01

  VUCA時(shí)代下的供應(yīng)鏈管理

  供應(yīng)鏈(包括計(jì)劃，采購(gòu)和物流等)正在得到企業(yè)更多的“關(guān)照“，尤其是最近兩年。這倒不是因?yàn)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈部門自己的功勞，而是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，供應(yīng)鏈環(huán)境異常多變。此起彼伏的交付和庫(kù)存難題，以及漲價(jià)風(fēng)波和供應(yīng)不足，使得企業(yè)難以招架，迫使企業(yè)關(guān)注和重視供應(yīng)鏈的管理。

  1. 來自于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)

  新零售，新消費(fèi)…, 快速多變的市場(chǎng)及客戶需求，激烈的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)甚至跨行業(yè)新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，B2C市場(chǎng)的挑戰(zhàn)進(jìn)一步向供應(yīng)鏈上游延展，B2B同樣處境艱難。

  2. 來自于異常多變的供應(yīng)鏈環(huán)境

  供應(yīng)市場(chǎng)同樣面臨動(dòng)蕩，包括受政治因素影響的國(guó)際貿(mào)易爭(zhēng)端及逆國(guó)際化趨勢(shì)，以及新冠疫情以來對(duì)供需兩個(gè)方面的持續(xù)沖擊，造成多空博弈，牛鞭效應(yīng)愈發(fā)突出。

  但是，這些挑戰(zhàn)并非只是一時(shí)的，而是企業(yè)供應(yīng)鏈未來所要面臨的常態(tài)，有人將其稱之為VUCA時(shí)代。在VUCA時(shí)代下，唯一可以確定的就是“不確定”，也因此面向未來，供應(yīng)鏈管理必須實(shí)現(xiàn)新的突破。

  02

  響應(yīng)式供應(yīng)鏈只有死路一條

  有那么一部分企業(yè)，他們的供應(yīng)鏈管理至今尚處于被動(dòng)響應(yīng)的原始狀態(tài)。他們天天忙于應(yīng)付各種狀況和問題，他們也有很多的經(jīng)驗(yàn)，但事實(shí)上，他們既不接觸客戶，更不了解客戶需求，他們只是根據(jù)銷售訂單或者銷售的指令行事，對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和上游產(chǎn)業(yè)也不甚了解。

  這種狀態(tài)下的供應(yīng)鏈管理就好比“救火隊(duì)員”，如果他們?cè)?jīng)為化解過的幾次危機(jī)而感到些“小慶幸”的話，在未來挑戰(zhàn)的沖擊下，這種管理模式必將難以為繼!

  這些企業(yè)并非只是個(gè)例，在國(guó)內(nèi)這樣的企業(yè)仍比比皆是。

  不要覺得這樣的被動(dòng)響應(yīng)式的供應(yīng)鏈管理狀態(tài)都?xì)w結(jié)于供應(yīng)鏈部門的問題，這更是企業(yè)管理層的問題，是他們對(duì)供應(yīng)鏈認(rèn)知的不足和長(zhǎng)期形成的管理定式，如果還是將供應(yīng)鏈定位于銷售的后臺(tái)，或工廠的附屬，就無法擺脫“救火隊(duì)員天天忙于救火，但永遠(yuǎn)救不完火“的局面。

  那么出路在哪里，該怎么辦?

  03

  從被動(dòng)防守到積極響應(yīng)，供應(yīng)鏈的三道防線

  供應(yīng)鏈圈內(nèi)有本暢銷書《供應(yīng)鏈的三道防線》(由劉寶紅和趙玲兩位老師在2018年所著)全面闡述了供應(yīng)鏈必須突破原有的被動(dòng)響應(yīng)的模式，而是應(yīng)該更主動(dòng)積極的預(yù)見需求并做好防御和保障。這本書深入淺出的把供應(yīng)鏈管理的原理與實(shí)踐方法做了闡述，值得大家一讀。

  這三道防線是：

  第一道防線：需求預(yù)測(cè)

  第二道防線：庫(kù)存計(jì)劃

  第三道防線：供應(yīng)鏈執(zhí)行

  可以這樣理解，供應(yīng)鏈管理通過提前對(duì)客戶“需求預(yù)測(cè)”從而擴(kuò)展了防御縱深，提前給供應(yīng)指出了正確的方向。“庫(kù)存計(jì)劃“作為后援儲(chǔ)備不僅保障了快速交付同時(shí)也能抵御一些突發(fā)需求或供應(yīng)異常狀況;最后“供應(yīng)鏈執(zhí)行“堅(jiān)決守住最后一道防線，保障交付與成本。

  特別要指出的是，供應(yīng)鏈管理從被動(dòng)響應(yīng)到積極防守，改變的不僅只是供應(yīng)鏈人員做事的方法，更重要的改變?cè)谟谄髽I(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的定位。供應(yīng)鏈不再只是工廠的附屬，而是將視角延伸至客戶端，以及供應(yīng)商和供應(yīng)市場(chǎng)端。

  與此同時(shí)，銷售，市場(chǎng)，研發(fā)，制造等等也需要隨之做出相應(yīng)的配合與調(diào)整。近些年，有許多企業(yè)正在這條路上探索和努力，這是令人欣喜的變化。

  然而，面對(duì)未來的挑戰(zhàn)和更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，僅僅依靠“防守”還是不夠的，要想比別人做的更好，要想將供應(yīng)鏈形成競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，那么就得再往前進(jìn)一步。

  04

  供應(yīng)鏈也可以進(jìn)攻，供應(yīng)鏈的三大利器

  那么為何供應(yīng)鏈管理只能是“防守”?

  供應(yīng)鏈管理難道無法采取“進(jìn)攻“? 本人要說的是，供應(yīng)鏈同樣可以進(jìn)攻!

  供應(yīng)鏈并非只是銷售和市場(chǎng)部門的專利 !

  以下讓就為大家介紹供應(yīng)鏈的“三大利器”。

  第一利器：需求管理

  首先，需求管理的對(duì)象不是銷售，而是客戶。

  過去，很多企業(yè)的供應(yīng)鏈把銷售當(dāng)成客戶看。這樣的供應(yīng)鏈不僅很被動(dòng)，同時(shí)由于銷售和供應(yīng)鏈目標(biāo)的不同而極易造成互相推諉責(zé)任和利益博弈，消耗大量企業(yè)資源，更談不上協(xié)同了。事實(shí)上，銷售與供應(yīng)鏈?zhǔn)腔锇殛P(guān)系，經(jīng)銷商也是伙伴，供應(yīng)鏈服務(wù)的對(duì)象是客戶，甚至是最終消費(fèi)者。

  主動(dòng)需求管理不能等著銷售給訂單或預(yù)測(cè)，而應(yīng)主動(dòng)出擊(主動(dòng)出擊又可分成幾個(gè)階段，逐步升級(jí)：需求預(yù)測(cè) - 需求計(jì)劃 - 需求管理)

  1. 過去，傳統(tǒng)的需求預(yù)測(cè)是基于歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，從而發(fā)現(xiàn)規(guī)律并預(yù)測(cè)未來的需求趨勢(shì)。但目前這一手段越來越不足以應(yīng)對(duì)未來的發(fā)展。

  2. 需求計(jì)劃強(qiáng)調(diào)的是流程協(xié)同，通過一系列流程，將影響需求的多種因素匯總集合，消除信息不對(duì)稱，從而更全面的分析判斷需求。

  3. 需求計(jì)劃的協(xié)同不僅發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，也可以在合作伙伴或與客戶之間，稱之為協(xié)同計(jì)劃，預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨(CPFR)。例如，聯(lián)合利華供應(yīng)鏈就主動(dòng)出擊管理需求。聯(lián)合利華的客服團(tuán)隊(duì)不是坐在辦公室等訂單，而是走到客戶門店，直接幫助他們管理貨架并指導(dǎo)庫(kù)存和補(bǔ)貨，從而幫助大賣場(chǎng)提升貨架有貨率OSA。聯(lián)合利華這么做是把消費(fèi)者視作真正客戶。

  4. 隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展并賦能企業(yè)營(yíng)銷與供應(yīng)鏈管理，需求不再是被動(dòng)的接受過程，而是與消費(fèi)者的互動(dòng)過程。通過對(duì)消費(fèi)者千人千面的數(shù)字化畫像不僅更精準(zhǔn)的定位客戶需求，更能通過數(shù)字營(yíng)銷手段主動(dòng)影響客戶需求，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。市場(chǎng)營(yíng)銷與供應(yīng)鏈通過數(shù)字手段實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)共同實(shí)現(xiàn)需求感知與塑造，從源頭就開始主動(dòng)管理客戶需求。(以下示例來自阿里媽媽)

  第二利器：端到端集成 從“客戶到供應(yīng)商”的端到端集成，再到“價(jià)值鏈”集成，供應(yīng)鏈主動(dòng)融入經(jīng)營(yíng)管理：

  1. 早在二十年前，SCOR模型就向我們揭示了供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將每個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)相互鏈接起來(采購(gòu)，生產(chǎn)，交付)，并且突出了“計(jì)劃“作為大腦的指揮作用，站在全局的位置來指引供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(采購(gòu)，生產(chǎn)，交付)的執(zhí)行過程，從而促進(jìn)從“客戶到供應(yīng)商”的端到端集成。

  2. 隨著計(jì)劃職能的發(fā)展，計(jì)劃的關(guān)注點(diǎn)逐步由僅關(guān)注短期執(zhí)行，走向關(guān)注中長(zhǎng)期層面的產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃(覆蓋未來6-12個(gè)月)，其更關(guān)注規(guī)劃和策略層面各部門的協(xié)同與集成(比如庫(kù)存策略，銷售策略，生產(chǎn)采購(gòu)策略等)。產(chǎn)銷協(xié)同的參與者并非僅有供應(yīng)鏈與銷售，還包括與市場(chǎng)，研發(fā)，生產(chǎn)，以等各職能的共同協(xié)作。

  3. 那么再進(jìn)一步呢 ?那就要從供應(yīng)鏈的源頭開始，這個(gè)源頭指的是價(jià)值鏈的源頭，即“產(chǎn)品與研發(fā)”和“市場(chǎng)與銷售“過程， 這兩個(gè)價(jià)值鏈過程對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生了決定性的作用(SKU數(shù)量，供應(yīng)商，制造工藝，成本，質(zhì)量，交付周期，庫(kù)存…)同時(shí)供應(yīng)鏈也對(duì)這兩個(gè)過程能產(chǎn)生積極的影響作用 (上市速度，可交付能力，利潤(rùn)率)。

  因此當(dāng)供應(yīng)鏈深度融入到端到端價(jià)值鏈的集成過程中去，供應(yīng)鏈將發(fā)揮出更大的價(jià)值。

  這一點(diǎn)與華為的集成供應(yīng)鏈ISC理論是類似的，供應(yīng)鏈管理與集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)，與從線索到回款(LTC)及從訂單到交付(OTD)這三大流程緊密結(jié)合，相互銜接。集成供應(yīng)鏈整合事實(shí)上是以客戶為中心，突破傳統(tǒng)上僅負(fù)責(zé)供應(yīng)的職責(zé)定位，更主動(dòng)參與并融合到整個(gè)的價(jià)值鏈過程中去。此外，由Oliver Wight 提出的集成業(yè)務(wù)計(jì)劃也表達(dá)了類似的理念，即供應(yīng)鏈須與公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)規(guī)劃緊密結(jié)合，這里就不贅述了。

  第三利器：資源布局 從戰(zhàn)略采購(gòu)到生態(tài)合作體系，主動(dòng)布局資源服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略。

  在VUCA時(shí)代下，供應(yīng)鏈要面臨諸多不確定性，甚至直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的安全，就如面對(duì)新冠疫情，缺芯漲價(jià)等突發(fā)狀況時(shí)，考驗(yàn)企業(yè)的不僅是當(dāng)下的供應(yīng)鏈應(yīng)變能力，而更是提前戰(zhàn)略性布局供應(yīng)鏈資源的能力。因此，戰(zhàn)略采購(gòu)模式是企業(yè)的必由之路。

  過去許多企業(yè)的采購(gòu)及供應(yīng)商管理基本上把主要精力放在執(zhí)行性采購(gòu)的層面，或是通過集中采購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模來換取成本的節(jié)降，或是提升采購(gòu)效率。但僅這些是不夠的，面對(duì)未來的挑戰(zhàn)，采購(gòu)應(yīng)更主動(dòng)的出擊，立足于服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，以總成本為立足點(diǎn)，緊密參與到價(jià)值鏈的前端，并為企業(yè)提前儲(chǔ)備資源。

  例如，寧德時(shí)代多年前就開始布局上游原材料，包括：鋰，鈷，鎳，正極材料等，這不僅確保了寧德時(shí)代原材料的高質(zhì)量低成本供應(yīng)，更是鑄就了寧德時(shí)代目前無可替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  當(dāng)然，供應(yīng)鏈資源并非僅局限于通過傳統(tǒng)的采購(gòu)的管理模式，也包括自建生產(chǎn)和服務(wù)能力，策略性投資及伙伴聯(lián)盟，構(gòu)建生態(tài)合作體系等。不同的模式意味著不同的資源布局深度，須綜合考慮行業(yè)趨勢(shì)，技術(shù)發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模，財(cái)務(wù)影響等等多方面因素。

  舉個(gè)例子，阿里構(gòu)建的就是一個(gè)龐大的生態(tài)。阿里通過聯(lián)合其生態(tài)伙伴，一起提供包括跨境物流，報(bào)關(guān)及金融等多方面服務(wù)，從而為他們的中小企業(yè)客戶走向世界而賦能。

  05

  結(jié)論總結(jié)

  從救火隊(duì)員式的響應(yīng)型供應(yīng)鏈，到供應(yīng)鏈的三道防線，再到供應(yīng)鏈的三大利器，其實(shí)就代表了企業(yè)供應(yīng)鏈管理逐步升級(jí)的各個(gè)階段，是從被動(dòng)到主動(dòng)，從防御到進(jìn)攻的升級(jí)的過程：

  說起來容易，做起來難，從構(gòu)建三道防線，再到鑄就三大利器絕非一日之功。但這個(gè)時(shí)代在帶給我們巨大挑戰(zhàn)的同時(shí)，也給了我們巨大的發(fā)展機(jī)遇，展望未來，數(shù)字化和智能化技術(shù)給我們帶來了全新的可能。企業(yè)只要打開思路，勇于創(chuàng)新和變革，就有可能取得先機(jī)，三大利器將助力供應(yīng)鏈打造成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力!

  本文來源于物流指聞，不代表九州物流網(wǎng)(http://www.zgslfm.com)觀點(diǎn)，文章如有侵權(quán)可聯(lián)系刪除