供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)模式一直是各家公司拿來(lái)比較的焦點(diǎn)話題，充分了解自身的供應(yīng)成本，才能與供應(yīng)商的博弈中留有底牌。看似固定流程的供應(yīng)鏈條其實(shí)內(nèi)涵無(wú)限重復(fù)的迭代、迭代、再迭代……
所以，一條優(yōu)秀的供應(yīng)鏈條是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的?
供應(yīng)鏈管理并不只是采購(gòu)、銷售與售后
有人說(shuō)供應(yīng)鏈很容易，很多人非常簡(jiǎn)單的把它理解成采購(gòu)、銷售與售后。從邏輯來(lái)講看似非常簡(jiǎn)單，仿佛這幾個(gè)字包含了供應(yīng)鏈的所有工作，但如果供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)這么簡(jiǎn)單的事情，為什么仍有那么多的媒體去強(qiáng)調(diào)它的重要性呢?供應(yīng)鏈完全不僅僅只是這6個(gè)字，這是一種錯(cuò)誤的理解方式。如果只了解采購(gòu)、銷售與售后這三個(gè)層次的信息，是不可能管理好供應(yīng)鏈的，因?yàn)槊恳粋€(gè)產(chǎn)品的背后都需要一定的流程。
這應(yīng)該才是一個(gè)產(chǎn)品走出來(lái)后，鏈條應(yīng)有的基本流程，這其中包含了非常多的信息。
PIDAN作為一個(gè)自主研發(fā)的產(chǎn)品品牌，經(jīng)常被抄襲，每當(dāng)新品發(fā)售兩個(gè)月便會(huì)有公司來(lái)抄襲PIDAN的新產(chǎn)品。可是為什么PIDAN的銷量可以一直增長(zhǎng)呢?因?yàn)椋a(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)有附加成本存在，每一個(gè)環(huán)節(jié)也都有不同的風(fēng)險(xiǎn)和不一樣的選擇，每個(gè)選擇甚至?xí)绊懙疆a(chǎn)品的綜合效率。
產(chǎn)品做方的還是做圓的?做什么尺寸?做什么顏色?用什么材料?會(huì)出現(xiàn)什么功能?設(shè)計(jì)的風(fēng)格是可愛、冷酷一些、簡(jiǎn)潔還是復(fù)雜?打樣按著1:1還是按著體積的一半來(lái)打樣?打樣的時(shí)候帶顏色嗎?功能樣測(cè)試的時(shí)候需要幾個(gè)?需要測(cè)試多久?開模的時(shí)候要怎么開?模流的分析怎么分析?模具要用什么材料?需要做幾次測(cè)試?測(cè)試需要帶顏色嗎?小批量確認(rèn)要做多少個(gè)?大貨需要發(fā)到工廠確認(rèn)還是在倉(cāng)庫(kù)確認(rèn)?
每一個(gè)信息的節(jié)點(diǎn)中都蘊(yùn)含了無(wú)窮無(wú)盡的選擇，所以PIDAN從來(lái)不擔(dān)心被追隨者抄襲。只要抄襲者重新設(shè)計(jì)這個(gè)產(chǎn)品，哪怕僅僅微微調(diào)整這個(gè)產(chǎn)品，都需要經(jīng)歷這樣的流程，在整個(gè)流程中都會(huì)做無(wú)數(shù)個(gè)選擇。這就是為什么PIDAN作為一個(gè)原創(chuàng)產(chǎn)品的公司不怕抄襲的原因，因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)品流程的環(huán)節(jié)過(guò)于龐大。
這個(gè)鏈條被實(shí)現(xiàn)后就能成為一家厲害的公司了嗎?答案是否定的。這個(gè)鏈條實(shí)現(xiàn)并不難，所有的公司在1-2年的時(shí)間就可以實(shí)現(xiàn)，整個(gè)鏈條是非常基礎(chǔ)的。真實(shí)的水平并不在鏈條本身的執(zhí)行上，而是在鏈條作為信息的核心鎖擴(kuò)散的漣漪上面。
02
倉(cāng)儲(chǔ)管理是一道信息量龐雜的綜合題
倉(cāng)儲(chǔ)所對(duì)應(yīng)的環(huán)節(jié)其實(shí)是大貨到倉(cāng)、to C或to B 銷售和售后這一過(guò)程。但是大貨進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)后，to C和to B的發(fā)貨、到貨效率是不一樣的。所有的電商平臺(tái)，不同的品類也都有不同的退換貨策略。在這一環(huán)節(jié)中蘊(yùn)含了十分龐大的信息。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：如果生產(chǎn)設(shè)計(jì)一種需要大量囤貨的抽紙，如果雙11當(dāng)天銷售量為往日的15倍，天貓便要求賣家在48小時(shí)之內(nèi)發(fā)貨。如果公司生產(chǎn)效率高，一天能賣出100萬(wàn)包的抽紙，那么在11月9號(hào)就要把這100萬(wàn)包貨放在倉(cāng)庫(kù)中，在雙11活動(dòng)結(jié)束后將其發(fā)出。但如果這個(gè)公司在平時(shí)一個(gè)月才賣100萬(wàn)包抽紙，每一天的賣銷售額在3萬(wàn)包左右，這時(shí)到了雙11的峰值就會(huì)發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)的效率是極低的。如果僅僅為了雙11這一天而準(zhǔn)備如此大規(guī)模的倉(cāng)庫(kù)，那么產(chǎn)品的成本就會(huì)被喪失。
在貨架上同樣蘊(yùn)含了巨大的信息。重的貨物是不能擺放在貨架的，因?yàn)樨浳锾幱诟邔訒?huì)把貨架壓彎，重量大的貨物從高處落下來(lái)，對(duì)員工的危險(xiǎn)也非常大。同樣，保質(zhì)期還剩下3個(gè)月、4個(gè)月、5個(gè)月的產(chǎn)品要在貨架上進(jìn)行管理分類。這樣的管倉(cāng)儲(chǔ)邏輯看似十分簡(jiǎn)單，但是仍然會(huì)帶來(lái)龐大的信息需要處理。
03
自主開模定制SOP環(huán)節(jié)
SOP(Standard Operating Pocedure)是一個(gè)產(chǎn)品的裝配流程。產(chǎn)品先生產(chǎn)什么配件，后生產(chǎn)什么配件，先組裝什么配件，后組裝什么配件，做完了之后怎么樣小批量測(cè)試，什么配件算良率，什么配件不能算良率，這就是SOP。
SOP的整個(gè)流程并不僅僅局限在“流程”本身這兩個(gè)字，而是有非常多的衍生信息。如果要做一個(gè)產(chǎn)品，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)稿完成后就需要到模具廠進(jìn)行開模，如果不懂開模就會(huì)無(wú)法參與到 SOP的定制過(guò)程。
舉個(gè)例子：設(shè)計(jì)一種球面的模流結(jié)構(gòu)，在開模的過(guò)程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品有7個(gè)配件，兩個(gè)配件在球面上，其余配件在球內(nèi)。如果兩個(gè)配件開模在一個(gè)模具上，模具的成本就會(huì)不一樣，不同的模具會(huì)有不同的影響。
如果使用一出七的模具生產(chǎn)，生產(chǎn)成本會(huì)比較低，效率也會(huì)比較高，但一出七的模具所生產(chǎn)的七個(gè)配件均為同一顏色，如果需要生產(chǎn)不同的顏色則這個(gè)模具便不適用。
在提升生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，那么產(chǎn)品的顏色就不會(huì)有太多選擇。而如果把一出七的模具換成一出四的模具，生產(chǎn)效率就會(huì)變低、成本就會(huì)變高，但是可以生產(chǎn)出4個(gè)不同顏色的配件。會(huì)不會(huì)開模決定了開發(fā)產(chǎn)品的邏輯。
04
以物料清單分拆管原材料供應(yīng)控價(jià)
如果不懂得供貨價(jià)格，和供貨商溝通起來(lái)就會(huì)有很大得問(wèn)題，因?yàn)檎麄€(gè)原材料的供價(jià)與產(chǎn)品的流程有很大的關(guān)系。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，一定需要知道原材料的控價(jià)、產(chǎn)品是用什么材料來(lái)制造。不同的材料有不同的特性，它可以支撐產(chǎn)品不同的結(jié)構(gòu)或者造型，它也會(huì)為產(chǎn)品帶來(lái)不同的功能。
舉個(gè)例子：如果為寵物狗設(shè)計(jì)一個(gè)球，球的彈性很重要，因?yàn)樾」窅弁妫菑椥郧虿荒鸵?如果做一個(gè)耐咬的球，耐咬的球的彈性就不會(huì)很高，小狗就不會(huì)愛玩。如果這個(gè)球?yàn)閶雰涸O(shè)計(jì)，從安全性和耐咬性來(lái)看，因?yàn)榍蚩赡軙?huì)被嬰兒吞下去，所以安全性就更為重要。
因此，如果不懂產(chǎn)品的原材料，設(shè)計(jì)過(guò)程就會(huì)有很大問(wèn)題，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品不對(duì)、打的樣錯(cuò)了，功能性測(cè)試是假的，這個(gè)產(chǎn)品就會(huì)沒(méi)有意義。所以在設(shè)計(jì)初期就需要了解原材料的價(jià)格以及它的特性。每一個(gè)流程都有不同的選擇，都會(huì)影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。很多人以為原材料只是讓采購(gòu)部門去負(fù)責(zé)，其實(shí)不是的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的開始就要思考這一問(wèn)題。
05
大于等于3家公司的協(xié)同生產(chǎn)
一個(gè)背包是由不同的材料組成的，皮革、金屬等等。皮革材料可能是是一家公司制作，金屬材料可能是另外一家公司制作，一間工廠很難同時(shí)生產(chǎn)不同的材質(zhì)，即使同時(shí)生產(chǎn)不同的材料，生產(chǎn)效率也不會(huì)很高。因此，如果由企業(yè)采購(gòu)部門的人去協(xié)調(diào)而不是由三家公司自己去協(xié)同，產(chǎn)品的生產(chǎn)效率就會(huì)很低。
如果某個(gè)產(chǎn)品由如下材料組成：塑料占70%，金屬占10%，布料占10%，紙占10%。因?yàn)樗芰险急茸疃啵瑒t只需將其余的三種材料按照指定的要求去生產(chǎn)，最后交給塑料產(chǎn)品公司去組裝即可。
如果這四家公司不能夠同時(shí)協(xié)同工作，產(chǎn)品公司就會(huì)有無(wú)數(shù)個(gè)階段需要對(duì)接;但如果四個(gè)公司自己去協(xié)同這件事情就會(huì)讓產(chǎn)品變得很簡(jiǎn)單。只有知道塑料的特性、紙的特性、金屬的特性、布的特性，才能做出來(lái)一個(gè)好的產(chǎn)品，因此需要大于等于三家公司的協(xié)同生產(chǎn)。
產(chǎn)品公司需要了解自己的產(chǎn)品所對(duì)應(yīng)的原材料的知識(shí)，需要有大于等于三家材料公司的基礎(chǔ)經(jīng)驗(yàn)。要了解他們的產(chǎn)線、工人的水平，可能需要1-2年的時(shí)間和至少10-15單的測(cè)試，不然是不可能知道供應(yīng)商靠不靠譜，因?yàn)榭吹降臉悠酚肋h(yuǎn)是好的。
來(lái)?yè)層唵蔚墓?yīng)商給出的價(jià)格永遠(yuǎn)是比之前的供應(yīng)商給出的價(jià)格低，但是在原材料漲價(jià)的時(shí)候誰(shuí)也不知道供應(yīng)商會(huì)不會(huì)漲不漲價(jià)。這就是大于等于三家公司協(xié)同生產(chǎn)需要知道的信息。
06
柔性包裝及數(shù)量生產(chǎn)
柔性供應(yīng)鏈對(duì)應(yīng)的環(huán)節(jié)是小批量定制生產(chǎn)。如果產(chǎn)品是由材料本身決定的，這個(gè)產(chǎn)品不可能是小批量生產(chǎn)的，一定是大規(guī)模生產(chǎn)。生產(chǎn)效率規(guī)模越大，成本才會(huì)越便宜，也就是說(shuō)需要賣的越多。
只有產(chǎn)品由4-5種材料組成才能決定這個(gè)產(chǎn)品必須是由多個(gè)工廠進(jìn)行協(xié)同生產(chǎn)，才有可能小批量生產(chǎn)。只有做一種材料的產(chǎn)品的生產(chǎn)效率才是最高的。
07
對(duì)原材料供貨邏輯的理解是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)
倉(cāng)儲(chǔ)、自主開模定制SOP、以BOM分拆管原材料供應(yīng)控價(jià)、大于等于3家公司的協(xié)同生產(chǎn)、柔性包裝及數(shù)量生產(chǎn), 這幾個(gè)層次是完全按照先后順序進(jìn)行的。如果倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨管理不好，自主研發(fā)與開模定制也不會(huì)成功。不會(huì)發(fā)貨，不了解發(fā)貨，不了解to C、to B的規(guī)則與售后的原則，不了解消費(fèi)者，那么也就不會(huì)了解開模。
如果不會(huì)開模，不進(jìn)行模流分析，不進(jìn)行模具材料的指定，不去SOP，那么怎么能夠知道原材料的消耗數(shù)量是多少呢?不知道原材料的消耗數(shù)量，就不會(huì)知道供應(yīng)商的報(bào)價(jià)合不合理，原材料的成本，人工生產(chǎn)的成本和組裝的成本也就都不會(huì)清楚。
原材料的控價(jià)做不好，怎么可能讓三個(gè)公司去協(xié)同生產(chǎn)呢?在這三家公司生產(chǎn)的同時(shí)，只有了解原材料的價(jià)格才能制定SOP，才可能讓三家公司按照產(chǎn)品公司想要的方法來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。三家公司可以協(xié)同生產(chǎn)后，才可能做到柔性包裝以及供應(yīng)鏈數(shù)量的把控。
供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)不是采購(gòu)、銷售和售后，而是對(duì)于原材料供貨邏輯的深刻理解。供應(yīng)鏈管理是要學(xué)習(xí)原材料的價(jià)格流向，原材料的供應(yīng)，原材料的特性，原材料的價(jià)格是供應(yīng)鏈管理流程中的基礎(chǔ)，沒(méi)有這個(gè)概念，上面這個(gè)流程是做不起來(lái)的，所以對(duì)原材料的了解是極其重要的一件事情。
08
理解人工成本
為什么PIDAN要做倉(cāng)庫(kù)管理?如果發(fā)貨售后管理不好，就不會(huì)知道員工在產(chǎn)線上怎么工作，會(huì)對(duì)人工件數(shù)的成本的分?jǐn)倹](méi)有概念。
如果連倉(cāng)庫(kù)都管不好的話，就不可能改變上述流程，因此需要熟悉員工勞動(dòng)的效率，出錯(cuò)的概率，以及員工的意愿，這才有可能知道供應(yīng)商所報(bào)的人工成本是否真實(shí)。一定要知道人工成本的概念是什么，這就是PIDAN自己做倉(cāng)庫(kù)的原因。
PIDAN到現(xiàn)在為止一個(gè)月有2000多萬(wàn)的收入，但我們還堅(jiān)持自己做倉(cāng)庫(kù)，即便菜鳥的云倉(cāng)、第三方給我們拋出了很好的、很誘人的條件，我們都堅(jiān)持自己做倉(cāng)庫(kù)，不是為了別的原因，就是為了對(duì)人工成本有深刻的理解，這樣才能與供應(yīng)商博弈，原材料和產(chǎn)品的人工費(fèi)用組成了一個(gè)產(chǎn)品的成本。只有了解了原材料才能與供貨商進(jìn)行博弈，不然兩方在博弈的時(shí)候，信息的基礎(chǔ)都不在一個(gè)量級(jí)上，這是倉(cāng)庫(kù)的重要性。
09
產(chǎn)品差異化是供應(yīng)鏈管理的核心
電動(dòng)汽車6-8個(gè)月可能就要更迭一代產(chǎn)品， 通過(guò)遠(yuǎn)程的系統(tǒng)升級(jí)來(lái)改變這個(gè)車的性能。汽車行業(yè)開一次模可能要花費(fèi)上千萬(wàn)，6-8個(gè)月進(jìn)行一次迭代。那么像我們這樣的產(chǎn)品又需要多久迭代一次，需要以什么密度，什么時(shí)間維度來(lái)思考這個(gè)流程呢?只有每一天每一秒都思考，才能熟悉迭代的流程。PIDAN如今的成就也是憑借多年的經(jīng)驗(yàn)才實(shí)現(xiàn)的，迭代的流程是無(wú)限重復(fù)的。
提出概念到升級(jí)改價(jià)銷售或者是動(dòng)銷差停止銷售這一環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品差異化、創(chuàng)造力同樣是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。只有當(dāng)實(shí)現(xiàn)毛利，推廣效率才能提高，推廣賺了錢才能帶來(lái)新訂單的升級(jí)，才能使研發(fā)技術(shù)儲(chǔ)備提高，這才是一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的開始是差異化。
產(chǎn)品公司作為頭部品牌與工廠合作，能給為工廠帶來(lái)大量訂單。做家具的創(chuàng)始人都想知道宜家的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦l(shuí);做咖啡門店的創(chuàng)始人都想知道星巴克的供應(yīng)商又是誰(shuí)，咖啡是怎么來(lái)的，咖啡杯又是怎么做的。
如果產(chǎn)品公司和別的企業(yè)做一樣的產(chǎn)品，就會(huì)被別的企業(yè)擠出所在的市場(chǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品的數(shù)量級(jí)根本不在一個(gè)層面上。怎么能使得供應(yīng)商為你的產(chǎn)品帶來(lái)價(jià)值呢?那就是去做產(chǎn)品差異化。
有差異化的產(chǎn)品才能有毛利，有毛利的產(chǎn)品才能被推廣，產(chǎn)品有差異化，推廣的效率才能更高，才有資金來(lái)投入研發(fā)，產(chǎn)品進(jìn)行瘋狂的迭代才能盈利，盈利了才能掌握對(duì)原材料的博弈能力。
一間新的產(chǎn)品公司絕對(duì)不可能一開始就有太大的利潤(rùn)，任何一個(gè)公司起始點(diǎn)都是產(chǎn)品差異化，有了差異化的能力才能使這個(gè)公司富有創(chuàng)造力，這才是供應(yīng)鏈管理的核心，才是供應(yīng)鏈管理的秘密。
供應(yīng)鏈整個(gè)環(huán)節(jié)不僅僅是像這樣來(lái)無(wú)限重復(fù)，在中國(guó)的銷售渠道中，每一個(gè)季度都是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，沒(méi)有產(chǎn)品的迭代升級(jí)是不能長(zhǎng)久站立在中國(guó)的市場(chǎng)之上，沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品的迭代和無(wú)盡的創(chuàng)造升級(jí)的這份堅(jiān)持，何來(lái)在整個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)的生產(chǎn)空間。
回到最初的問(wèn)題，為什么PIDAN不擔(dān)心被抄襲，因?yàn)樽冯S者一定會(huì)堅(jiān)持不了去做產(chǎn)品差異化，產(chǎn)品迭代這一過(guò)程太辛苦了，盈利再多他們都不可能他堅(jiān)持去做產(chǎn)品差異化。
如果產(chǎn)品沒(méi)有創(chuàng)造力企業(yè)是不可能一直盈利的。喜歡創(chuàng)造差異化這件事情本身，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品毛利。一家產(chǎn)品公司不可能只因?yàn)?-2個(gè)產(chǎn)品才能做起來(lái)，連蘋果這樣的公司都是從iPhone 3GS，iPhone4S一直到現(xiàn)在的iPhone 11Pro才能賣到全世界。
對(duì)事業(yè)要有無(wú)盡的渴望和不滅的意志，才能堅(jiān)持這一循環(huán)，這也是我自己的座右銘。沒(méi)有野心不堅(jiān)韌的人，不熱愛創(chuàng)作的人是不能參與到供應(yīng)鏈這一環(huán)節(jié)的。野心、堅(jiān)韌、熱愛創(chuàng)造是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的基礎(chǔ)。
10
Q&A
1.怎么處理庫(kù)存?
柔性供應(yīng)鏈會(huì)解決庫(kù)存的問(wèn)題，PIDAN有一半的SPL(供應(yīng)鏈計(jì)劃)，庫(kù)存是60天的賬期，如果按照PIDAN的模式來(lái)發(fā)展我相信庫(kù)存不會(huì)成為一個(gè)問(wèn)題。如果你的產(chǎn)品是有差異化的產(chǎn)品，和別的公司賣的產(chǎn)品不一樣，整體銷量就會(huì)比較穩(wěn)定。
而如果你賣的產(chǎn)品是和別的公司一樣的產(chǎn)品，那么這個(gè)銷量可能就是個(gè)虛假的銷量。如果這個(gè)時(shí)候有另外一家公司推出一個(gè)與你們一樣的產(chǎn)品，價(jià)格同時(shí)還要低，則你的銷量會(huì)直線下跌。只要堅(jiān)持差異化和創(chuàng)造力，你的銷量不太可能會(huì)有斷崖式的下跌。如果你的產(chǎn)品與別人的不一樣，產(chǎn)品的銷量是不會(huì)有波動(dòng)的。
如果按照PIDAN的流程來(lái)做細(xì)供應(yīng)鏈，你的產(chǎn)品肯定是有牌子的，logo一定是值錢的。抄襲者開模來(lái)抄襲至少需要3-4個(gè)月，而3-4個(gè)月是一個(gè)品牌最好的銷售周期，一個(gè)產(chǎn)品的銷售周期就是剛上市的3-4個(gè)月，你的產(chǎn)品越賣越好，抄襲你的人就會(huì)越多，但你的銷量不會(huì)出現(xiàn)斷崖式下降，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品是有品牌性的，抄襲者只可能一點(diǎn)點(diǎn)地去分割你的銷量。在產(chǎn)品銷量出現(xiàn)下跌的時(shí)候，只要在原來(lái)的產(chǎn)品上進(jìn)行差異化，升級(jí)新的產(chǎn)品來(lái)替代原有的產(chǎn)品就會(huì)很好的解決這一問(wèn)題。
2.如何與經(jīng)銷商合作推進(jìn)?
還是要回到產(chǎn)品要有差異化，只有這樣才能讓經(jīng)銷商被動(dòng)，因?yàn)槟阌薪?jīng)銷商沒(méi)有的產(chǎn)品，你創(chuàng)造了差異化的產(chǎn)品，經(jīng)銷商手里一定有一些與別的公司相同的產(chǎn)品，而這只會(huì)讓經(jīng)銷商毛利越來(lái)越低，產(chǎn)品賣起來(lái)越來(lái)越累，你提供了一個(gè)新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)給經(jīng)銷商，只會(huì)讓經(jīng)銷商賣的越來(lái)越好，只有差異化才能讓產(chǎn)品有更高的毛利。
如果你的產(chǎn)品還不是C端消費(fèi)者喜歡的，沒(méi)有能力直接向c端銷售，那么我建議你利用天貓、京東等任何渠道把貨賣起來(lái)再去做經(jīng)銷商。當(dāng)你賣成行業(yè)前兩到前三名的時(shí)候，經(jīng)銷商就會(huì)上門而來(lái)，然后再根據(jù)經(jīng)銷商的特性，產(chǎn)品的毛利空間，產(chǎn)品的概念來(lái)去制定經(jīng)銷商的策略。
本文來(lái)源于虎嗅Pro會(huì)員/馬文飛，不代表九州物流網(wǎng)(http://www.zgslfm.com)觀點(diǎn)，文章如有侵權(quán)可聯(lián)系刪除