近日，拉拉科技(Lalatech，以下簡稱“貨拉拉”)更新其招股書，再次將市場的目光拉回到這家爭議頗大的互聯(lián)網(wǎng)貨運(yùn)平臺企業(yè)。
一鍵下單，便有司機(jī)上門搬運(yùn)貨物。當(dāng)下，有貨運(yùn)需求的群體，已離不開貨拉拉這款方便快捷的APP。
誕生于互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟(jì)最為發(fā)達(dá)的階段，貨拉拉一度是共享經(jīng)濟(jì)在貨物運(yùn)輸這一細(xì)分賽道上的代表企業(yè)。資本瘋狂追逐著風(fēng)口，行業(yè)佼佼者貨拉拉也不出意外獲得了一眾知名投資機(jī)構(gòu)的青睞。
城市馬路上不斷穿梭的橙色卡車，似乎還是貨拉拉邁向成功的象征。但與此同時(shí)，常年虧損也讓貨拉拉陷入質(zhì)疑中。將視角擴(kuò)大至整個(gè)行業(yè)，比貨拉拉率先上市的同行滿幫、快狗打車無一例外跌破發(fā)行價(jià)。如若成功上市，貨拉拉又能否擺脫這一行業(yè)“魔咒”?
01
學(xué)霸瞄準(zhǔn)貨運(yùn)生意
貨拉拉的創(chuàng)始人周勝馥身上有著極端兩面性的標(biāo)簽。他曾經(jīng)是香港新界區(qū)首個(gè)“十優(yōu)會考狀元”，有著斯坦福大學(xué)畢業(yè)生、貝恩咨詢公司“年薪百萬”等一系列精英標(biāo)簽。同時(shí)，他也曾誤打誤撞，迷上德州撲克，成為澳門賭場里的一名職業(yè)紙牌競技者。
伴隨著長時(shí)間通宵達(dá)旦的賭博，周勝馥的身體也每況愈下。最終，他厭倦了這樣頹靡的生活，也厭倦了賭場里的“零和博弈”，他發(fā)現(xiàn)了更令自己興奮和有價(jià)值的事情——?jiǎng)?chuàng)業(yè)。
創(chuàng)業(yè)之初，周勝馥也曾做過開美容院這類生意，但逐漸又覺得無趣。直至某天，自小在香港長大的周勝馥發(fā)現(xiàn)，在香港存在著一種共享面包車。用戶可以通過電話聯(lián)系電召中心，電召中心再聯(lián)系面包車司機(jī)進(jìn)行貨運(yùn)服務(wù)，他的腦海中涌現(xiàn)出了新的商機(jī)。
彼時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟(jì)在大陸開展得如火如荼。周勝馥敏銳地意識到互聯(lián)網(wǎng)O2O對于這種傳統(tǒng)共享模式的改造，拿出賭博賺來的1000萬港元，開始了一場新的創(chuàng)業(yè)“豪賭”。2013年，香港中環(huán)一座寫字樓的格子間里，一個(gè)名叫EasyVan(即貨拉拉前身)的貨運(yùn)平臺誕生了。
在周勝馥眼中，共享貨運(yùn)市場存在以下優(yōu)勢：一是市場需求巨大，全球物流支出龐大，其中公路貨運(yùn)支出占有相當(dāng)大的比例;二是互聯(lián)網(wǎng)賦能，通過利用互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)，共享貨運(yùn)平臺能夠連接司機(jī)和貨主，減少交易的復(fù)雜性和成本，提高物流效率。
猶如當(dāng)初放棄百萬年薪從咨詢公司離職，全身心賭博一樣，周勝馥這回又一次all in了他從未涉獵過的領(lǐng)域。
02
曾經(jīng)市場搶得很兇
在共享經(jīng)濟(jì)最為繁榮的時(shí)期，“跑馬圈地”搶占市場是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最為直接的本能。那個(gè)時(shí)候，市場優(yōu)先，盈利靠后，是業(yè)內(nèi)人士心照不宣的共識，貨拉拉也不例外。
因?yàn)橛X得切入市場時(shí)間較晚，貨拉拉采取了比競爭對手更加激進(jìn)的全球化擴(kuò)張策略，先后進(jìn)軍日本、東南亞等海外市場。2014年，貨拉拉進(jìn)軍共享經(jīng)濟(jì)日漸繁榮的中國內(nèi)地市場。而這一市場，也成為貨拉拉日后崛起的重要推手。
在當(dāng)時(shí)的內(nèi)地市場，共享經(jīng)濟(jì)模式想要搶奪市場，最常見的一招就是“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”，共享單車、網(wǎng)約車莫不如是，貨拉拉也不例外。在競爭最為激烈之時(shí)，同城貨運(yùn)這一領(lǐng)域的玩家可多達(dá)上百家。
“貨拉拉曾經(jīng)市場搶得很兇。”某業(yè)內(nèi)人士對《電與店》表示，“這個(gè)行業(yè)同質(zhì)化競爭比較嚴(yán)重，沒有一家企業(yè)可以說構(gòu)筑了非常強(qiáng)的競爭壁壘。雖然每家都說要重視用戶體驗(yàn)、靠運(yùn)營取勝，但主要還是靠燒錢補(bǔ)貼把競爭對手趕出市場。”
這種激進(jìn)的擴(kuò)張策略，對現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)要求非常高，稍有不慎就會面臨現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。貨拉拉也曾面臨生死存亡的時(shí)刻，最為窘迫時(shí)，2015年下半年，貨拉拉賬面上僅剩一個(gè)月的運(yùn)營資金。最后，還是清流資本、概念資本等“白衣騎士”帶著大額融資前來救急，讓貨拉拉有了喘息的機(jī)會。
不過，得益于早期激進(jìn)的市場擴(kuò)張策略，貨拉拉還是拿下了大量的市場份額，一躍成為全球知名貨運(yùn)巨頭。截至2023年底，貨拉拉業(yè)務(wù)范圍覆蓋全球11個(gè)市場超過400座城市，包括中國及東南亞、南亞、南美洲等地區(qū)，其中中國內(nèi)地總共覆蓋363座城市，月活司機(jī)達(dá)90萬，月活用戶達(dá)1200萬。
03
瘋狂擴(kuò)張“后遺癥”
過去多年，貨拉拉在市場擴(kuò)張上一路蒙眼狂奔。無形中，卻也留下不少“后遺癥”。其中，首當(dāng)其沖的便是低價(jià)競爭帶來的虧損。
低價(jià)競爭雖然吸引了大量用戶，為貨拉拉搶奪下了不少市場份額，同時(shí)也帶來了持續(xù)的虧損。
在2023年實(shí)現(xiàn)盈利之前，貨拉拉的虧損期長達(dá)九年。支撐貨拉拉不斷搶占市場的是一輪又一輪大額融資。據(jù)統(tǒng)計(jì)，貨拉拉在遞表IPO前共計(jì)融資7輪，融資金額合計(jì)達(dá)到11.85億美元。
隨著競爭對手的不斷倒下，市場競爭格局越來越集中，貨拉拉也在逐漸改變當(dāng)初激進(jìn)的市場擴(kuò)張策略。
此前，貨拉拉CMO張艷梅接受媒體采訪時(shí)也曾表示，貨拉拉基本完成了前期城市擴(kuò)張階段，2018年開始將業(yè)務(wù)重心放置在運(yùn)營上。貨拉拉投資方之一概念資本的合伙人也認(rèn)為運(yùn)營能力的提升依舊是核心。
作為最早停止價(jià)格補(bǔ)貼的貨運(yùn)企業(yè)之一，貨拉拉在經(jīng)營策略上的改變，逐漸有了成效。2022年，公司的經(jīng)調(diào)整利潤為5323萬美元，終于實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。2023年經(jīng)調(diào)整凈利潤達(dá)到了約3.91億美元，同比增長634.55%。
對于盈利能力提升，貨拉拉在聆訊時(shí)表示：“我們于2023年實(shí)現(xiàn)經(jīng)調(diào)整基準(zhǔn)的盈利，主要受到我們龐大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、有效的變現(xiàn)策略、收入來源增加及經(jīng)營效率的提升所推動。”
尤其是2020年，貨拉拉開啟了混合變現(xiàn)的新模式。在這一模式下，公司的營收來源從原來的收取傭金慢慢拓展至向司機(jī)收取的會員費(fèi)以及提供其他多元化物流服務(wù)。
開源節(jié)流、降本增效，貨拉拉將更多砝碼放在了天平的另一端，試圖去修復(fù)以往快速擴(kuò)張帶來的失衡。
不過這并不容易。貨運(yùn)本身并非像打車或外賣一樣屬于高頻次O2O行業(yè)。同質(zhì)化競爭較為激烈，不僅有快狗打車等老玩家，還有順豐、京東、滴滴、美團(tuán)等玩家入局。這些競爭對手同樣實(shí)力不俗，對貨拉拉來說，如何在上市后維持市場份額，保持盈利的持續(xù)性，將是其面臨的重點(diǎn)問題。
在招股書中，貨拉拉也坦承：“由于需要繼續(xù)投資激勵(lì)折扣促銷以維持平臺參與者活躍度，擴(kuò)張市場、增加研發(fā)開支等，未來未必能維持或提高盈利能力”。
成功上市只是暫時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，成為最后的贏家卻依然有無數(shù)硬仗要打。
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