最近，一則快遞費用降至0.85元的消息在行業內引起了廣泛關注。據報道，針對糧產區的一些大商家，如果商品是小件物品，例如數據線或手機殼等，快遞費用可以低至0.85元。

  業內人士指出，今年上半年快遞行業的價格競爭異常激烈。雖然以0.85元攬收的小件商品(重量不超過0.1公斤，約占總業務量的5%，主要是填倉類客戶)只占市場的一小部分，但這種低價競爭現象已從糧產區擴展到了更廣泛的市場。隨著行業競爭的不斷加劇和運營模式的變革，各企業為了擴大市場份額并確保自身的生存與發展，末端網點或將迎來一場重大的變革。

  對于快遞公司而言，這是一個兩難的抉擇：如果停止價格戰，市場份額可能會迅速被競爭對手蠶食;但如果繼續打價格戰，雖然可以維持市場份額，卻會影響利潤并可能導致網絡穩定性下降。因此，在當前的競爭環境下，快遞公司正通過變革，采用一種被稱為“新飛輪”的模式來推動業務的進一步擴張。

  那么，在激烈的市場競爭中，快遞公司是如何打造“新飛輪”的呢?在建立核心競爭力的過程中，他們在成本端和產品端都進行了哪些優化?

  啟動全鏈路降本，力推降派費新“玩法”在規模效應帶來的收益邊際趨緩后，用價格去換規模，必然會影響到利潤的增長。

  第一個突破點在于：把成本降下來，用“后端降本”打“前端降價”。成本管理主要涉及三個環節：中轉、運輸和末端派送。以圓通為例，2023年這三部分的單票成本分別為0.42元、0.46元和1.28元。末端派送的成本占總成本的59%，而韻達和申通的這一比例也分別達到了58%和63%，是全鏈路中占比最大、影響效率及價格戰的關鍵因素。

  過去四年，盡管中轉和運輸成本約降低了10%，但降本速度已經放緩，與此同時，派送成本卻大多呈現上升趨勢。

  隨著規模效應帶來的成本降低趨緩，并且面臨新規定的實施，快遞公司需要尋找新的降本途徑，才能與競爭對手拉開巨差。

  這里的關鍵在于——降低末端派送成本。然而，在傳統運營模式下，快遞員配送工作量大，而且派送效率的提升逐漸放緩，加之監管政策和人力成本普遍上升，實際上已經很難進一步降低成本。這意味著，傳統的降本策略已經行不通，只能嘗試新的“玩法”了。

  1)“驛站直送”模式：通過增設終端門店，一級網點能根據驛站的件量和距離規劃來優化配送路線，實現直送。在件量較大的區域，快件甚至可以繞過傳統網點，直接由總部從中轉站分發至指定的驛站。這種采用“扁平化”管理的策略，可以通過減少了中轉環節，有效降低了末端配送的成本。此外，驛站通過涉足超市、社區團購等零售領域，也能開辟額外的收入來源。但對于一級網點而言，推動直鏈化需具備“件量的大規模增長”和“集包分撥能力”的條件，將對加盟商在資金、技術、規劃和管理等方面提出更高的要求。

  2)末端快遞共配+眾包+無人車：一級網點將旗下承包區的派件工作外包給獨立的配送公司。這些公司通過與多家快遞公司建立合作關系，實現了規模效應，同時自行聘請配送員并鋪設快遞柜以實現共同配送。此外，一些快遞公司已經開始嘗試實施“末端注冊制”，他們與快遞員的合作關系更類似于眾包模式，在小區或寫字樓等區域實行網格化管理，由站長或快遞員根據需求安排入柜、自取或上門服務。未來，隨著無人車的引入，它不僅可以提供從加盟商網點到快遞員配送區域之間的“短駁服務”，還可以在校園、寫字樓等區域提供“駐點等待”服務。

  3)整合一級加盟商，用集中管理的方式來實現降本。一級加盟商被整合融網后，大概率是要向集包倉，或者是向網格倉方向發展的。

  未來整個快遞貨物的流向可能會精簡為：轉運中心——集包倉/網格倉——二三級網點/驛站。

  此方案能提升貨物存儲密度、自動化分揀效率，并優化干線運輸，提高裝載率，從而有效降低成本。整合后一級加盟商功能類似社區團購網格倉，繼續加盟運營，同時驛站角色變得更加重要，“驛站直投”可能成為主流模式。這些策略的核心目的是提高派件效率。

  即通過采用“扁平化”管理(例如融網、驛站直送等方式)來減少物流中轉和派送環節，同時，探索采用共配、眾包、無人車等創新模式，并通過集中化管理和智能化技術的應用來實現成本降低。

  直管快遞員，用“網點數字化”打造非直營的直營化體系當前，快遞行業的成長邏輯已發生變化。在服務無差異的情況下，單純依靠低價戰略去做大的規模往往缺乏忠誠度，一旦價格上漲，這些客戶便很容易流失。

  這表明，快遞公司在構建核心競爭力時，不應僅追求擴大規模，還應提升服務質量。

  只有這樣，才能從過往的簡單粗暴的“拼價格”升級到拼服務性價比。在提產品質量過程中，末端服務，尤其是快遞員的服務質量，作為連接消費者的重要環節，其效果直接決定著客戶的體驗、影響企業的品牌和形象，也將直接決定快遞公司未來的差異化能力。同時，現在快遞公司打造的分層服務，基本都集中在限時攬收、預派送通知、上門派送等，這些都對末端服務有質量要求。

  參考目前快遞末端服務最好的企業，仍然是直營體系的公司，其核心在于快遞員是自營的，服務更標準化、更統一化。而對于加盟型快遞公司來說，盡管其經營模式與直營不同，但他們正在嘗試通過網點數字化，打造非直營的直營化體系。

  近年來，多家快遞公司都實施了“派費直鏈”的策略，將支付給快遞員的費用分成兩部分：一部分直接給到一線的快遞員，另一部分則按原來的方式處理。具體直接給快遞員多少費用，由加盟商根據總部給出的指導范圍來決定。通常，在直營網點，由總部確定大約70%的直鏈比例;在非直營網點，這一比例由網點決定，通常在50%-60%。

  新策略打破了傳統的三步走模式—從總部到加盟商，再到快遞員，現在直接連接了總部和快遞員。

  通過這種方式，快遞公司可以把分配權掌握到總部的手中，這樣既可以減少加盟系統內部的管理松散問題，同時發揮了加盟制度靈活和容易擴大的優勢，增強了公司的整體競爭力。對快遞員而言，能增加收入的透明度，也可以在一定程度上保障自身的利益。但是，為了確保其有效性，還需要配套其他的政策措施和支持，比如合理設定罰款制度、提高派費標準等。

  據了解，近期也有快遞企業針對打折快件的直鏈派費規則進行了調整，從原先的不結算打折快件派費改為按照折后價格進行結算。

  這一變化意味著即便是打折快件，快遞員也能根據折扣后的價格獲得相應的派費，從而更好地保障了快遞員的收入。提升產品端質量的第二項舉措是總部開始鼓勵網點引入自動化設備，以突破末端運營的瓶頸：提升場地和人工等效能，降低網點處理成本，提升分揀準確率，強化高峰期處理能力。比如，某快遞網點，近期投入200萬元進行設備更新，引進了2000個無人柜格口，用于包裹的自動化存儲與分發。

  同時，該網點對原有的8個承包區域進行了派送模式的革新，采用“直分直送”模式，實現了城區日均直送超過4000件包裹的高效運作。

  在“直分直送”模式下，包裹經過自動化分揀后送達指定無人柜格口(顆粒度更細的站點)，可以直發驛站，支持自提、入柜或上門三種派送方式，既提升了派送的效能，又增強了上門送貨和開拓客戶的觸點。當然，終端模式的變革存在“件量規模+資金投入”的門檻，并非所有快遞企業都能輕易實現這一轉變。但從長遠來看，快遞行業的增長邏輯已經發生了改變，網點的運營模式也在相應地進行調整。

  未來，網絡價值的關鍵仍然在于終端，而網絡穩定性成為了這場快遞“馬拉松”中比拼耐力的核心要素。作為加盟快遞企業的基礎設施，只有提升了網絡的穩定性，這場“持久戰”才能持續進行。

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