4月同比增長40.89%，5月同比增長61.06%，6月同比增長54.56%……這是圓通近3個月以來的業務量表現。如果我們將時間放更長一些，從年度表現看，2019年，圓通業務量91.15億件，同比增長了36.78%，而且成本管控能力不斷增強，2019年單票中心操作成本同比降低了17.12%，單票運輸成本同比降低了13.43%。

  這些數據，不禁讓人感嘆：那個“能打”的圓通又回來了。

  01

  圓通的抉擇：

  兩個方向，一個突破口

  相比于外界對近來圓通業務量高增長的關注，圓通方面的態度顯得更平和。“快遞企業的競爭也不能僅看一兩個月的數據，最終要看是不是良性、健康、可持續的發展。只依靠價格戰或只是階段性增速高，都不可持續，快遞企業的競爭最終還是綜合能力的競爭。”

  在潘水苗看來，如今的中國快遞業正從龍頭競爭邁向寡頭競爭。而要從龍頭競爭邁向寡頭競爭，路徑有兩種，一種是資本層面的整合，比如收購、兼并， UPS、FedEx走的正是這條道路。但這條道路卻不太適合中國快遞的特殊情況：中國快遞業以加盟制企業為主，加盟制下的網絡網點是總部與加盟商一起努力做起來的，網點是有估值的，加盟商是獨立的經濟體，當兩家加盟制企業整合，加盟網絡的區域會高度重合，收購兼并難度高。

  于是，中國快遞走向了另一條道路：價格戰。雖然價格戰不是最終取勝的手段，但卻是加速行業分化，讓行業快速從龍頭競爭邁向寡頭競爭的途徑。

  面對這樣的行業背景，圓通速遞如何直面競爭?又如何提升競爭力?潘水苗給出的答案是：“以服務質量和成本管控為方向，以全面數字化轉型為突破口，將把企業管理的顆粒度做到最細，到人到崗。”

  1.數字化轉型

  事實上，成本管控與服務質量，每家企業都在做，關鍵是用什么方法，圓通選擇的路徑是全面的數字化轉型，在圓通方面看來，“快遞行業是最有條件實現全程的可視化、數字化的行業。”

  于圓通而言，“數字化轉型”這5個字也不是“空中樓閣”，在其總部，《物流指聞》也看到了實實在在的成果：一部手機，可以查看全國各地中心、車輛、網點乃至每個工位、每個包裹的實時情況。不僅有當下的數據，也有往年的表現與今年的目標，有實時數據，也有圖表形象展示，達到了所謂的“企業管理的顆粒度做到最細，到人到崗”的目標。

  這一成果離不開一個重要的推動者——圓通速遞總裁潘水苗。這位去年4月上任的新總裁，大學與研究生學了7年的自動化，而后又操盤過上市公司，做過投資人，專業、管理、資本，三者皆通。

  潘水苗說，他上任圓通總裁后，其中一個重要工作就是推動圓通信息化建設，并為此提出了四個方向：數字化、移動化、實時化、可視化。在開發方向上，全部圍繞移動端做信息化系統，只有極個別功能在PC端。在開發流程上，調整和轉變管理思路，引入互聯網思維，采用迭代、漸進式的開發方法，信息系統根據業務發展需求，實現及時迭代更新，不僅開發效率大大提升，而且更加貼近業務。

  2.服務質量

  潘水苗上任總裁后，另外一個重要舉措是提出將“提升服務質量”作為圓通的競爭戰略。在其看來，快遞行業的本質特點是服務業，就一定要從服務質量做突破。

  而數字化轉型，也讓服務質量首先受益：相比于傳統的結果管控方式，數字化轉型帶來了過程管控的新方式。

  據介紹，圓通金剛核心系統已覆蓋攬收、中轉、派送、客服等全業務流程以及總部日常監控與管理的各方面，實現了快件狀態全程可視化。在此基礎上，加之大數據分析，實現了對快件的主動跟蹤和及時預警。相比于以往問題出現進行事后管控，現在是主動發現并及時處理問題，在客戶投訴前盡可能把問題解決，客戶滿意度明顯改善。

  數字化帶來的另外一個效果是更加了解客戶需求后提供精準服務。比如派送，客戶需求是個性化的，有的需要送貨上門，而有些則傾向于自提。圓通通過大數據及對用戶評價的記錄，對用戶需求進行標記，從而滿足個性化需求：如果用戶要求上門服務，系統就會設置必須提供驗證碼才能簽收。

  當然受益的也不止收件人，圓通“客戶管家”功能也在助力于商家，通過這一功能，商家不僅可以查看流向，基于圓通的全鏈路管控也可以及時發現問題，并且可以和出現問題的任一環節直接聯系，客戶、網點與總部融合更加緊密。

  3.成本管控

  服務質量之外，快遞企業競爭的另一個重點是價格，而價格戰背后正是成本之爭。對于快遞企業而言，運輸及派送成本與操作成本是最大的兩項成本，由于數字化轉型的推進，圓通這兩項成本正在快速下降。

  通過數字化建設，實現公司、各省管理區、樞紐轉運中心及加盟商業務運營數字化、可視化、移動化管理。“將成本管控的顆粒度做到每一輛車、每一個工位，質量管控落實到每一個人，每一個問題都要細化到最小的顆粒度”。

  以運輸成本為例，圓通運輸成本大大下降，固然有小車換大車，產品結構改善等原因，也離不開裝載率提升的因素。通過圓通內部信息平臺，《物流指聞》不僅可以看到裝載數據與往年的對比，也可以看到各條線路表現情況。“哪條線路有問題我們可以馬上發現。以前如果沒有這樣的工具，人員就必須到現場去發現。我們的單票運輸成本下降很多，一個因素就是數字化后，我們能夠把每一個中心、每一條線路的裝載率管住。”

  雖然取得了上述成果，但在潘水苗看來，數字化轉型依然有很多工作要做。“以往解決的是過去的問題，處理既成事實。現在做實時管控，是把正在發生的東西展現出來。而數字化真正做好是要解決即將要發生的問題，做預測預警。接下來，數字化轉型依然是圓通的核心重點工作。

  02

  “補課”

  產能與終端建設

  在數字化轉型方面，圓通固然走在了行業前列、但不得不承認的是，過去一個時期，圓通在基礎設施建上還有短板。如今，除了發力數字化轉型，圓通也在這一方面下足了功夫。

  1.提速轉運中心

  事實上，2019年圓通即在基礎設施建設上就已發力，根據其2019年年報：報告期內完成了武漢、合肥等22個樞紐轉運中心的改造和擴建計劃，以及溫州16個樞紐轉運中心的搬遷計劃。不僅進一步提升了轉運中心的現代化、智能化水平，而且提升了轉運中心的服務能力，為優化路由、提升快件中轉時效奠定了堅實基礎。

  如果留意圓通近期的動作也不難發現，其在產能建設上依然動作不斷，南京、石家莊等地新轉運中心建成使用的消息不斷傳來。據圓通相關方面透露，“今年可能是圓通歷史上對這項工作投入規模最大的一年”，其還表示，“雖然在這一方面，圓通起步晚一些，但后發不見得吃虧，因為技術在快速的迭代和進步，現在的自動化設備和三年前的相比，效率與成本是不一樣，只會更好。”

  2. 加強終端鋪設

  雖然“內功”在增強，但是和同行一樣，圓通也面臨著愈發激烈的行業競爭。價格戰年年有，今年更激烈。數據顯示，今年各大快遞企業平均單價普遍同比下降25%以上。“以前的價格戰，是行業落后者以價格戰的方式獲得更高的份額，是追趕行業領先者的手段;現在的價格戰則是行業領先者主動發起的，目的是加快實現行業分化，加速行業洗牌，所以今年的價格戰力度會更大，范圍會更廣”，潘水苗介紹說。

  在“價格戰”背景下，前端價格下降，必然影響末端派送費用。如果網點經營困難，網絡就會不穩。如何改善網點生存狀況?圓通給出了兩個舉措：提高派送效率，增加創收途徑。

  提高派送效率的重要途徑是加強終端建設，實踐證明增加驛站和自提柜的投遞比例是提高末端派送效率最有效的方式之一。而在圓通方面看來：驛站是未來的主流配送方式，自提柜則是驛站的補充。當然，自提柜也有其自身價值，兩者結合，管理半徑更大，效益更好。

  而其之所以看好驛站，一個重要原因是驛站相較于自提柜有更多演化的可能性。通過測算，一家驛站平均一天的派件量達到250個包裹左右，絕大多數就可以盈虧平衡。更重要的是，驛站是一個天然與消費者接觸的渠道，從零售的角度看有流量，就有轉化、有價值，與零售的結合也是未來驛站的趨勢。如今圓通已經鋪設超過36000家媽媽驛站，各地驛站也在快遞之外，探索著增收途徑，比如社區團購、福利彩票等。

  而創收的另外一個途徑，則是快遞本身。如今，圓通加大對散件的推廣力度。相較電商件，散件毛利更高，更有助于改善網點的生存狀況。“一個地區只要有派件就一定有退貨，退貨是目前散件最重要的來源之一，而公眾號和小程序是客戶寄件最主要的方式。目前，圓通在做一個比較好的散件系統，也希望改善散件客戶的服務體驗，為網點提高競爭力。”

  03

  新方向：數字化與新產品

  在對話中，潘水苗也向 《物流指聞》表示，“快遞企業的競爭不是單點突破，而是綜合能力，包括服務質量、成本管控、數字化能力，也包括產品能力”。接下來，圓通除了要持續在數字化轉型方面發力，另一項重要工作就是做差異化產品。

  據其介紹，“以往快遞粗放式的發展以及高速的增長，差異化沒有體現出來。現在，消費者、商家包括平臺對服務的要求越來越高，衡量的標準越來越客觀。雖然快遞企業在產品上目前相對同質化，但一定會走向差異化競爭。如何將以價格為主導因素的電商件做出差異化的服務、產品，是我們思考的方向之一。”

  要做差異化的產品，也必須有后臺支撐。如今，圓通在數字化、信息化方面的建設，以及管理與服務的提升，也使其具備了打造差異化產品的能力。

  “快遞企業不可能永遠靠打價格戰，最終一定要產品化，如今做差異化產品的時代已經來臨。明年，大家一定會看到我們在產品上的發力”。

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