01

  先厘清幾個基本認知，不要被所謂的灼見蒙蔽

  本文中所說的貨主是真正的鏈主，不管是工業(yè)制造業(yè)的客戶還是商業(yè)流通業(yè)的客戶，對貨物的所有權(quán)有絕對的話語權(quán)，并且對于訂單的分配有絕對的主導權(quán)。據(jù)十三郎所知道，全中國的網(wǎng)貨平臺能對接鏈主的鳳毛麟角，大多數(shù)的網(wǎng)貨平臺都是在給物流公司提供結(jié)算服務，同行之間除了卷還是卷沒啥新鮮的。

  1.1 直采到車都是3PL要干的事，貨主沒這個需要

  貨主的需要是逐年降低成本，需求的是更優(yōu)質(zhì)的供應商或是更先進的科技手段來達到這個目的，讓貨主直采到車的管理成本由誰承擔呢?以寶潔為例，大中華區(qū)的采購人員在10人以內(nèi)，更多的是依賴于格式化的供應商來完成交付，如此之大的體量若是想直采到車根本沒法管理。搞清楚貨主的需要與需求，是供應商的頭等大事。

  1.2 中間商掙合理的差價，這才是貨主想要看到的

  早些年貨主們都是甩手掌柜，很多供應商也是這個調(diào)性，那時候的生意也好賺，只要是供應商不來煩我就可以了。但是后來由于供應商的種種問題，比如供應商的下包商車隊沒有及時結(jié)清運費而堵貨主門口的事屢見不鮮，逼得貨主企業(yè)不得不站出來過問這個差價的合理性。比如豐田的精益管理中，除了管理一級供應商還管了很多二三級供應商，作為貨主能來主持江湖道義善莫大焉。

  回過頭來看，那個沒有中間商賺差價的新電商平臺，基本上已經(jīng)把自己干趴下了。反觀網(wǎng)貨平臺的存在，目前也是最大的中間商，但其能存在的根由是降低了整個交易鏈條的成本，否則也是沒有存在的必要。互聯(lián)網(wǎng)讓信息流轉(zhuǎn)更高效，很多不創(chuàng)造價值還增加了流通成本的環(huán)節(jié)，本質(zhì)上都是沒有價值的存在。

  小結(jié)一下：管理的能力決定了管理的邊界，正是由于貨主企業(yè)存在天然的缺陷，才需要我們供應商來補齊客戶的這個短板。網(wǎng)貨平臺作為整車服務的3PL，我們應該更專業(yè)的做運力的優(yōu)選和組織化的管理，幫助客戶成功才能體現(xiàn)我們自身的價值。

  02

  言歸正傳，貨主企業(yè)對運力組織化的期待

  雖然運力總體過剩，但符合貨主嚴格要求的高質(zhì)量運力仍然是稀缺的，比如在貨主企業(yè)工廠&倉庫外面總是有那些轉(zhuǎn)貨集運的運力存在。個別的貨主由于訂單貨量不足，也經(jīng)常出現(xiàn)用4.2米的輕卡自廣州去往西藏的案例，時間和空間的錯配讓運力的供應出現(xiàn)了短期的震蕩。

  當前全球經(jīng)濟仍處于康波周期的下行階段，企業(yè)尤其是制造業(yè)企業(yè)生存空間被擠壓，行業(yè)競爭加劇，“內(nèi)卷”對于行業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)的升級來說或許并不是件壞事。通過機制流程的不斷優(yōu)勝劣汰，讓優(yōu)秀的留下，差的離場，用戶服務體驗自然而然地獲得了提升，那么運力的組織化也需要與時俱進。

  2.1 運力服務雖然高度同質(zhì)化，不同貨主不同胃口

  物流服務本質(zhì)上都是A點到B點的生意，只不過是不同的業(yè)務場景有不同的運力組織，下半場的物流競爭在于場景解決方案的能力，以及成本底限不被擊破才能留在牌桌上。舉個栗子：拉白家電的車隊根本無法承接大宗煤炭的運輸服務，拉大宗鋼材運輸?shù)乃緳C轉(zhuǎn)去快遞公司拉活連卸貨口都找不到。但當我們無法證明自身價值的時候，貨主一刀切的就只能用價格來評判供應商的能力。

  對于一個交付任務，貨主企業(yè)考量的維度大致有：時效、價格、服務、安全，不同的貨主對于這四個維度的排序是不同的。對于疫苗運輸?shù)呢浿鳎桩斊錄_的是安全，基本上前面的車運疫苗，后面還得備一部空車做好意外防護，你和貨主說你有多便宜好像沒多大意義!再比如汽配主機廠的線邊庫運輸，要求的時間節(jié)點早也不行晚也不行，這對于整個運輸節(jié)奏的把握要求不是一般的高，這時候你和貨主說你很便宜好像也是自討沒趣。不同的貨主不同的胃口，不可能用一把尺子量天下。

  2.2 貨主也分三六九等，見招拆招需要專業(yè)度

  貨主企業(yè)可能是千人千面，但大致類型無外乎以下三種，和貨主的溝通過程中如同談朋友處對象，只有把準了脈才能對癥下藥。行業(yè)卷出新高度的情況下，成本偏好型的貨主是越來越多了，資源采購經(jīng)理為了證明自己的價值，在走馬上任的第一刀就是砍價格。當然不排除貨主企業(yè)從初創(chuàng)到發(fā)展壯大的供應商特殊關系，即便關系偏好型但如果價值沒有競爭力估計也會涼涼，因為大家想的都是在下行周期中活下來。服務偏好型也不是什么新物種，貨主企業(yè)的產(chǎn)品也面臨供需失衡的現(xiàn)狀，因為收貨人決定了發(fā)貨人的命運，偏重于最后100米的交付也是情理之中的事。

  貨主企業(yè)的三種類型大差不差，但需要注意的是人的因素，因為目前在企業(yè)的核心管理層之中90后已是主導地位。90后的領導風格和當下VUCA的環(huán)境差不多，也是非常靈活和多變的，根本不接受老的傳統(tǒng)束縛和條條框框，比如宗馥莉的管理風格和宗慶后就是兩個天地。以上A、B、C三種類型不是一成不變的，90后的領導人會經(jīng)常轉(zhuǎn)換，供應商要做的事就是見招拆招、以萬變應不變，如果墨守陳規(guī)估計會死的很難看。

  2.3 運力組織化才是降本增效的出路，規(guī)模出效益

  貨主企業(yè)對于運力的需求未必是有多快和有多便宜，最為核心的是穩(wěn)定和準時，從預測到計劃再到交付，貨主企業(yè)的產(chǎn)銷體系所決定的客觀規(guī)律。不論是淡季還是旺季，貨主企業(yè)的產(chǎn)銷計劃一旦啟動了就不可能停的，對于運力的需求則是一如既往的，這對于運力組織化提出了較高的要求。針對于貨主企業(yè)的核心訴求，3PL物流公司和運輸車隊企業(yè)要有平衡淡旺季貨源的能力，并且能夠?qū)\力的調(diào)配做到即時響應，這些都需要運力組織化的底盤。

  據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示：中國70%都是個體司機，30%是車隊的組織運營，因為很多是掛靠經(jīng)營所以實際上可能個體占比超過80%。國內(nèi)的掛靠車隊絕大部分還活在過去時，對于個體司機的急難愁盼的事根本是無人問津，這就造成了絕大部分卡車有單位沒組織、有人管沒人理。運力車隊需要用規(guī)模經(jīng)濟來維持生存底限，貨主企業(yè)需要用范圍經(jīng)濟來平衡產(chǎn)銷不平衡，雖然是各有所求，但底層邏輯都是運力的組織化。

  03

  運力組織化，可能是網(wǎng)貨平臺的救命稻草

  結(jié)算型的網(wǎng)貨平臺現(xiàn)在已是江河日下，上周剛聽說中原**已經(jīng)逐步關停業(yè)務，山東**也已在停擺的半路上，下一個是誰也正是業(yè)內(nèi)都比較忐忑的事。是否這些結(jié)算的數(shù)據(jù)毫無價值?十三郎有自己的判斷，只有經(jīng)過數(shù)據(jù)挖掘的車輛運行數(shù)據(jù)才有價值，這也正是運力組織化的依據(jù)之一。結(jié)算型的網(wǎng)貨平臺如果想突圍，這些數(shù)據(jù)價值的重塑可能是個突破口，否則就是個過票的數(shù)據(jù)中心毫無價值。

  貨主企業(yè)就那么三名五位，司機運力可以數(shù)百萬計，處于強勢地位的貨主企業(yè)可選擇性很多，網(wǎng)貨平臺真正要服務的是這些處于弱勢地位的司機群體。在2G時代想管理好這么龐大的群體是非常難的，好在是互聯(lián)網(wǎng)時代有很多工具技術(shù)可以快速代入場景，比如APP和小程序的線上培訓溝通就是很好的入口。運力組織化可以讓卡友運力合理有序流動，從零散運力逐步向計劃型運力轉(zhuǎn)變，可以給貨主提供穩(wěn)定準時服務的同時，讓司機卡友也能有個可預測的收入。這和管理能力的邊界有關，但這是難而正確的事，要比結(jié)算開發(fā)票有意義的多。

  01組織化是有成本的，平衡要有道

  組織化一定是有成本的，有可能的方案是這個成本由平臺來墊付，后期會通過服務產(chǎn)品逐步回收。運力的組織化需要突破管理的邊界，對于新式工具技術(shù)的運用會是比較大的挑戰(zhàn)，未來供應鏈比拼的就是算法和算力，這可能在運力方面是最常見的事。橫向組織化需要內(nèi)部高效協(xié)同，人、機、料、法、環(huán)要能達成一致，才能實施向下的縱向組織化。

  橫向與縱向的組織化都完成了之后，要評估下組織成本和交易成本所處的區(qū)間，即我們所有的改進都是為了能夠更短鏈、更高效，從而對整體運營成本有一定的降低。從公域的社會車源到私域的穩(wěn)定車輛，隨著大型車隊的運力產(chǎn)品化，管理難度和管理成本都在降低，運力組織化的真實作用得到體現(xiàn)。貨主企業(yè)和服務公司雖然還會有博弈，但都會在一定規(guī)則下面有序開展。

  02分階段實施才靠譜，交易能閉環(huán)

  承運型的網(wǎng)貨平臺也離不開結(jié)算，從訂單的全生命周期來看，證據(jù)鏈的完整程度只會加強不能滯后。十三郎之前就說過，網(wǎng)絡貨運平臺發(fā)展沒有路線圖，只有階段性的里程碑，外界不明就里的雜音也確實能說明其OUT了。包括結(jié)算的發(fā)展階段是和承運業(yè)務相輔相承的，這三種業(yè)態(tài)基本上已經(jīng)能涵蓋當下的物流業(yè)務形態(tài)了，平臺的下游車隊(B2b)和個體司機(B2b2c)的稅務合規(guī)要求也會不同。市場需要培育，客戶也需要教育，這三個發(fā)展階段也是逐層遞進的，稅務政策擠出泡沫也是去掉中間商的手段。

  所有的生意都應能夠自洽后閉環(huán)，否則根本就不是可復制的生意模式，網(wǎng)絡平臺的線上交易更是如此。從訂單產(chǎn)生到運單執(zhí)行，每個現(xiàn)場的操作都被系統(tǒng)所記錄，從裝卸貨打卡到上傳回單，運力服務的標準化流程就這樣產(chǎn)生了。產(chǎn)品標準化、工作流程化也是運力組織化的基礎，從貨主到承運商、車隊和司機都是需要分階段實施的，交易閉環(huán)是最終的成果。

  03匯集區(qū)塊成為整體，生態(tài)可持續(xù)

  所有的網(wǎng)貨平臺，都有一個后市場的夢，但其實能成事的并不多見，原因有二：1)主業(yè)不強、副業(yè)難旺;2)成本優(yōu)勢、不夠顯著;既然是平臺，供需兩端至少能搞定一端吧，無論是貨主企業(yè)還是運力公司，如果兩端都搞不定就注定是竹籃打水一場空。隨著人口老齡化社會的到來，未來的運力資源一定是稀缺的，十三郎建議各家網(wǎng)貨平臺能夠把司機卡友服務好才是最有價值的。特別是當運力組織化后形成了產(chǎn)品，差異化競爭提高了運價，對于司機的粘性會非常強，并且穩(wěn)定的運力也能讓貨主降低隱性管理成本。

  運力市場的供需兩端高度分散，才有了平臺的存在價值，每個小的區(qū)塊都在生產(chǎn)數(shù)據(jù)，只有連接了這些信息的孤島才能讓價值最大化。運力的生意圈也是生態(tài)圈，每個模塊在其中都有定位，讓每個模塊發(fā)揮出最大的價值，這個生態(tài)圈的內(nèi)外雙循環(huán)才能是理想狀態(tài)。行業(yè)再怎么卷，都卷不過一個生態(tài)，從產(chǎn)業(yè)、行業(yè)到企業(yè)都是一個道理。

  04

  寫在最后

  有效降低全社會物流成本，如果沒有貨主企業(yè)的參與基本沒戲，都是剃頭挑子一頭熱而已，不能從根本上解決問題。既然單個環(huán)節(jié)的成本控制已經(jīng)到了極致了，那就要從運營模式的優(yōu)化上找到答案，運力組織化可能是其中之一。無論是規(guī)模經(jīng)濟還是范圍經(jīng)濟，如果不能形成一定的組織體系和運行規(guī)律，也是很難從邊際效益上體現(xiàn)經(jīng)營成果的。按照豐田精益的理念，成本優(yōu)化是持續(xù)性工作，如果搞成了運動式的降本那就成了沒意義的走過場。

  生活在這樣一個復雜多變的市場環(huán)境之中，貨主企業(yè)的戰(zhàn)略打法也在不斷改變，解決貨主難點痛點體現(xiàn)服務價值，我們作為服務商要跟上節(jié)奏不掉隊。雖然大家都想著輕資產(chǎn)沒負擔，但在貨主產(chǎn)能集中爆發(fā)時又需要有個重資產(chǎn)的大車隊來扛事，這個兩相矛盾的問題惟一解就是運力的組織化，只不過是由誰來完成的事而已。

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