一 如何編制預算?

  供應鏈管理者的一項重要工作就是編制預算，每年都有那么幾個月，不是在做預算，就是在和老板們回顧預算的數(shù)字，隨時都要接受高層和其他同事的挑戰(zhàn)。

  一般來說，預算編制工作在財政年度結束前2個月開始，在下一個財政年度開始后的數(shù)周內結束，整個過程不宜過長，否則會影響運營。

  許多企業(yè)采用滾動預算(Rolling budget)的方法，這是一種不斷修訂預算的模式，通常有12個月或18個月的規(guī)劃范圍，隨著當前月份的推移，在最后增加一個新的月份。

  舉個例子，在當年7月份時的預算，如果時間范圍是12個月，就需要覆蓋到下一年的6月，正好是12個月。

  到了下一個月，預算范圍就改為8月至次年的7月，依此類推，始終保持12個月，不斷地向前滾動，所以叫作Rolling budget。

  在做預測時，我們也使用類似的方法，這種預測方式就是滾動預測(Rolling forecast)。

  財務會定期重新規(guī)劃預算數(shù)字，比如每月回顧運輸費用。預算離現(xiàn)在越近越準確，可以更好地反映經營情況的變化，這也符合了預測的特征。

  根據(jù)預測的著名原理“近期預測的準確性高于遠期的”，我們要不斷地更新預算，這樣才能做得更準。

  在這里我們好像看到了預算和預測有一些相似之處，都需要收集歷史數(shù)據(jù)，然后推斷未來可能的結果。

  兩者的主要區(qū)別是預算僅考慮短期的支出和收入，一般都是在一年之內，而預測會兼顧短期和長期的業(yè)務。我們可以使用預測的技術來編制和維護預算，為業(yè)務提供更可靠的信息，幫助企業(yè)獲得更健康的現(xiàn)金流。

  二 預算編制的流程

  企業(yè)可以使用以下的流程編制預算。

  1.設定目標和政策

  首先要明確一點，預算需要和企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。例如，企業(yè)的戰(zhàn)略是快速擴張，那就需要增加銷量，供應鏈要在各個渠道中鋪貨，確保有足夠的商品供應給市場，庫存、物流和人工成本的預算就要相應增加。

  相反地，企業(yè)戰(zhàn)略轉向了，要收縮戰(zhàn)線度過經濟寒冬，供應鏈就要大刀闊斧地削減庫存和SKU數(shù)量，寧可有一些缺貨，也不能持有過量的庫存，各項預算都要減少，這樣才能與企業(yè)戰(zhàn)略同頻共振。

  為了實現(xiàn)這點，企業(yè)需要設定目標和政策，建立明確的預算預期，錢會用在哪些方面上，例如公司要上一套新的ERP系統(tǒng)，就需要預留出一筆資金。

  值得注意的是，預算是對未來的預估，這點和預測很相似，而預測的另一個著名原理就是“預測永遠是錯誤的”，所以預算不可能百分百準確地反映出未來運營收入和支出的情況，必然存在一定的錯誤區(qū)間。

  有些企業(yè)把預算用于績效評估(Performance Review)，要求員工根據(jù)預算來完成多少金額的銷量，或是削減多少的成本，這種做法存在一些問題。

  例如銷售人員完成了指標后可以獲得獎金，他可能會把預算做得較低，這樣只要他稍微努力一點就可以完成任務，但公司業(yè)績就會被低估。

  如果把預算和績效考核掛鉤，員工為了達成個人的KPI，就不會客觀地編制預算，而是帶有目的性地“編”出一些數(shù)字來實現(xiàn)個人利益的最大化。

  企業(yè)管理者必須警惕這種現(xiàn)象，應該使用合理的績效評估方法來考核員工，而不是預算。

  正如預測存在一定的錯誤區(qū)間，預算也應有一定的目標范圍，可以設定最低和最高目標。最低目標是最有可能達成的結果，而最高目標用于激勵員工持續(xù)改善，這種方法更加符合實際。

  預算需要考慮到宏觀經濟和政策對企業(yè)的影響，例如2021年全球海運市場供不應求，運輸費用不斷上漲，導致企業(yè)物流成本升高，這是物流的變動成本。

  上海市的部分高架路有外省市牌照車輛的限行時段，物流公司為了完成實施配送，需要配置滬牌車輛，這是物流的固定成本投資。企業(yè)在制定預算時，需要回顧當時的全球經濟、市場環(huán)境和政策變化。

  2.設定參數(shù)，初步編制預算

  制定預算需要考慮一些參數(shù)，包括了人工費率、運費率、租賃費用、維修費率等等，這些數(shù)字就像是飛機駕駛艙的儀表盤，指引著飛行員安全飛行，因此需要花大量時間反復確認。

  如果參數(shù)不準，計算出的結果可能就會與實際情況天差地別，因為費率都是和數(shù)量相乘的，即便數(shù)量是準確的，而費率是錯誤的，最終結果必然是錯誤的。

  舉個例子，某條線路的年運輸量是100噸，做預算時使用的費率是每噸1000元，一年的支出是10萬元。但在實際操作中發(fā)現(xiàn)，每噸費率是1500元，比預算高出了50%，年實際支出相應增加了50%。

  由于費率錯誤造成了結果嚴重偏離，即便數(shù)量是正確的也于事無補。

  專業(yè)人士應該始終對費率的變動保持警惕，并對不尋常的變化提出質疑。我們需要進行價格比較，向多家物流服務供應商詢價，或與業(yè)內其他甲方企業(yè)的專業(yè)人士交流信息，這些方法叫作交叉驗證Cross Check。

  通過這種方法，我們可以獲取到不同渠道、立場的人士提供的信息，然后進行綜合判斷，得到最貼近實際現(xiàn)狀的費率，了解到哪些變動是合理或是不合理的。

  除了參數(shù)，我們還要注意日期、數(shù)據(jù)的類型、計量單位、貨幣和其他定性的信息。

  如果沒有使用預算的專業(yè)軟件，計算的方法是因人而異的，每個人使用的假設Assumption都可能不一樣，所以要把這些過程都記錄下來，否則過了一段時間，可能連編制預測的人都不記得當時的計算邏輯和假設條件了。

  假設是由個人提出的，但需要集體的同意才能最終確立，這樣可以保持大家的觀點都是一致的，最終把假設寫成明確的參數(shù)，分發(fā)給所有相關人員，這樣能確保大家做出的預算不會相差太大。

  一般我們使用時間序列方法編制預算，它是參照過去的歷史數(shù)據(jù)，然后結合新的費率、數(shù)量趨勢、經濟周期等多種因素。比如說，企業(yè)預計明年的運輸量增加10%，費率增長3%，計算公式就等于：

  明年運費=(今年費率×(1+3%))×(今年運輸量×(1+10%))

  如果是初創(chuàng)企業(yè)，或是進入一個新的市場時，我們沒有足夠的歷史數(shù)據(jù)，就沒法用上述方法來做預算了。

  專業(yè)人員需要使用其他方法，比如高管預測、德爾菲法，或是對標相似的行業(yè)情況做出判斷，這些方法定性的成分超過了定量的。當然，即使有歷史數(shù)據(jù)，我們也可以用定性方法來做交叉驗證。

  在初步完成預算編制后，需要做一個差距分析，與高管設定的期望進行比較。如果物流費用超過了預期，專業(yè)人員需要進行合理的解釋，比如現(xiàn)在的燃料價格上漲，需要更多的預算，這樣預算更有可能被批準。

  3.預算協(xié)商和確認

  一旦制定了預算，每一級管理者都會仔細研究下級人員提交的預算，并根據(jù)可用資金進行核對。資金是有限的，這是所有企業(yè)都面臨的約束條件，另一方面，供應鏈要提高服務水平，所以是在預算范圍之內尋求最優(yōu)解。

  編制預算采用先“自下而上“，后”自上而下”的方法。

  各個預算的負責人先制定他們自己的計劃，然后匯總起來提交給管理層，這個過程就是“自下而上”。

  管理層把匯總結果與公司的預期進行比較，如果超過了，就把總額再打回給相關人員，讓他們重新制定預算，直至匯總數(shù)字符合公司戰(zhàn)略，這就是”自上而下”。

  經過反復地修改和確認，預算最終被批準，并傳達給有關人員。

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