2月28日，國新辦就交通運輸高質量發展服務中國式現代化舉行發布會。交通運輸部部長李小鵬表示，多年來，我國降低交通物流成本工作取得了積極成效，但與高質量發展要求相比還有較大差距。總體上看，“單一環節成本低、全鏈條運行成本高”是當前物流運行中最為突出的矛盾，“物流資源配置效率低、流通循環效率低”是導致物流成本居高不下的關鍵因素。

  近期，隨著18個路局的39個鐵路物流中心全部掛牌，武漢、杭州等地鐵路物流中心相繼推出大客戶“物流總包業務”，為客戶提供貨物從工廠到門店的一站式全程物流服務，聯合社會物流資源，提供兩端汽車配送、倉儲、裝卸等綜合物流服務，旨在為客戶提供綜合性降本增效的倉儲配送一體化物流服務。

  鐵路物流總包服務不僅僅是簡單的貨物運輸，還是從市場需求分析、物流方案設計、運輸方式選擇，到倉儲管理和信息服務的全鏈條、全過程、全方位的整體物流服務，包含“水公鐵”三種運輸方式協同作業的一體化物流解決方案。

  在這個過程中，各鐵路物流中心的營銷部門作為甲、乙雙方連接的橋梁，在服務過程中所起到的關鍵作用不容小覷，為此，我們的營銷團隊需要做好以下準備。一、角色的轉換——從“信息傳遞者”到“價值創造者”

  傳統的“鐵老大”并不倚重營銷人員，鐵路貨運中心實際上擔當營銷工作的人也不愿意貨代或者貨主把他們看做“營銷人員”，更愿意自己被稱為XX主任，平易近人一點的愿意被叫做XX師傅。

  客戶服務的角色主要靠“迷宮”一樣的95306來擔當，所謂“營銷人員”給貨代或者貨主提供的服務最多是一點點消息的傳達，如“你這批貨上不去了啊”“這批貨臨時停在XX地方了，讓收貨人等一等”或者“費用不夠了，盡快讓你們財務打錢，別影響排計劃”，如果能做到這一點已經可以讓貨主“受寵若驚”。

  但真正的營銷人員只作為“信息的傳遞者”是遠遠不夠的，他們應該是“價值的創造者”，從哪些方面來給客戶創造價值呢?1、客戶有發貨需求的時候可以咨詢你;2、客戶需要解決方案的時候你可以提供;3、業務在運營過程中出現問題你可以協助解決。

  因為他們擔當著雙重角色——既是乙方(物流企業)利益的代表，同樣也是甲方(貨主)利益的代言人。

  當鐵路提供單一的運輸產品的時候，營銷人員如果只是秉持“信息傳遞員”的角色，影響還不算太大，這就如同你賣一臺電腦給客戶，營銷人員把電腦的功能講解一下就可以了，但是如果你賣的是一體化軟、硬件解決方案，營銷人員不能帶來與之相應的價值，自然無法獲得客戶的信任，客戶買單的可能性就不大。

  二、協同的增加——鐵路內部的協同對于營銷人員是更大的挑戰

  上文說過，作為鐵路物流部門的一個營銷人員，他不僅要代表鐵路的利益，同時也代表貨主的利益，那么，當這個貨主的貨物在運營當中出現問題的時候，他就需要主動去協同鐵路內部的部門去解決問題，而不能只是把這個消息告知貨主。

  這就需要營銷人員具備“內部協同”的意識和能力，這種協同包括對于鐵路生產部門的協同、路局之間的協同、所使用的三方資源的協同等等。

  因為我們提供的“一體化物流服務”，客戶既然選擇了這種服務，他就希望有一個唯一的對接人，事情出問題就找他，這對我們營銷人員來說是挑戰也是機遇，“挑戰”在于需要協同的事情大量增加，“機遇”在于一旦你能搞定，客戶會認為“你辦事、我放心”，對你更加信任。

  三、知識的儲備——知客戶、知行業、知鐵路、知產品

  如果只是提供站到站的單一鐵路運輸服務，比如鐵路集裝箱運輸，這個客戶是走礦泉水還是醫療器械，對鐵路物流中心的營銷人員來說區別不大，但如果提供的是門到門一體化物流服務，我們就要對這個客戶有更多的了解，例如：客戶倉庫的分布情況、產品的包裝情況、客戶對于貨物跟蹤的需求、客戶的客戶收貨的要求等等。要對客戶所在的行業有更多的了解，例如營銷的淡旺季、出貨周期、行業的上下游等等。

  對鐵路自身情況有足夠的了解，這一點相信大多數營銷人員都能做到，但是，在這里要強調一下的是，營銷組織需要根據對于鐵路自身能力和產品特點的了解選擇適合的客群，也就是要明確適合于“一體化物流”的客戶畫像，并不是所有的客戶都適合“總包物流業務”。

  對“一體化物流”這個產品的特點和優勢有充分的了解，我們要能夠給客戶說清楚這個產品到底能夠給客戶帶來什么樣的好處，如果我們只是為了“一體化”而去搞“一體化”，只是在原有服務的基礎上換湯不換藥，客戶看不到一體化之后實實在在的降本增效，即使配合，也就是虛以應付而已。

  另外，假如我們的鐵路物流營銷人員和管理者做不到這四“知”，你到貨主那里聊什么呢?

  四、技能的提升——溝通和人際交往能力的提升

  當客戶購買的是鐵路標準運輸產品的時候，我們的營銷人員需要提供的是標準產品和報價，基本不需要與客戶太多的溝通，而一旦我們提供的“一體化物流”甚至“一體化供應鏈”產品的時候，我們就需要給客戶設計定制化的解決方案。

  比如，近期國鐵集團與中國建設銀行合作推出的“鐵路物流金融服務”，如果我們的營銷人員要把這個服務作為“一體化供應鏈”產品的一部分賣給客戶，你是不是需要和客戶的物流、財務、技術乃至客戶高層等充分的溝通?如果我們以前主要接觸的是客戶的物流部門，那下一步如何與其他的決策部門和高層打交道，我們不提升溝通和交際能力能行嗎?

  五、態度的改變——從“資源型”營銷到“服務型”營銷

  如果一個營銷人員背后所依仗的是自己公司的資源，而且這個資源是稀缺的，他就做不到“以客戶為中心”，因為這個客戶跑了，只要自己的“稀缺資源”還在，他就不愁下一個客戶，所以，對于“資源型”營銷人員，我們要求他具備“以客戶為中心”的態度是不現實的。

  而推動“物流總包業務”的時候，我們的資源變得不再稀缺，我們的產品也由“標準產品”轉變為“解決方案產品”，營銷人員也要由“資源型”轉變為“服務型”。這個時候，營銷人員對于客戶的態度如果還不能轉變為“以客戶為中心”、“從客戶的需求出發”，何談為客戶提供總包解決方案?比如，明明說好的給貨主提供的是總包服務，結果非客戶原因產生了額外的費用之后，告訴人家“費用沒有出處，不付就沒法提貨”。如果原有的服務態度和方式不改變，最終結果就是被客戶所拋棄，所謂的“一體化物流服務”也會被打回原形。

  產品再好也需要消費者掏錢，“總包物流服務”如何優秀也需要貨主買單，而營銷團隊就是在“服務”與“買單”之間搭建橋梁的人，如果我們能夠做到轉換角色、增加協同、儲備知識、提升技能、改變態度，就能夠讓客戶感覺到咱們是“懂他的”，是能夠“幫他的”，進而得到客戶的信任、促進客戶的購買，離“綜合性降本增效”這一目標也就不遠了。

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