè)框架模型來確定最適合公司現(xiàn)狀的供應(yīng)鏈管理模式。在食品、時(shí)裝、汽車等不同行業(yè)，經(jīng)過我對供應(yīng)鏈問題十多年的研究和咨詢，我現(xiàn)在已經(jīng)能夠設(shè)計(jì)出一個(gè)框架模型，幫助管理者理解他們產(chǎn)品的真實(shí)需求，并設(shè)計(jì)出最適合的供應(yīng)鏈來滿足這一需求。

  制定有效供應(yīng)鏈策略的第一步就是，考量公司產(chǎn)品的真實(shí)需求。需求的很多方面都很重要，例如產(chǎn)品生命周期、需求的可預(yù)測性、產(chǎn)品的多樣性、交期和服務(wù)的市場標(biāo)準(zhǔn)(入庫產(chǎn)品需求被滿足的程度)。但我發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有需求計(jì)劃模式的基礎(chǔ)上有一種新的分類模式，那就是：要么是功能型產(chǎn)品，要么是創(chuàng)新型產(chǎn)品，而且這兩種類別的供應(yīng)鏈差別很大。許多供應(yīng)鏈問題的根本原因就是產(chǎn)品類型和供應(yīng)鏈類型不匹配。

  你的產(chǎn)品是功能型的還是創(chuàng)新型的?

  功能型的產(chǎn)品包括人們在各種零售渠道購買的大眾產(chǎn)品，比如從商店和加油站購買的物品。這些產(chǎn)品可以滿足人們最基本的需求，并不會隨著時(shí)間的推移發(fā)生太大的變化，這些產(chǎn)品有穩(wěn)定、可預(yù)見的需求和很長的生命周期，產(chǎn)品的穩(wěn)定性會導(dǎo)致競爭，使得產(chǎn)品利潤較低。

  為了避免低利潤，許多公司會導(dǎo)入時(shí)尚和技術(shù)的元素，以給他們的顧客一個(gè)額外的理由來購買他們的產(chǎn)品。時(shí)尚服飾和個(gè)人電腦是最好的例子，我們也看到了最少期待卻非常成功的產(chǎn)品創(chuàng)新。例如在傳統(tǒng)的功能型類別的食品行業(yè)，有這樣一些公司，如Ben&Jerry’s 、Mrs.Fieds，還有星巴克咖啡公司，已經(jīng)嘗試以設(shè)計(jì)師的品味以及創(chuàng)新的理念獲得競爭優(yōu)勢。Century Products公司，兒童汽車座椅的領(lǐng)導(dǎo)者，是另一家在功能型產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新的公司。一直以來直到90年代初，Century Products公司都在賣它們的功能型座椅。后來它們用明艷多彩的面料設(shè)計(jì)了一款新型座椅，在撞擊中可以通過移動吸收能量來保護(hù)坐在其中的孩子，被稱為智能移動的座椅，設(shè)計(jì)如此新穎卻賣不出去，直到政府關(guān)于汽車座椅不能移動的強(qiáng)制安全標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化。

  雖然創(chuàng)新可以使公司獲得更多的利潤空間，但是非常新奇的創(chuàng)新產(chǎn)品會使產(chǎn)品的需求變得不可預(yù)測。此外，它們的生命周期短，經(jīng)常就只有幾個(gè)月，創(chuàng)新產(chǎn)品享受的競爭優(yōu)勢不斷被模仿者所侵蝕，這被迫使公司必須不斷地創(chuàng)新。產(chǎn)品短暫的生命周期和此類產(chǎn)品的多樣性，加重了其需求的不可預(yù)測性。

  把科技和創(chuàng)新聯(lián)系在一起聽起來很奇怪，創(chuàng)新成功在于在某些方面它們改變了消費(fèi)者的價(jià)值觀和生活方式。例如在市場上獲得成功的IBM的Thinkpad，在鍵盤中央加入了新穎的光標(biāo)控制，使用戶采用不同尋常的方式與鍵盤進(jìn)行交互。這種新穎有爭議的設(shè)計(jì)使IBM內(nèi)部的經(jīng)理們很難相信客戶對這種光標(biāo)控制的狂熱，從而低估了產(chǎn)品的需求，導(dǎo)致Thinkpad在一年多的時(shí)間內(nèi)供應(yīng)不足。

  由于高利潤和易變的需求，創(chuàng)新型產(chǎn)品需要一種完全不同于傳統(tǒng)的那種穩(wěn)定、低利潤的供應(yīng)鏈。為了理解這種差異，有一點(diǎn)必須認(rèn)識到，那就是供應(yīng)鏈扮演著兩種不同的功能：一種是基本功能，一種是市場調(diào)節(jié)功能。供應(yīng)鏈的基本功能是顯而易見的，包括從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)榱悴考⒃骷罱K成為成品，并將它們從供應(yīng)鏈的某一點(diǎn)運(yùn)輸?shù)搅硪稽c(diǎn);供應(yīng)鏈中不可見卻同等重要的就是市場調(diào)節(jié)功能，市場調(diào)節(jié)的目的是確保供應(yīng)鏈送達(dá)的多樣化的產(chǎn)品能夠與顧客想要購買的產(chǎn)品相匹配。

  這兩種功能產(chǎn)生的成本差別很大。基本功能的成本是生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本和庫存成本。市場調(diào)節(jié)的成本升高，在于當(dāng)供應(yīng)超過需求，產(chǎn)品不得不虧損銷售;或者供應(yīng)小于需求，失去銷售機(jī)會和不滿意的顧客。

  功能型產(chǎn)品可預(yù)測的需求使市場調(diào)節(jié)更加容易，因?yàn)楣?yīng)和需求之間可以近乎完美的匹配。因此做此類產(chǎn)品的公司可以完全專注于最小化基本成本，給一個(gè)最基本的臨界目標(biāo)，所以大部分功能型產(chǎn)品都是價(jià)格敏感的。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司通常會制定一個(gè)完成成品的時(shí)間表，并承諾至少在接下來的這個(gè)月能夠達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。鎖定時(shí)間表，公司使用制造——資源——計(jì)劃軟件，用來安排訂貨，生產(chǎn)和產(chǎn)品交付，并使供應(yīng)鏈的庫存最小化，最大化生產(chǎn)效率。在這種情況下，供應(yīng)鏈中的信息在供應(yīng)商、生產(chǎn)商和零售商中流動，通過協(xié)調(diào)它們的活動以最低的成本滿足確定的需求。

  這種做法對于創(chuàng)新型產(chǎn)品是完全錯誤的。創(chuàng)新型產(chǎn)品不確定的市場反應(yīng)增加了供應(yīng)過剩或供應(yīng)短缺的風(fēng)險(xiǎn)。高利潤率和為確定市場份額對新產(chǎn)品的早期銷售的重要性增加了供應(yīng)短缺的成本。短生命周期的商品，增加了產(chǎn)品冗余和過剩庫存的風(fēng)險(xiǎn)。因此創(chuàng)新型產(chǎn)品占主導(dǎo)作用的市場調(diào)節(jié)成本是經(jīng)理們需要關(guān)注的，而不是基本成本。

  在這樣的環(huán)境中，最重要的是，在新產(chǎn)品的短暫生命周期中，閱讀早期的銷售數(shù)據(jù)或者了解市場信號并做出快速的響應(yīng)。在這種情況下，至關(guān)重要的信息流不僅僅發(fā)生在供應(yīng)鏈內(nèi)部也發(fā)生在市場外部到供應(yīng)鏈內(nèi)部。關(guān)于庫存和產(chǎn)能的重大決策并不是成本最小化，而是確定在供應(yīng)鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)定位庫存和產(chǎn)能以應(yīng)對需求的不確定性。而且對供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是速度和柔韌性，而不是低成本。

  Sport Obermeyer和Campell Soup 這兩家公司可以例證兩種環(huán)境下不同目標(biāo)、不同市場舉措的差異性。Sport Obermeyer公司是時(shí)尚滑雪服的主要供應(yīng)商，每年95%的產(chǎn)品為最新設(shè)計(jì)，其需求預(yù)測的錯誤率高達(dá)200%。由于零售旺季只有幾個(gè)月的時(shí)間，如果公司錯誤的估計(jì)了市場則很少有時(shí)間作出反應(yīng)。

  與此相反，Campell Soup公司每年只有5%的產(chǎn)品是新產(chǎn)品。現(xiàn)有銷售的產(chǎn)品，大部分已在市場上多年，具有很強(qiáng)的可預(yù)測性，可以使Campell公司取得近乎完美的服務(wù)水平，能夠滿足98%以上的現(xiàn)貨產(chǎn)品需求。即使有一些新的產(chǎn)品也容易管理，他們有一個(gè)月的補(bǔ)貨時(shí)間，最短的市場生命周期為六個(gè)月。當(dāng)發(fā)布新產(chǎn)品時(shí)，Campell公司可以準(zhǔn)備足夠多的存貨來應(yīng)對第一個(gè)月最樂觀的需求預(yù)測。如果銷售火爆，在倉庫售空之前可以生產(chǎn)出更多的商品。如果賣得不好，最壞的情況，六個(gè)月的生命周期內(nèi)足以賣掉多余的庫存。

  兩種環(huán)境下的目標(biāo)和舉措是如何產(chǎn)生差異的?Campell公司已經(jīng)達(dá)到了很高的服務(wù)水平，市場調(diào)節(jié)成本只有很小的提升空間。因此，當(dāng)該公司在1991年推出一個(gè)叫做連續(xù)補(bǔ)給的供應(yīng)鏈方案，目標(biāo)是提高基本成本的效率，它實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)：庫存周轉(zhuǎn)率是零售預(yù)測的兩倍。與之相反，Obermeyer公司對需求的不確定性導(dǎo)致很高的市場調(diào)節(jié)成本，表現(xiàn)在因樣式缺失導(dǎo)致的銷售損失，還有就是因售空庫存不足錯失的銷售機(jī)會。Obermeyer公司供應(yīng)鏈努力的目標(biāo)就是通過增加速度和靈活性來減少這些損失。

  雖然功能型和創(chuàng)新型產(chǎn)品，以及對市場的基本效率和響應(yīng)是如此的明顯，我發(fā)現(xiàn)很多公司糾結(jié)于這方面的問題，這可能是因?yàn)閷τ谕粋€(gè)商品，可能既是功能型的也是創(chuàng)新型的。例如，個(gè)人電腦、汽車、服裝、冰激凌、咖啡、餅干、兒童座椅可以被當(dāng)做是提供基本功能的產(chǎn)品或者以創(chuàng)新的形式存在。

  通過產(chǎn)品策略，可以使一家公司很容易地從功能型轉(zhuǎn)化到創(chuàng)新型，卻并沒有使公司意識到所有的事情已經(jīng)變了。接著經(jīng)理們注意到服務(wù)水平的下降、未售出商品的庫存開始增加。當(dāng)發(fā)生這些事情的時(shí)候，他們看看競爭對手，渴望沒有改變他們的產(chǎn)品策略，公司仍然有很低的庫存和很高的服務(wù)質(zhì)量，他們甚至?xí)趤砥渲幸粋€(gè)公司的物流副總，理性地認(rèn)為，如果我們聘用了這樣的物流人才，我們也可以有低庫存和高服務(wù)。新的副總裁會基于他/她的過去的環(huán)境來設(shè)計(jì)一個(gè)改善的計(jì)劃：削減庫存，施壓于市場，將預(yù)測變得更確定，制定方案以消除不確定性，并對供應(yīng)商建立一個(gè)嚴(yán)格的JIT及時(shí)交貨的時(shí)間表。最糟糕的是，他或她成功執(zhí)行了這個(gè)計(jì)劃，雖然這個(gè)計(jì)劃完全不適合這個(gè)公司目前面臨的無法預(yù)測的環(huán)境。

  設(shè)計(jì)理想的供應(yīng)鏈策略

  對于很多公司而言，采取正確的策略，首先應(yīng)該明確他們的產(chǎn)品到底是功能型還是創(chuàng)新型。我遇到的大部分經(jīng)理意識到產(chǎn)品有可預(yù)見的需求和不可預(yù)見的需求：不可預(yù)見的需求使供應(yīng)變得頭疼。對于那些不太確定或者想確認(rèn)他們直覺的經(jīng)理們，幫助經(jīng)理們對產(chǎn)品歸類。

  下一步就是確定他們公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)腔镜男市凸?yīng)鏈還是對市場進(jìn)行快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈。

  在確定產(chǎn)品的屬性和供應(yīng)鏈管理的優(yōu)先級后，經(jīng)理們可以采取矩陣來制定最優(yōu)的供應(yīng)鏈策略。矩陣的四個(gè)象限代表產(chǎn)品和優(yōu)先事項(xiàng)的四種可能的組合。

  通過矩陣描繪出對于產(chǎn)品族中需求計(jì)劃的本性和供應(yīng)鏈的特性，經(jīng)理們可以發(fā)現(xiàn)公司采用的供應(yīng)流程是否匹配產(chǎn)品的類型：對于功能型產(chǎn)品采取講求效率的流程;對于創(chuàng)新型產(chǎn)品采取快速響應(yīng)的流程。公司對創(chuàng)新型產(chǎn)品采取講效率的供應(yīng)鏈和對功能型產(chǎn)品采取講響應(yīng)的供應(yīng)鏈都是有問題的。

  可以理解很少有公司在左下方的單元格。大多數(shù)公司在導(dǎo)入功能型產(chǎn)品的時(shí)候意識到他們需要一個(gè)追求效率的供應(yīng)鏈。如果功能型產(chǎn)品停留時(shí)間過長，公司經(jīng)理們一般有好的意識來保證供應(yīng)鏈的高效性。但是，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們處于右上角的單元格卻沒有意識到，我將簡要的探討一下這個(gè)原因。處在這個(gè)位置而并沒有意識到的原因很簡單：任何生產(chǎn)創(chuàng)新型產(chǎn)品的公司從投資改善供應(yīng)鏈響應(yīng)中得到的回報(bào)比投資改善供應(yīng)鏈效率得到的回報(bào)要高很多。對于這樣的公司，每一美元投資用于增強(qiáng)供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力，如因供需不平衡導(dǎo)致的脫銷成本和被迫清庫存的成本，公司會收割超過一美元的投資。考慮一個(gè)典型的創(chuàng)新型產(chǎn)品，利潤貢獻(xiàn)率為40%，平均缺貨率為25%。由于缺貨導(dǎo)致的利潤損失是巨大的：40%×25%=10%的銷售額，這個(gè)數(shù)字經(jīng)常會超過公司的稅前利潤。

  因此從減少脫銷缺貨和庫存過剩中獲得的投資回報(bào)是如此的巨大，以至于那些聰明的在供應(yīng)鏈的響應(yīng)上進(jìn)行投資的進(jìn)取公司都發(fā)現(xiàn)了這樣的事實(shí)：為供應(yīng)鏈響應(yīng)進(jìn)行投資是在為他們自己花錢。例如康柏公司，決定繼續(xù)生產(chǎn)多樣化、短生命周期的電路板，而不是外包給其它低成本的亞洲國家，因?yàn)楸镜厣a(chǎn)增加了公司的靈活性、縮短了交貨時(shí)間。World Company是日本一家領(lǐng)先的服裝生產(chǎn)商，產(chǎn)品的基本款是在低成本的中國工廠生產(chǎn)的，但保存了在日本生產(chǎn)更流行款式的工廠，便于以快速響應(yīng)的優(yōu)勢抵消高勞動力成本的缺點(diǎn)。

  然而這種邏輯并不適用于功能型產(chǎn)品。一個(gè)利潤貢獻(xiàn)率為10%平均缺貨率為1%的產(chǎn)品意味著失去的利潤僅占銷售額的0.1%，這是一個(gè)可以忽略不計(jì)的成本，投資并不確保可以提高響應(yīng)性。

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