過去三年，正當餐飲及零售行業面臨重創時，某些細分賽道的企業卻逆向而行，實現從“1000到10000”的突破。

  這里有在行業蟄伏20年的“老創業人”帶領品牌沖擊上市，也有穩扎穩打10年的新消費品牌成為行業革新者。

  前者是餐飲界“新星”鍋圈，據招股書顯示，2020年到2022年，三年內門店數量增至9216家，2023年至今每天新開約3.5家門店;后者是搶占千億眼鏡市場的本土品牌LOHO，在全國布局上千家品牌門店，擁有會員超700萬人。

  在他們身上，還有很多驚人的數據，例如鍋圈在六年內實現“萬店”目標，開店速度領先蜜雪冰城等頭部企業。頹勢之下，如何快速增長?除品牌自身對于產品質量、用戶運營、數字化賦能及商業模式的探索以外，他們之間還存在著不可忽略的共性——超級供應鏈的建立。

  “得供應鏈者得天下”，已成為企業間的共識。近年，競爭的加劇、全球疫情的影響，對傳統供應鏈體系造成沖擊，以及宏觀環境的變化與傳統供應鏈的弊端，共同加劇著國內供應鏈體系的變革。

  這種“成功效應”在消費行業尤為明顯，上市的餐飲企業中，無論是沖刺IPO的老鄉雞、俘獲下沉市場的蜜雪冰城，或是消費者熟悉的 “太二”酸菜魚，無一不是自建供應鏈。

  正如鍋圈的A輪投資人、不惑創投創始人李祝捷(黑馬實驗室加速導師)所說：“要有所為，有所不為。現在投資消費的方向，是以創新供應鏈為核心，以中國工廠為核心，去投供應鏈+工業、供應鏈+消費，供應鏈+下沉市場，供應鏈+跨境，供應鏈+替代人工。”

  01

  變局：轉型在即

  曾席卷全球的互聯網浪潮，仿如鋒利的手術刀，讓傳統制造業面臨轉型的陣痛。而一場全球都未能幸免的疫情，讓國內外企業深刻認知到供應鏈轉型的必要性，及背后蘊含的巨大利潤與商機。

  像亞馬遜、華為、蘋果、阿里巴巴、騰訊等頭部企業都陸續開始了供應鏈革新。

  這其中，作為全球供應鏈的重要一環，我國傳統供應鏈存在著諸多問題：企業庫存積壓，周轉速度慢;管理困難，供應鏈績效管理無力;市場變化快，難以準確預測和判斷供貨情況;環節多，響應不及時;物流成本高，交付水平低等。

  以雞蛋這一生活中常見的品類為例。

  一枚從產地養殖場孵化的雞蛋，一般要經過產地大小雞蛋商，經銷區大小批發商，再拿到商超或賣場，才輾轉到消費者手中。

  經過層層分銷后的雞蛋，不僅損耗率大為提高，在繁雜的商品流通環節中，成本不斷增加。不僅讓經銷商壓力增大，最后遠高于出廠的價格終究要由消費者買單。

  曾有綜合商超的雞蛋供應商向媒體表示：“部分品牌雞蛋的加價率高達30%—40%，甚至大家已經分不清雞蛋是從哪個產地采購的”，在為傳統商超供貨時，還會遇到繳納入場費、廣告營銷費等情況，環節頗多、成本高昂。

  供應鏈的運作過程，從原材料采購開始，是一個歷經供應商、制造商、分銷商、零售商和消費者的完整閉環。由于鏈條長、涉及的上下游企業多，同一條供應鏈上企業之間的關系，如同緊密相連的食物鏈，往往是一榮俱榮、一損俱損。

  競爭日趨激烈的當下，企業想要長期發展，就必須降本增效。而老舊的傳統供應鏈效率低、成本高等弊端，難以支撐新型企業的發展。供應鏈這種長鏈條體系，牽一發而動全身，它越來越多承載著不同機構、不同行業、不同生產環節所創造的價值，這些都成為推動其變革的關鍵內因。

  從消費端來看，需求端的變革推動著供應鏈的革新。進入新零售時代，消費者們擁有最高話語權。年輕消費人群，不僅對服務體驗的要求不斷提高;在選品喜好上，早已不滿足于人云亦云的標品，而是衍生出個性化、定制化等新需求，企業要想滿足用戶需求，就必須做出及時響應。

  從宏觀環境看，國內經濟與科技快速發展，工業4.0時代的到來，人工智能、5G、大數據、等信息技術，帶來各行各業的數字化升級。潛移默化之下，企業間的競爭，已逐漸轉移為供應鏈之間的競爭。

  在經濟環境的風大浪急中，面對各種新變化、新挑戰，企業遭受著來自內外多重因素的夾擊。要想增加抗風險能力，就必須著眼于供應鏈的重塑，圍繞效率、成本、體驗三大方面進行改進，形成高效可控、抗擊打能力強的新型產業供應鏈。

  02

  革新：萬變不離其宗

  轉型浪潮中，消費品供應鏈的革新，為傳統制造業帶來了參考。

  近年，中國消費品行業加速升級，用戶需求提高，使得消費渠道、場景等不斷更迭，建設更完善的供應鏈體系已成為行業共識。品牌商們需要抓住商業變革的機會，打通全渠道運營，圍繞產業深度布局，聯動供應鏈上下游企業，打造行業供應鏈的新生態。

  新型消費品牌正從傳統渠道供應鏈走向新型產業供應鏈。

  轉變之下，萬變不離其宗的是體驗、成本、效率三要素，如何以最快的速度、最短的鏈路、最小的損耗觸達消費者?一直是品牌商和創業者們要攻克的難題。

  針對這一難題，在餐飲圈摸爬滾打近20年的楊明超給出了答案。過去五年，浪潮洶涌的中國餐飲界可謂“兇險”，創新模式和服務層出不窮，但浪潮褪去，在三年疫情的打擊下卻是“尸橫遍野”。

  只有進軍餐飲界六年的“小字輩”鍋圈，在艱難險阻中開辟出一條全新的“火鍋燒烤食材創新供應鏈+渠道連鎖”賽道。

  這種聽起來“爽文”般的成功模式，并非一蹴而就。

  鍋圈的前身“小板凳”老火鍋，自2015年之后走的是傳統標準化的B to B供應鏈服務，為同行的餐飲企業提供火鍋燒烤等食材。

  原本是為了增加競爭力的決策，在進行了三年之后，鍋圈創始人楊明超(黑馬營20期成員)告訴創業家&i黑馬：“從2015年到2017年，我們的供應鏈年營收做到了2億，卻只有198萬利潤，其中123萬還是應收款。”

  輕巧的數據暴露出to B模式背后的缺陷。

  B端供應鏈無法直接觸達C端用戶，合作的企業、品牌等良莠不齊，為了達成與合作對象的不同需求，限制了企業對供應鏈的掌控力;很多中小型餐飲企業賒賬，業務規模難以擴大。

  一籌莫展之際，楊明超發現在火鍋上年消費萬元的兒子，選擇在家吃的時候竟找不到合適的品牌和食材。

  這啟發了他，為什么不把“觸角”延伸到C端?

  多年的餐飲經驗，讓鍋圈邁出了重要的一步：將2B的“食材供應鏈”拓展到2C的“食材超市”。為C端消費者提供吃火鍋的一站式食材和設備，以海底撈1/3到1/4的價格，讓公司獲得更高利潤。

  “傳統的供應鏈企業通路流程比較長，基礎設施沒有完善之前，層層下沉的效率非常低，這就導致它的成本高。從上到下，因為沒有這種集約化的采購，中國餐飲本身就是十分分散的業態。因為中國的菜系太多元化，采購非常難，不能一站式購買，這是整個鏈條里的痛點。”楊明超告訴創業家& i黑馬。

  一站式采購和到家服務，為餐飲行業提供了新的解決方案，火鍋又是中國餐飲的第一大品類。服務模式與選品，為鍋圈的擴張帶來可能。

  供應鏈如何革新?

  鍋圈團隊去掉繁雜的“中間環節”，通過基礎設施建設直達工廠和產地，以數字化升級技術接入，構建反向供應鏈，這也是鍋圈能夠重構食品供應鏈的關鍵所在。

  在新型產業供應鏈的重建上，主要分為三個部分。

  第一，上游產業端，建立生態鏈模式，投資或自建上游食品品牌和食品加工廠，形成獨家生態，確保原材料質量，降低原材料利潤;第二在中臺充分運用數字化技術和智能物流體系，建立完整高效的“基礎設施”，針對食材供應鏈的各個環節進行智能化改造，在一提的云信息中心平臺中可以實現全局數據把控;第三在下游渠道端，借鑒美團模式，快速切入下沉市場，以二三四線城市為主，布局9000+社區店，以自有品牌加快品類擴張。

  對從上到下全端口的針對性分層覆蓋，加上數字化的升級與應用，讓鍋圈快速實現了產業性供應鏈的全新改造。

  “這跟自然界的竹子有些相似，前幾年長得很慢，但可能15天就長出5米高。”李祝捷這樣形容到。

  03

  升級：數字化思維與消費者鏈接

  處于供應鏈變革的探索期，新消費或傳統品牌都難免“踩坑”。

  以創辦10年的LOHO眼鏡品牌為例，這個市場規模近千億的剛需品類，在很多消費者的認知中理應是“暴利行業”。而據LOHO 的創始人及 CEO 黃心仲觀察，很多品牌的凈利潤甚至不到10%。

  無論是存量市場或增量市場，企業的發展都圍繞效率、盈利和創新。從數據來看，中國有著高達7億的近視人群，是一個較大存量替代和增量空間，然而行業的供給端“亂象叢生”，讓企業發展的三要素成為了難以拔除的“三根刺”，影響了企業的健康發展。

  從盈利說起，“漫長”的傳統供應鏈，在經過經銷體系的層層倒手之后，加上零售終端店面的租金、人力等經營成本提升，使得供應鏈上的供應商、生產商、零售商等都沒有想象中賺錢;在效能上，傳統供應鏈的響應慢，很難及時接收到市場信息，生產不夠規范，行業競爭大多處于低階的價格戰，造成市場響應能力和生產能力滯后;在創新和服務上，消費者對眼視光服務的專業性和體驗要求越來越高，但零售門店的篩查、驗光、配鏡片等專業和售后能力有待提高，產品創新力薄弱。

  這些系統性難題，讓眼鏡這一細分品類形成惡性循環，并暴露出傳統供應鏈的一大弊端：標品模式跟不上時代變化和消費者需求。

  新消費時代意味著個性化、多元化、定制化和體驗式，需要品牌有效鏈接消費者，提升消費體驗。傳統供應鏈模式，無法實現供應鏈中信息流、物流、資金流的對接，甚至生產端與消費者端是割裂的。

  如何一改傳統供應鏈的頑疾，提高企業與消費者的鏈接?

  LOHO的做法是大刀闊斧地抽掉“中間層”，建立以智能供應鏈體系為核心的全新打法：以技術和數據為底層驅動，基于DTC新零售模式，圍繞供應鏈、渠道構建核心競爭力。

  何為DTC(Direct To Customer)模式?與傳統供應鏈模式相比，讓消費者需求直接抵達供應鏈上游。具體來看，LOHO讓工廠制造直接對接消費終端，一線的原材料讓產品的性價比和利潤率提高。當產業鏈條縮短，不僅提升產品質量，還優化了與消費者的供需關系。

  LOHO在供應鏈端的革新，共經過了三個不同階段。

  第一階段企業規模還小，尚不具備獨立研發能力，“還是跟單模式”，但開始鎖定優質供應鏈資源;第二階段到第三階段，從部分商品自研到全部產品自研，集中打造爆款，形成自有產品從研發到上市的整個供應鏈閉環;第四階段，借助工業4.0實現數字化供應鏈體系，即圍繞數字化進行供應鏈升級和制造智能化，提高整個供應鏈的效能和把控能力。

  “供應鏈對于每個行業來說都是不同的，是循序漸進的過程。”黃心仲告訴創業家& i黑馬。

  在智能化供應鏈的打造中，LOHO的重點放在了“縮短與消費者距離”和“數字化賦能”上。

  這也衍生出了獨特價值：在消費端，LOHO在新產品推向市場過程中，通過整個供應鏈的數字中臺系統，整合來源于渠道、門店、產品、網絡、市場等多方面、多類型的數據，觸達1億+會員和更大范圍的潛在客戶，對消費者的喜好和反饋進行分析，及時調整產品策略。

  在數字化賦能上，其自建“BI大數據系統”，通過對用戶數據的匯總，分析用戶實際需求并倒推產品研發;并利用Web技術，將處于供應鏈環節上的整個產品生命周期集成，使各個環節協同開發、生產和管理產品，實現信息共享，提升管理效能。

  總結LOHO對供應鏈的重塑，首創的DTC模式，做到高性價比、高盈利;自建數字化系統，搭建了信息完整透明的數字體系，以柔性供應鏈機制鏈接廠商與消費者。最終實現了用戶、產品、場景、終端的數字化，并打破了行業原有的效率低、流程長、環節多、差價高、無反饋等問題，不失為是以數字化思維賦能產業鏈的樣本。

  04

  守局：構建長期壁壘

  過去，供應鏈的效能關乎著企業的成敗;如今，供應鏈的變革則關乎企業的生死。

  對于創業二十年的“老炮兒”楊明超來說，鍋圈的成功雖已是業內喜聞的成功案例，但也是近五年才摸索出的新模式;對于在業內深扎十年的LOHO來說，亦是經過四個階段才打磨出最終的供應鏈模式。

  轉型困難重重，這些歷經陣痛的創始人們，如今關注的是同一個問題：如何打造供應鏈壁壘。

  它的復雜之處在于，供應鏈是一個盤根錯節的團體利益鏈，是環環相扣的有機整體。除了要理清鏈條上的關系，還涉及到進一步的供應鏈管理，這是把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿其中的全過程，覆蓋了從原材料和零部件的采購、供應、產品制造、運輸與倉儲到銷售等多個職能領域。

  “在創新供應鏈賽道里，選擇超大賽道、有壁壘、有規模效應的。”這是李祝捷看好的投資方向。

  “企業必須是長期主義者，要看到紛紛擾擾的政策變化、沖擊，也要克服短期內干擾定力的東西。想要長期發展，可能是在某個階段實現某個技術的突破，但最終是體現在供應鏈對企業內部效率的提升上”，天圖投資創始人合伙人馮衛東在接受創業家& i黑馬采訪時說到。

  供應鏈如此重要，企業從哪幾個方面建立“安全壁壘”?

  1.將用戶端和市場端打通，建立起快反機制，減少信息的不對稱。

  鍋圈和LOHO眼鏡的供應鏈案例中，存在一個共同點：縮短供應鏈鏈條，盡可能減少中間環節。增加了供應鏈的管理效率，又確保上游工廠、企業接收到末端用戶的需求反饋。

  供應鏈的難點在于，往往由多個節點企業構成，結構層次復雜，導致用戶端與上游企業端的信息無法共享，經過整個鏈條的傳遞，不免出現信息的扭曲、失真，還存在價格波動、市場變化等信息不對稱的問題。而將環節縮短，并有效鏈接整個供應鏈，就會大大提高效率、降低成本。

  2.數字化、智能化體系的建立。

  從快反機制說起，如今競爭日趨激烈，企業或品牌需要第一時間掌握市場和需求變化，這些都離不開“信息”。這就需要借助大數據、云計算等新一代技術，通過數字化系統的建立，利用數據分析和決策分析等進行供應鏈的優化和重組，實現各個節點的及時共享。

  數字化的供應鏈在柔性生產、產品設計、銷售預測等方面都有優勢，既可以抵御大環境的變化，也可以增加企業的競爭力。

  3.以“生態圈”方式發展，形成企業聯盟關系。

  供應鏈上的企業由于信息技術落后等問題，經常上下游企業協調困難，甚至為了短期利益，未能進行信息共享，這樣一來企業之間會出現“盲點”且信任感差。

  做產業供應鏈，應該具備利益共同體的意識，要想長期發展，供應鏈上下游企業應形成互補互惠的聯盟關系。只有深化產業供應鏈上下游協同關系，以生態圈方式實現“同頻共振”，才有可能建立起企業間的競爭優勢。

  4.優化供應鏈管理。

  傳統的供應鏈管理大多是以企業職能部門為基礎的，但很多時候企業內部職能部門之間的溝通不及時甚至目標不同，甚至造成矛盾和利益沖突，導致職能部門的能力無法有效發揮。在高效的供應鏈管理中，應當注重目標的一致和整體化，讓供應鏈上的各個節點企業以及內部部門都了解供應鏈的重要性，將供應鏈的所有企業看作同一個整體，實現全過程的戰略管理。

  對于中大型企業，供應鏈確已成為核心競爭力之一。但對于初創企業，供應鏈雖好，卻不宜“貪杯”。

  正如黃心仲所說：“發展初期不要盲目投資，可以選擇優質的第三方供應鏈。等到發展成全國性品牌之后，可以把更多資源投向供應鏈，這時就不會再用傳統供應鏈賦能，很多時候它已經跟不上了。”

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