從去年到今年上半年，市場(chǎng)上發(fā)生了幾件大事：

  1. 零售企業(yè)已經(jīng)開始搭建自己的供應(yīng)鏈公司。

  3月31日，江蘇區(qū)域型零售商宏信超市港股上市，根據(jù)招股說明書顯示，宏信超市2024年前九個(gè)月，批發(fā)業(yè)務(wù)收入占比約56%，且批發(fā)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過零售業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)零售商已經(jīng)沒有局限在單一的零售業(yè)務(wù)，批發(fā)+零售+區(qū)域深耕的模型開始進(jìn)入公眾的視野。

  此外，去年下半年開始，麥德龍亦開始將供應(yīng)鏈開放給零售商同行，物美旗下麥德龍由于其德資企業(yè)背景，承襲了其零售+批發(fā)的業(yè)務(wù)傳統(tǒng)。麥德龍作為德資企業(yè)，所踐行的Metro Supply Chain + Metro Retail模式，將批發(fā)業(yè)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，通過集中化管理降低采購成本，降低商品售價(jià)，在德國(guó)形成了與Aldi、Lidl可以對(duì)抗的商業(yè)模型。而如今隨著市場(chǎng)格局的變化，麥德龍中國(guó)也開始嘗試向中小零售企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈賦能。

  但更值得注意是，以比優(yōu)特為代表的本土零售企業(yè)，在麥德龍中國(guó)之前，就以自建供應(yīng)鏈的模式，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈創(chuàng)新，并開始賦能其他小型零售企業(yè)。既降低了本企業(yè)的商品售價(jià)，又幫助其他小型零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)調(diào)改轉(zhuǎn)型，取得雙贏。

  預(yù)計(jì)，2025年市場(chǎng)上將會(huì)出現(xiàn)更多‘零售+B2b’的業(yè)務(wù)模型出現(xiàn)。一方面企業(yè)具有成熟的門店模型穩(wěn)健開店，另一方面通過其供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)幫助小型零售企業(yè)進(jìn)行調(diào)改。

  2. 品牌公司開始下場(chǎng)幫助零售企業(yè)進(jìn)行調(diào)改，甚至下場(chǎng)干零售。

  品牌方三只松鼠，去年除宣布收購線下零售品牌“愛零食”與“愛折扣”之外，更重要的一個(gè)信號(hào)便是“調(diào)改”美宜佳。雖然松鼠只是參與調(diào)改零食單一品類，但是已經(jīng)開創(chuàng)了品牌方介入零售端進(jìn)行“零售支援”的先例。對(duì)于傳統(tǒng)品牌方而言，我認(rèn)為這一動(dòng)作是一個(gè)重要的信號(hào)。

  3. 一部分經(jīng)銷商開始下場(chǎng)干零售，有些開始與零售商合作OEM。

  最后對(duì)于經(jīng)銷商群體而言，市場(chǎng)空間在被進(jìn)一步壓縮。在市場(chǎng)壓力下，一部分向下游轉(zhuǎn)型零售;一部分向上游轉(zhuǎn)型，與零售商合作OEM。

  總結(jié)一下，一方面，零售商開始突破自己的邊界，向上游的供應(yīng)端、生產(chǎn)端延展。另一方面，品牌商和經(jīng)銷商也突破自己的邊界，向下游的零售端延展。產(chǎn)供銷過去三者在中國(guó)處于相對(duì)獨(dú)立的地位，即品牌方、經(jīng)銷商、零售商，各司其職。但今天三者的邊界已經(jīng)逐步開始融合。

  那這意味著，以后品牌商要去干零售了嗎?零售商要去干經(jīng)銷商了嗎?經(jīng)銷商徹底無路可走了嗎?

  這也并不是。

  我們看到“零售企業(yè)做供應(yīng)鏈”、“經(jīng)銷商下場(chǎng)干零售干貼牌”、“品牌方幫零售企業(yè)進(jìn)行調(diào)改”這些“現(xiàn)象”，都只是快消品行業(yè)在新的變革周期中，階段性的“現(xiàn)象”，而不是終局。

  2025年，中國(guó)快消品行業(yè)會(huì)開始逐步進(jìn)入產(chǎn)供銷一體化的階段。

  01

  什么是產(chǎn)供銷一體化?

  那什么是產(chǎn)供銷一體化?

  品牌方好好的干品牌不就完了嗎?零售商好好地干零售不就完了嗎?經(jīng)銷商干經(jīng)銷商的事情不就行了嗎?

  為什么品牌方去指導(dǎo)零售調(diào)改?零售商去經(jīng)營(yíng)批發(fā)業(yè)務(wù)?經(jīng)銷商下場(chǎng)自己去開門店?

  因?yàn)椋谌鐣?huì)有效需求不足的背景下。一方面，傳統(tǒng)快消品大單品分銷的邏輯，已經(jīng)無法滿足消費(fèi)者的細(xì)分需求，低動(dòng)銷所造成的高庫存壓力，導(dǎo)致品牌方必須要對(duì)終端零售有更深刻的理解。另一方面，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也開始變得更加激烈，尤其是折扣型業(yè)態(tài)的沖擊，會(huì)對(duì)傳統(tǒng)零售形成更大沖擊，零售商也必須找到新的價(jià)值定位。

  在這種內(nèi)卷的背景下，一部分品牌方和零售商開始去思考新的出路。通過構(gòu)建新的合作方式來實(shí)現(xiàn)更高的效率，發(fā)掘更多消費(fèi)者未被發(fā)掘的需求，找到新的增量。

  由此，筆者認(rèn)為，2023年開始，市場(chǎng)特征是大量?jī)r(jià)格破壞型折扣業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。而進(jìn)入到2025年以后，破壞型折扣業(yè)態(tài)和價(jià)值型業(yè)態(tài)將會(huì)取得新的平衡，單一維度的低價(jià)，空間將會(huì)越來越少。品牌方、零售商和經(jīng)銷商會(huì)形成新的協(xié)同，形成新的產(chǎn)供銷一體化。

  這背后的邏輯是什么?

  筆者曾經(jīng)對(duì)中國(guó)的三次流通革命進(jìn)行如下總結(jié)。當(dāng)前市場(chǎng)的內(nèi)卷化，去經(jīng)銷商化及零售行業(yè)所出現(xiàn)的折扣化，都是在第二次流通革命背景下的產(chǎn)物，這也只是階段化的產(chǎn)物。

  而通過下游的零售業(yè)變革和上游的供給側(cè)變革，中國(guó)會(huì)快速過渡到第三次流通革命的階段。

  在行業(yè)全面內(nèi)卷的背景下，產(chǎn)供銷三方為了尋求新的價(jià)值定位，邊界開始融合，并從傳統(tǒng)的博弈關(guān)系，開始變?yōu)閷で笮碌暮献鞣绞剑ㄟ^尋求“外力”來打造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  所以，我們對(duì)于產(chǎn)供銷一體化的定義為：通過供應(yīng)鏈上下游的深度協(xié)作，打破傳統(tǒng)產(chǎn)供銷的博弈關(guān)系，構(gòu)建以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的產(chǎn)供銷一體化體系。

  在新的產(chǎn)供銷一體化背景下，產(chǎn)(品牌商)、供(經(jīng)銷商)、銷(零售商)的定位將會(huì)被重塑。

  品牌商將從“標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)者”到“敏捷型解決方案提供者”。過去品牌商以生產(chǎn)為中心，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過經(jīng)銷商向零售商壓貨。轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^實(shí)時(shí)獲取零售終端數(shù)據(jù)(如POS系統(tǒng)、消費(fèi)者行為追蹤)，反向指導(dǎo)研發(fā)與生產(chǎn)，與零售商聯(lián)合開發(fā)商品。

  經(jīng)銷商將形成“零售支援能力”，成為廠家和零售端中間的粘合劑, 輔助零售商。過去經(jīng)銷商承擔(dān)倉儲(chǔ)、物流、資金墊付等基礎(chǔ)職能，依賴商品差價(jià)盈利。轉(zhuǎn)變?yōu)檎蠌S家生產(chǎn)數(shù)據(jù)與零售商銷售數(shù)據(jù)，構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺(tái);提供“商品+服務(wù)”的組合能力(如物流優(yōu)化、前端零售技術(shù)培訓(xùn))。

  零售商將從“渠道終端”到“消費(fèi)者需求翻譯官”。過去零售商被動(dòng)銷售廠家商品，依賴促銷清庫存。通過門店收集更加細(xì)化的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，提煉出消費(fèi)者未被滿足的隱性需求，成為新品試銷和迭代的前線陣地，更快的提升商品動(dòng)銷。

  整體而言，產(chǎn)供銷三者的定位遷移，一方面是創(chuàng)新型企業(yè)主動(dòng)求變，另一方面也是行業(yè)周期倒逼企業(yè)不得不變。

  02

  為什么會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化?

  出現(xiàn)“產(chǎn)供銷一體化”的核心原因，說穿了就是全社會(huì)有效需求不足。

  經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)在全社會(huì)有效需求不足的背景下，品牌方和零售商會(huì)開始尋求更加深度的融合，而經(jīng)銷商在這一過程中也會(huì)發(fā)生價(jià)值定位的轉(zhuǎn)型。

  這是經(jīng)濟(jì)周期所導(dǎo)致的必然結(jié)果，而這一過程在成熟國(guó)家其實(shí)都經(jīng)歷過。

  80年代美國(guó)石油危機(jī)導(dǎo)致大量折扣型業(yè)態(tài)如Target、Walmart出現(xiàn)，在市場(chǎng)變化中，寶潔開始和Walmart探索全新的GTM方式，寶潔以幾乎1：1復(fù)制的方式將團(tuán)隊(duì)嵌入到Walmart體系中，對(duì)Walmart進(jìn)行品類上的全面賦能。

  在日本，則是先由大型超市開始探索，逐步推廣到便利店、美妝店等渠道。早期的產(chǎn)供銷合作以POS數(shù)據(jù)互通為主，比如雅詩蘭黛和花王與零售企業(yè)的合作，幫助品牌方進(jìn)行更精準(zhǔn)的備貨。但從1994年開始，產(chǎn)供銷合作開始深入到產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。比如味之素和大榮合作的冷凍食品，山崎面包和羅森合作的烘焙產(chǎn)品，都是這個(gè)階段的產(chǎn)物，即不僅精準(zhǔn)的備貨，更精準(zhǔn)的挖掘了消費(fèi)者想要的商品。

  以上發(fā)生的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，也是日本遭遇泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后，宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入長(zhǎng)時(shí)間的通縮周期。

  在消費(fèi)需求旺盛的經(jīng)濟(jì)周期，大規(guī)模生產(chǎn)/大規(guī)模分銷的經(jīng)營(yíng)模式不會(huì)遇到挑戰(zhàn)。但是當(dāng)有效需求開始出現(xiàn)不足。傳統(tǒng)分銷模式的難度就開始上升。商品的滯銷以及伴隨的倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)用，都成為了快消品公司在流通鏈路中的隱形成本。

  在過去，快消品公司讓經(jīng)銷商成為了這些成本的緩沖環(huán)節(jié)。但是當(dāng)市場(chǎng)上的經(jīng)銷商也開始出清，這些成本最終還是會(huì)回歸給快消品公司。

  所以當(dāng)有效需求不足，經(jīng)濟(jì)增速開始放緩，市場(chǎng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段，我們過去所依賴的成功路徑，都需要被重新審視。在未來，你過去所依仗的成功經(jīng)驗(yàn)會(huì)被無情顛覆，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的認(rèn)知范疇。

  03

  產(chǎn)供銷一體化的三個(gè)階段

  從階段上看，快消品行業(yè)的產(chǎn)供銷一體化又可以分為三個(gè)階段。

  第一階段，品牌方、經(jīng)銷商、零售商三者的邊界開始融合。

  一部分品牌方開始去站在零售商的立場(chǎng)去思考，甚至幫助零售商進(jìn)行調(diào)改。一部分零售商開始深入到供應(yīng)鏈端，成立獨(dú)立的供應(yīng)鏈公司，并逐步從單一批發(fā)業(yè)務(wù)介入到商品開發(fā)層面。

  這一階段，產(chǎn)供銷三方開始尋求協(xié)同，但尚不能成為市場(chǎng)的主流方向。

  第二階段，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，產(chǎn)供銷三方開始謀求更深層次的合作。

  一方面，一部分大型品牌方與小型零售商合作。開始介入?yún)^(qū)域小型零售企業(yè)的品類調(diào)改/全面調(diào)改或直接進(jìn)行投資收購。

  隨著區(qū)域小型零售企業(yè)的生存壓力逐步增大，必須要尋求外力支持，大型品牌方通過籌建零售支持團(tuán)隊(duì)或服務(wù)商，參與零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)和門店試點(diǎn)，獲得更深層次的終端洞察，同時(shí)與零售企業(yè)形成更深層次的綁定。

  另一方面，大型零售商開始與小型品牌方進(jìn)行合作。探索介入到商品開發(fā)層面的合作，小品牌方在保留原有品牌和通路的同時(shí)，針對(duì)大型零售商單一渠道進(jìn)行商品開發(fā)服務(wù)。

  這一階段，產(chǎn)供銷三方合作開始變多，但是合作主流方向是“大品牌與小零售”、“大零售與小品牌”。

  第三階段，大型品牌方與大型零售系統(tǒng)從博弈進(jìn)入到合作階段。

  隨著競(jìng)爭(zhēng)格局的改變，一部分傳統(tǒng)大品牌，開始選擇新的競(jìng)爭(zhēng)路徑。選擇全面與大型零售系統(tǒng)進(jìn)行擁抱，形成產(chǎn)供銷一體化能力。即，將團(tuán)隊(duì)完全嵌入到大型零售系統(tǒng)中，通過數(shù)據(jù)洞察，實(shí)現(xiàn)敏捷化的商品開發(fā)能力。

  零售商將自己的終端消費(fèi)者數(shù)據(jù)進(jìn)行提煉轉(zhuǎn)化成了更有競(jìng)爭(zhēng)力的商品，而品牌方也提升了商品的動(dòng)銷，降低了流通鏈路中的隱形成本。

  當(dāng)然，我并不認(rèn)為所有的品牌方都會(huì)選擇這條路徑。強(qiáng)勢(shì)品類或具有強(qiáng)品牌力的品牌依然保留其大單品的戰(zhàn)略。但弱勢(shì)品類或強(qiáng)勢(shì)品類里的挑戰(zhàn)者品牌，則有更大的可能尋求與零售系統(tǒng)的合作。

  這一階段，產(chǎn)供銷三方合作進(jìn)入了 “大品牌與大零售”合作的階段。

  所以當(dāng)下，我們看到“零售企業(yè)做供應(yīng)鏈”、“經(jīng)銷商下場(chǎng)干零售干貼牌”、“品牌方幫零售企業(yè)進(jìn)行調(diào)改”這些“現(xiàn)象”，其實(shí)都是產(chǎn)供銷一體化在第一階段的產(chǎn)物。隨著未來產(chǎn)供銷三方協(xié)作的加深，將會(huì)逐步進(jìn)入第二和第三階段。

  04

  產(chǎn)供銷一體化的主導(dǎo)方是誰

  今天的市場(chǎng)我們看到，品牌方在推動(dòng)自己去往下游走，零售商也在推動(dòng)自己去往上游去走，雙方都開始有意識(shí)在推動(dòng)行業(yè)往協(xié)作與融合的方向去走。

  而在成熟國(guó)家，我們既看到了花王、P&G主動(dòng)推動(dòng)自己與JUSCO、Walmart合作(品牌方主導(dǎo)的產(chǎn)供銷一體化)。也看到了在7-11主導(dǎo)下的與味之素、伊藤忠商事的合作(零售商主導(dǎo)的產(chǎn)供銷一體化)。

  那產(chǎn)供銷一體化的主導(dǎo)方是誰?在中國(guó)快消品行業(yè)的流通革命中，誰會(huì)扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色?

  我認(rèn)為，零售商會(huì)在這一輪流通革命中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色。而第三方供應(yīng)鏈平臺(tái)會(huì)配合零售企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合主導(dǎo)。

  一方面，中國(guó)的大型快消品公司存在固有的歷史路徑依賴與局限性。中國(guó)快消品流通模式過去長(zhǎng)期由品牌商主導(dǎo)，通過深度分銷掌控渠道定價(jià)權(quán)與利益分配。然而，這種模式在產(chǎn)能過剩、消費(fèi)理性化背景下開始暴露弊端，如品牌進(jìn)行自我革命又會(huì)對(duì)原有基本盤造成傷害。

  另一方面，中國(guó)的大型快消品公司幾乎不具備對(duì)于終端渠道的掌控力，不論是線上還是線下。這就決定了品牌方成為主導(dǎo)方的概率不大。

  當(dāng)然這里也并不是說所有品牌都不能成為主導(dǎo)方。盡管多數(shù)品牌可能缺乏動(dòng)能，但部分品牌如果能思考清楚，主動(dòng)推動(dòng)下游變革，則有極大戰(zhàn)略價(jià)值。關(guān)于這一點(diǎn)，后面的文章我可以再展開講。

  那為什么零售商會(huì)成為主導(dǎo)方?

  零售商天然面向終端消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)者的行為更加了解，也直接面對(duì)來自于消費(fèi)者錢包份額競(jìng)爭(zhēng)的壓力，其變革的意愿和能力也就越強(qiáng)。

  但是零售商也天然有自己的能力短板，比如對(duì)于一些品類不夠了解，且多數(shù)零售商也缺乏品牌商的產(chǎn)品研發(fā)與品控能力，依賴白牌或代工模式又會(huì)陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

  這時(shí)，第三方的供應(yīng)鏈公司，或者具備零售端/品牌方雙向服務(wù)能力的經(jīng)銷商(服務(wù)商)則可以開始發(fā)揮作用。

  比如整合多個(gè)品牌方的資源，對(duì)于下游零售商進(jìn)行品類規(guī)劃能力的賦能。比如通過集采和倉配一體化，降低全鏈路的倉儲(chǔ)及物流成本。甚至我還建議品牌方可以少數(shù)股權(quán)參與入股第三方供應(yīng)鏈公司，這樣一方面獲得了終端的數(shù)據(jù)反饋，又保持了自己獨(dú)立的身份。

  因此，在產(chǎn)供銷一體化格局中，零售商(銷)與第三方供應(yīng)鏈平臺(tái)(供)大概率會(huì)扮演領(lǐng)導(dǎo)者的身份，而部分具有創(chuàng)新能力的品牌商(產(chǎn))也具備較強(qiáng)的推動(dòng)作用。

  這篇文章是產(chǎn)供銷一體化文章的開篇，后面我會(huì)再分別從品牌商、經(jīng)銷商、零售商三方不同的視角去分析，如何在產(chǎn)供銷一體化的背景下，去找到自己的價(jià)值定位。

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