一、直發(fā)貨物入庫(kù)的問題

  最近有位朋友和我討論一個(gè)問題，是關(guān)于供應(yīng)商貨物不進(jìn)入自己倉(cāng)庫(kù)，直發(fā)客戶倉(cāng)庫(kù)的事情。以下是我們之間的對(duì)話。

  友：如果是供應(yīng)商直發(fā)貨物給客戶，實(shí)物不進(jìn)入我們工廠的倉(cāng)庫(kù)，那么在ERP系統(tǒng)的入庫(kù)操作，應(yīng)該是誰(shuí)操作?我理解應(yīng)該是誰(shuí)下訂單(比如采購(gòu)或是銷售)，誰(shuí)就應(yīng)該做系統(tǒng)入庫(kù)。請(qǐng)問是否可以這樣操作?

  我：原則上采購(gòu)或銷售人員不能做系統(tǒng)收貨。你這種情況，可以由采購(gòu)/銷售憑著客戶的簽收回單，找你們做系統(tǒng)入庫(kù)的同事代為操作。

  友：由采購(gòu)/銷售把入庫(kù)信息告訴系統(tǒng)操作的人，后者再把數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，這樣是否有些多此一舉?而且我也沒有能力去驗(yàn)證客戶第三方倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)的真實(shí)情況。

  我：話雖如此，我們也要考慮如何證明客戶確實(shí)是從供應(yīng)商這里收到過這些貨物，從財(cái)務(wù)審計(jì)合規(guī)角度來看，這是必須要經(jīng)得起審核的。

  我的朋友說自己以前也這樣操作過，公司里沒人提出過任何異議。不過他覺得我的分析有點(diǎn)道理，回去要再想一下如何完善流程。

  二、流程為什么要搞得這么“麻煩”?

  我很理解我的這位朋友的想法。很多公司都有這種情況，自家不生產(chǎn)的產(chǎn)品，由原材料供應(yīng)商，直接配送至客戶倉(cāng)庫(kù)，省去轉(zhuǎn)運(yùn)和重復(fù)裝卸的費(fèi)用，甚至還能節(jié)省一些物流費(fèi)用。

  從實(shí)物流操作角度來看絕對(duì)是沒問題的。但是從信息流和財(cái)務(wù)流方面，我們需要謹(jǐn)慎地處理，堵住流程中潛在的漏洞，避免造成瀆職的風(fēng)險(xiǎn)。

  我也有類似的經(jīng)驗(yàn)。以前，我在一家通訊企業(yè)做海外項(xiàng)目管理的時(shí)候，我們公司有很多供應(yīng)商原料(光纖電纜、通信鐵塔、電線桿子)直發(fā)海外，沒有進(jìn)入過公司倉(cāng)庫(kù)，我當(dāng)時(shí)在項(xiàng)目組負(fù)責(zé)物流，需要去完成直發(fā)貨物的入庫(kù)手續(xù)。

  具體做法就是拿著相關(guān)資料文件，去工廠倉(cāng)庫(kù)找到收貨人員，請(qǐng)他一筆筆地輸入SAP系統(tǒng)，完成入庫(kù)過賬。

  那個(gè)時(shí)候我也覺得很麻煩，不理解為什么要這樣做，因?yàn)槊看无k入庫(kù)手續(xù)都要花去我半天的時(shí)間，先要坐車從公司總部跑到偏遠(yuǎn)的倉(cāng)庫(kù)，還要配合倉(cāng)庫(kù)同事的時(shí)間(都是大爺，催不得)，一起把入庫(kù)的活兒做完，然后再坐車回到辦公室。

  當(dāng)年是不太理解，但我現(xiàn)在回想起來，覺得還是很有必要“麻煩”一點(diǎn)的。

  我們知道，貨物在系統(tǒng)入賬后，供應(yīng)商開了發(fā)票，財(cái)務(wù)就要準(zhǔn)備付款。如果我有了入庫(kù)的權(quán)限，那不是我想在系統(tǒng)里收多少貨物，就可以做多少入庫(kù)。

  公司內(nèi)部人員只要和供應(yīng)商一勾結(jié)，虛開入庫(kù)數(shù)量，就會(huì)給公司造成財(cái)產(chǎn)損失。入庫(kù)職責(zé)權(quán)限如果設(shè)置的不合理，就會(huì)造成權(quán)力尋租的空間，為腐敗提供了滋長(zhǎng)的土壤。

  所以我們的入庫(kù)流程設(shè)計(jì)得寧可“麻煩”一些，也要盡力堵住制度的漏洞，避免產(chǎn)生供應(yīng)鏈瀆職的風(fēng)險(xiǎn)。

  供應(yīng)商付款的最佳實(shí)踐案例是“三點(diǎn)相符”原則。

  三點(diǎn)分別是供應(yīng)商發(fā)票、采購(gòu)訂單和收貨單據(jù)文件。相符是指數(shù)量、產(chǎn)品單價(jià)、訂單描述和其他發(fā)票信息都要能夠?qū)?yīng)上。這三份單據(jù)必須完全相符，目的就是為了防范錯(cuò)誤和潛在的瀆職風(fēng)險(xiǎn)。

  供應(yīng)商如果想要虛開發(fā)票，就要想盡辦法買通采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)收貨，甚至還有財(cái)務(wù)人員，而這樣做的難度是很高的，任何一方的人員發(fā)生了更換輪崗，供應(yīng)商需要重新打通關(guān)系。使用三點(diǎn)相符的方法就可以最大程度地減少了公司財(cái)產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)。

  三、如何預(yù)防供應(yīng)鏈瀆職風(fēng)險(xiǎn)?

  根據(jù)ASCM CSCP教材中提到的，應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈瀆職風(fēng)險(xiǎn)的控制關(guān)鍵點(diǎn)是要做到職責(zé)分離(Segregation of duties)，比如采購(gòu)尋源和采購(gòu)訂單權(quán)限必須分開。

  尋源Sourcing是負(fù)責(zé)供應(yīng)商開發(fā)、新產(chǎn)品定點(diǎn)、年度價(jià)格談判、供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)等一系列商務(wù)方面的工作，采購(gòu)的權(quán)限較大，對(duì)供應(yīng)商有很大的話語(yǔ)權(quán)。

  采購(gòu)訂單下達(dá)更多是偏重采購(gòu)計(jì)劃和訂單執(zhí)行等日常操作工作，由于沒有供應(yīng)商選擇、議價(jià)的權(quán)利，對(duì)供應(yīng)商的影響力相對(duì)較小。

  考慮到職責(zé)分離的原則，很多大公司都是把下采購(gòu)訂單的權(quán)利和尋源分開，而且還把前者的組織架構(gòu)放在供應(yīng)鏈部門，徹底與采購(gòu)部門“劃清界限”，目的就是為了防止采購(gòu)既可以找供應(yīng)商談價(jià)格，又可以決定下訂單的數(shù)量。這就避免了采購(gòu)尋源“既當(dāng)裁判，又做球員”的情況出現(xiàn)。

  還有一種職責(zé)分離的情況是在倉(cāng)庫(kù)貨物出庫(kù)的場(chǎng)景中。倉(cāng)庫(kù)員工不可以既批準(zhǔn)物料移動(dòng)，又自己執(zhí)行移動(dòng)。

  例如倉(cāng)庫(kù)保管員工監(jiān)守自盜，利用職務(wù)之便，在系統(tǒng)里完成貨物的出庫(kù)，然后串通外部的不法分子，在半夜里讓卡車開進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，保管員把貨物裝上車，堂而皇之地運(yùn)出去賣掉。所以我們要設(shè)置倉(cāng)庫(kù)移庫(kù)權(quán)限，不能讓員工既可以在系統(tǒng)做出庫(kù)，又同時(shí)負(fù)責(zé)出貨操作。

  職責(zé)分離的實(shí)施要點(diǎn)是執(zhí)行一定要到位，不能有特殊例外情況。很多人能夠理解流程制度，在實(shí)施的初期也會(huì)遵守，但隨著時(shí)間的流逝，人們就會(huì)慢慢地疏忽起來，不再嚴(yán)格地按照流程辦事，而是走一些“自定義”的捷徑。

  比如公司規(guī)定了倉(cāng)庫(kù)保安只能允許提前預(yù)約過的卡車進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)提貨，但是面臨著臨時(shí)緊急發(fā)貨的情況，保安會(huì)迫于壓力，疏忽這項(xiàng)規(guī)定，讓沒有預(yù)約過的卡車也進(jìn)入工廠。

  雖然出貨很緊急，倉(cāng)庫(kù)方面沒能提前通知保安，屬于特事特辦的情況，但這已經(jīng)破壞了原先設(shè)立的規(guī)定。只要開了一個(gè)先例，就會(huì)讓其他人難以信服，繼續(xù)再遵照?qǐng)?zhí)行，所以流程的具體執(zhí)行一定要杜絕特殊例外情況，否則人們就會(huì)逐漸地漠視流程，直至不再遵守。

  瀆職風(fēng)險(xiǎn)最好的應(yīng)對(duì)方法就是職責(zé)分離，“把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子里 ”，不僅保障了公司財(cái)產(chǎn)安全，也保護(hù)了員工的職業(yè)生涯，不會(huì)有意或無意地犯錯(cuò)。

  合規(guī)履職，誠(chéng)信至上。

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