有人說零售業2020年的焦點在社區團購上，而2021年的焦點則在倉儲式會員店上。

  其實，倉儲式會員店模式不是新零售模式，早在20世紀90年代，以萬客隆、麥德龍、山姆等為代表的外資零售商便已將該模式帶入我國，只是多年來不溫不火，賽道上的玩家并不多且在不斷減少，從而沒有引起很大的關注。直到2019年8月Costco中國首店“落子”上海后，才開啟了倉儲式會員店在國內的一次爆發。此外，除山姆會員店、麥德龍PLUS會員店、Costco等外資巨頭外，陸續出現了盒馬X會員店、Fudi倉儲會員店、北京華聯倉儲式會員店、永輝倉儲超市、北國倉儲超市等眾多新的“參賽者”。基于此，倉儲式會員制業態在2021年出現了井噴式的發展。

  而近期，家樂福、盒馬相繼指責山姆涉嫌“二選一”的熱點事件，再一次將倉儲式會員店模式推到大眾眼前，大家紛紛在討論倉儲式會員店模式是否要生變，其中的零供關系困局如何破解等問題。

  對于此次沖突事件，有業內人士認為其背后的本質是倉儲式會員店的供應鏈之爭。在討論這個問題之前，我們先了解一下上述事件主角山姆會員店的供應鏈模式。

  山姆會員店的供應鏈模式

  山姆會員商店是沃爾瑪旗下一家基于會員制商業模式的倉儲式超市，是首批進入中國且最早推行付費會員制的外資零售企業之一。截至2021年9月，山姆會員店已在中國開設了34家店;預計到2022年底，全國將有40~45家開業及在建的山姆會員店。

  從供需兩個維度來看，山姆會員店供應鏈概括而言是一種“精效”供應鏈模式。其中，“精”體現在目標消費人群的聚焦以及商品SKU的精簡上。

  山姆會員店在需求維度上聚焦中高端收入家庭的消費需求，鎖定的目標消費者為年收入2.5萬美元以上(月收入1萬元人民幣以上)、追求“愉悅型”生活品質的家庭。京東大數據分析了六個城市的用戶在2019~2020年的消費數據及調研了1000多位消費者后也發現，月收入1萬元人民幣及以上的消費人群更有意愿成為付費會員，這也印證了山姆會員店篩選目標消費人群的合理性。山姆會員店普通會員年費是260元、卓越會員年費是680元，通過較高的年費篩選出目標消費群。據沃爾瑪2020年財報的數據顯示，中國山姆會員店的會員數量已超過300萬，僅會員費收入，每年便為其帶來超過7.8億元的利潤。

  同時，為了覆蓋其目標消費群，山姆會員店基本開設在一、二線城市，其門店選址標準主要有兩個，一是當地經濟消費力較強，二是中等收入人群密度較高。而在門店的硬件要求上，店面樓層高度通常需達到9米，配屬的停車位數量不少于1500個，以便保障消費者的購物體驗。

  山姆會員店在供應維度上精簡SKU數量，平均單店SKU數量約4000個，相比之下，同等經營面積的傳統商超其SKU數量通常會達到2萬個左右。精簡SKU數量的背后是差異化和爆品思維。各品類持續推出差異化商品是山姆會員店堅持的經營準則，一來可以有效減少SKU數量，便于將資源集中到少量SKU上，形成更大的采購量，提升對供應商的議價能力與空間，降低商品采購價格;二來幫助會員篩選優質商品，降低消費者的選擇難度和試錯成本。為了進一步提升商品差異度，山姆會員店還會聯合上游廠家開發自有品牌商品，目前其自有品牌銷售占比已超過35%。

  “效”則體現在注重運營效率上，從山姆會員店注重采購效率、商品復購率、會員續卡率上便可見一斑。山姆會員店在標品采購上采用直采直供模式，減少傳統分銷體系的中間環節，提升采購效率并降低采購成本，精選SKU和大容量復合包裝也在幫助山姆會員店實現更高的單品銷售量及周轉效率，通過薄利多銷實現勤進快銷。

  在供應保質低價商品的基礎上，山姆會員店會通過定期復盤篩選出復購率高的商品，其選品基本策略是每年根據消費趨勢、消費偏好、消費水平以及會員需求變化等不同維度制定大的品類方向，在大方向框架下每月再選擇適合當地當季市場需求的商品，之后每周再進行商品復盤，商品復購率是復盤時的核心關注點，同時當市場上出現很多同質化商品時，該商品也會被山姆會員店做下架處理;有數據顯示，在SKU總量不變的情況下，山姆會員店每年更換的商品比例在30%~40%之間。

  會員續卡率是山姆會員店更加看重的指標，通過差異化、高性價比的商品力及會員權益服務，山姆會員店2~3年以上會籍會員的續卡率高達80%;追求高續卡率說明山姆會員店更注重消費者的長生命周期價值，而非短期收益。

  窄賽道導致沖突成為必然

  從山姆會員店的分析可以看出，倉儲式會員店模式的精髓是精簡SKU、甄選客群，提升人貨匹配效率，為目標消費者提供高性價比的差異化商品及服務，并通過直采直供、大容量復合包裝、收會員費等方式提升盈利空間。

  沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜在接受媒體采訪時曾表示，山姆會員店的成功源自于三個關鍵因素：一是清晰定位服務于城市中高端消費能力的家庭，二是善于前瞻性地洞察消費者的真實需求，三是關注于更好、更有效地服務目標消費者。

  倉儲式會員店基本上鎖定的目標消費群體均是城市中等收入家庭，而據波士頓的研究，我國目前中高收入家庭的數量不超過7000萬。相對而言，這一目標消費人群較為小眾，而支撐一家會員店正常運營的所需會員數量在20~30萬之間，根據中產收入、結婚群體、家庭型消費等維度的測算，一線城市容納的會員店數量為3~5家，二線城市最好不要超過3家。因此，倉儲式會員店賽道其實是一個窄賽道，市場能容納的門店數量有限。按照目前各家所公布的開店計劃，市場將很快觸碰到天花板，進而轉向整合、出清的震蕩發展階段。

  從下圖的對比可知，國內主要倉儲式會員店同樣走精簡SKU的路線。但是，SKU的減法容易學習，更為關鍵的是如何為消費者提供既滿足需求又具有差異化的高性價比商品，而這背后對應的是企業對供應鏈的掌控力以及個性化商品的開發能力。很多后起新秀模仿了山姆會員店的精簡SKU，但是短時間內還無法達到同樣的差異化能力，尤其是持續穩定、大規模且優質的差異化商品供應能力。

  為了保證商品的差異化，會員店通常會采用以下三種辦法：一是與供應商簽訂獨家分銷協議，形成渠道特供品;二是成為新品首發渠道，在時間差上形成獨家差異化;三是與供應商合作開發自有品牌商品。

  但是，由于各家的目標消費人群相近、需求相似，導致門店所選商品品類也在趨于同質化。而市場上同一品類的優質供應商數量有限，各家會員店可能基本上都會與熱銷商品的優質供應商洽談合作。因此，在會員店供應鏈的供需兩端，各參賽者極力爭奪中等收入家庭群體及優質供應商便成為一種必然的“常態”。

  創新差異化是突圍路徑

  對于后來者，簡單的模仿很難支撐長久的發展。山姆會員店在回應此次“二選一”事件時也表示商品復制和同質化競爭會給行業和消費者帶來傷害，并呼吁行業應該把更多的精力放在創新上。通過創新打造屬于自己的差異化，通過差異化形成供應鏈競爭壁壘，才是倉儲式會員店實現增長的根基。

  對于倉儲式會員店的參賽者們，一是可以著重思考目標消費人群上能否有差異化定位，通過分析自身消費數據，進一步細分消費人群，找到更精準的目標客群，并洞察自家消費者的核心需求，再圍繞消費者需求組織商品和服務供應。

  二是可以加大自有品牌商品的研發力度，從產品設計、原材料采購、生產加工、包裝外觀等方面打造一條“為會員而生”的供應鏈，形成產品持續創新能力。

  三是可以思考如何在購物體驗上創造差異化，例如盒馬X會員店依托阿里菜鳥網絡的配送能力，為門店周邊20公里內的消費者提供商品配送到家服務。

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