剛剛完成8億元融資的蜀海供應鏈，無疑已經是餐飲供應鏈的絕對頭部企業。

  從海底撈供應鏈服務商到餐飲供應鏈一站式服務平臺，蜀海歷經10余年的發展，抓住了餐飲業態對于供應鏈極度重視的發展階段;更是自建SaaS平臺，走上了一條極致的數字化道路。

  經歷了2011年的ERP系統、2015年的O2O試點、2017年打造自己的SaaS平臺、2020年后自研大數據中心，蜀海的數字化策略隨著業務的變化而不斷升級，極大改善了傳統供應鏈訂單處理效率低、送貨慢、產品損耗高、人工成本高、管理混亂等難題。

  36氪對蜀海CIO劉志彬進行了專訪，他向我們回顧了蜀海的SaaS平臺是如何從0到1搭建起來，并分享了將供應鏈的業務流程與數字系統高度匹配的實踐方法論。

  01

  數字化之前，是無數遺留問題

  成為如今頭部餐飲供應鏈企業，蜀海經歷了三個數字化發展階段。

  蜀海進入信息化的時間可以追溯到海底撈的階段，2011年海底撈已經是餐飲行業第一家采用國際化ERP系統的企業。

  2015年，隨著中國互聯網發展，蜀海也開始在如火如荼的O2O行業里創業。當時做了一套在線的O2O訂貨平臺，幫助線下餐飲門店匹配訂貨和送貨，后來也逐漸演變成訂單管理系統OMS。

  然而，由于商業模式本身不成立，生鮮運費和各項成本幾乎無法產生毛利，投入的大量資金難以維系持續增長，試點也被叫停了。

  后來，在海底撈快速擴張的過程中，僅僅依靠人力完成門店的日常作業操作，讓成本管理和規模化成為難題。于是從2017年開始，海底撈就決定用科技助力門店升級，解放員工雙手，打造「智慧餐廳」。

  在那個時候，蜀海的規模體量還很小，但供應鏈作為海底撈未來的核心業務，管理層認為一定要提前用技術布局食材供應鏈。

  劉志彬就是在這個時候加入蜀海的。

  剛來的時候，整個技術部門是一個以十來個做ERP系統維護為主的團隊，海底撈和蜀海的ERP系統當時還沒有分開，管理層還沒有最終決定到底需要一個怎樣的系統。

  在調研的過程中，劉志彬發現，即使采用了全球最好、最貴的ERP系統，除了財務部門的財務報表需求能滿足外，許多實際做業務的人會認為，「這套系統用不用都沒有大的區別」。

  因為ERP系統里面的業務數據都是事后錄入的，不能真正幫助業務優化，反而產生的數據對不齊等問題，還需要財務部門在每個月底，花大量的人力物力去跟各個業務部門核對數據真實性和準確性。

  越來越多受系統制約而產生的業務問題也很快顯現出來。

  訂單、ERP、倉庫等系統之間，不能實時互通;數據不準確不完整，物料單位不統一;線下訂單揀貨作業需要頻繁跨系統核對和補單;小門店靠手寫單據發給物流和倉庫，甚至還沒實現在線化……這些都是蜀海走向快速規模化的無數細小的絆腳石。

  但面對全國的幾萬家門店終端、數萬家大大小小的供貨商、幾十個全溫層冷鏈倉庫和九大中央工廠，在今天的零售業態下，供需兩端要發生實時快速交易，單據量和復雜程度都呈指數級增加。

  事后財務記賬的ERP系統早已不能滿足這些需求，真正需要的是能自動觸發業務動作和并產生作業指令的系統。

  認定了這個方向，劉志彬拋下過去十多年做的信息化系統經驗，心態歸零，在蜀海開始了全新的數字化建設。

  02

  蜀海數字化系統的從0到1之路

  在他看來，最樸素的數字化方法就是「把物理世界的業務流程，用數字世界的表達方式抽象出來，并通過智能化代替人工有效傳遞信息」。

  從0到1的第一步，就是弄明白系統到底怎樣賦能業務?

  2017年底開始招招募新人、搭建底層架構，2018年形成早期雛形，基于云原生和SaaS微服務架構，從零代碼開展自研開發平臺。在這個架構中，劉志彬和團隊一直跟業務部門緊密溝通，從不同崗位角色吸收不同需求信息，再用商業化的產品思路去抽象出來建模，逐步囊括了供應鏈核心的業務場景中的訴求。

  抓住了幾個主體——商品、客戶、供應商、門店、工廠、物流，以及進銷存、實物庫存、采購訂單、銷售訂單等主要數據模型后，接下來的問題就是如何將這些數據按照業務邏輯有機地串在一起。

  弄清楚了基本思路，2019年，團隊開始把業務流程從起點到終點進行拆解，按照業務模塊把技術團隊分為不同的項目組，開始了一整年的全力開發。每個項目組負責搭建各自業務的方案架構和流程細化，各模塊、各系統和所有業務板塊的關鍵節點整合由公司統一進行串聯和決策。

  2019下半年第一次試點運行，是在武漢。

  系統從頭到尾跑過一遍業務之后，項目組根據涌入的大量問題和反饋，不斷進行優化。2020年年初，本該完成第二個版本迭代，但是突發的疫情導致大家不得不遠程辦公，在上半年經過重新審視各個模塊架構，經過封閉、密集的遠程協作開發后，順利完成了第二個版本的迭代。

  之后決定在就近的業務城市西安試點，這時系統已經進入比較穩定的狀態。同時，團隊開始自研大數據中臺，包括元數據管理、BI數倉展示、數據ETL存儲等基礎性工作。

  真正的考驗是在上海的試點。

  原本計劃三個月的調研時間，但是調研后團隊發現上海業務的場景數量更多，復雜程度更大。在西安，當時蜀海有100多家客戶，6、700家門店;而在上海，僅客戶數量近1000多家，門店數量更是在不斷增加。

  量到了一定程度，業務復雜程度一定是指數級增加的。因此，在西安試點系統很少碰到的問題，在上海卻頻頻發生，一定程度上是由于更復雜的交付場景。例如，在上海，餐飲供應鏈主要存在四種交付方式——第一種，門店直接下單給供應商，隔天就送到門店;第二種，在小規模專業供應商進行半成品菜加工的食材，需要先把備好的貨發到蜀海的倉庫，因為72小時短保期，存貨倉庫月臺不需要實物入庫，而是快速發往門店;第三種，加工食品要在工廠生產，工廠倉庫的儲存和運輸時限也有很多約束條件，需要集貨分揀給到不同門店，再由存貨倉庫網點配送到門店;第四種，大量由存貨直接發到門店的各類物料，有時還需要在11米高的貨架上精準移動貨位，要在凍庫快速按單揀貨(PTO)。

  復雜的交付場景，遠比銷售數字的增加所帶來的難度更大。因此，團隊需要重新對大規模業務體量下會產生的問題進行反復優化。

  經過上海的最終調試，蜀海的系統正式向全國推行。在2021年下半年，團隊集中花了3-4個月時間，以每兩周一個配送中心的覆蓋速度，完成了全國20多個城市、30多個倉庫工廠的數字化系統替換。

  能夠快速復制的原因歸結于統一的數據收集和培訓過程完全標準化，公司各業務單元統一組織業務人力投入，積極配合。在疫情期間，只需要安排少量技術人員去試運行現場，解決應急問題。系統本身是對業務流程的標準化體現，APP界面的操作盡量做到簡單，像微信、購物App等C端應用一樣簡單和人性化，一線業務人員就容易上手。

  2021年疫情稍微好轉后，蜀海快速將自研的平臺替換掉原有的ERP系統大部分功能、完全替代外購WMS系統和舊的訂貨系統。21年底完成了包括海底撈品牌在內的所有餐飲客戶2000多家品牌旗下數萬個門店的訂貨和進銷存交付業務覆蓋。

  03

  餐飲供應鏈的難點究竟是什么?

  「餐飲門店-下單采購-工廠加工-倉庫備貨-物流發貨」，這個主要流程在任何餐飲品類中都是大同小異的。而供應鏈的真正困難之處，是不同業態下，難以標準化的食材在每個環節的作業有很大差異。

  例如，一桶油、一箱牛奶有標準的外包裝，重量和品類信息寫得非常清楚，質檢操作簡單;而木耳、土豆、白菜等瓜果生鮮大量非標的普通食材，各類供應商的包裝形態不同，規格和單位不一，再加上生鮮的保質期短和易損耗問題，驗貨和退貨環節不僅更復雜，還會直接影響后續采購結算的價格和庫存可使用的數量等。

  標準化程度低、業務單據量復雜、供應鏈條長，每個節點又涉及各自的專業知識，這一系列因素都會影響餐飲供應鏈的商流、物流和資金流的邏輯。數字化系統中，任何一個節點的細小錯誤會影響后續所有業務流程，甚至不容易被發現。因此，龐大市場中的餐飲供應鏈，對數字化系統的流程化和精準度都提出了巨大的要求。

  因此，在劉志彬看來，餐飲供應鏈系統不是簡單地做訂單管理、采購管理，而是「把這個行業的特點，這些真正有靈魂的、有生命的東西真正串聯在一起」。

  同時，在傳統產業做數字化，還要求從起點上就要保證數據的質量。劉志彬認為，「數字化系統本身也是一個管理系統，要把管理的標準規則盡可能做到系統里面去」。

  蜀海作為最早使用ERP系統的餐飲企業，很早就有專門負責數據質量的部門。為了符合ERP系統的嚴格標準，要對每一個環節的數據進行審核把關。劉志彬告訴36氪，早期對于一個土豆如何在系統建立編碼，蜀海都是有成文的標準的，并且會根據業務標準變化不斷修訂。

  除了設立專門的組織，數據質量也是流程的問題。

  從工廠、供應商、客戶引入物料等數據的過程中，要求這些數據與蜀海的數據管理和業務流程結合在一起。而不是等業務結束后，由文員事后處理，這樣才能避免「數據和流程是兩張皮」的問題。

  建立了組織和流程，第三步才是搭建數據平臺。

  供應鏈上的很多項目在同時產生、消耗和更改數據，而蜀海的系統從元數據開始，把每個表、每個字段的屬性、源頭和生命周期等都通過數據管理中臺，將各個節點連接在一起，實現實時校準和同步。

  這樣，具有了好的數據質量，在供應鏈的任何環節抽取的數據才都是可靠的。

  從結果來看，數字化供應鏈的價值體現在三個方面。

  首先，毋庸置疑是幫助餐飲企業節省供應成本，提高管理效率。第二，小店大連鎖的模式下，標準化的供應鏈可以有穩定標準化的供應模式，幫助品牌企業快速復制開店。第三，保證大餐飲企業的倉庫和物流環節中的食品安全和質量，減少重資產重復投入。

  04

  供應鏈的數字化，是業務流程和技術系統的無縫匹配

  「系統要和業務融合在一起才叫數字化系統，如果是孤立的，和業務沒有深度融合的，哪怕做得再AI，也只是技術系統，不是業務系統」是劉志彬一直堅持的觀點。

  為了做好業務和技術的匹配，劉志彬不僅需要跟很多餐飲客戶的供應鏈總監、采購負責人交流，而且「自己也要經常去倉庫作業現場，了解作業過程如何標準化，如何把線下作業引到線上。」

  北京大興的倉庫在上系統之前，物流調度只有依靠電話通知司機提貨時間，并不能保證司機能及時接到訂單，配送效率也很低。很多司機怕錯過發貨的時間點，每天都把車停在倉庫門口，酷熱的夏天也直接睡在車上排隊等候。北京早晚高峰對貨車的限高限行，司機師傅并不能及時獲取和反饋相關信息。

  他設想，這大概是一個預排預調系統就能解決的問題。上了系統后，線路、門店和訂單進行精準匹配，每個訂單中都會實時顯示揀貨備貨的狀態，并自動觸發備貨狀態消息發送到司機。準確率和效率都有明顯改變，倉庫門口的交通排隊情況也更加合理。

  「這是真實物理世界的場景，要適應和匹配它。」

  過去，手工單據的時代，業務人員需要靠人去傳遞和收發，還要在Excel表格里手動匹配下一個流程。而數字化系統實現的「單據超自動化」，則讓業務人員處理完所負責的單據后，系統依靠拆分規則、合并規則和流轉規則等，自動生成對應的下一步操作指令。

  這背后，需要團隊在做數據系統的時候，就要深入去了解這個行業的單據是如何生成的、流轉流程和邏輯是什么、涉及的崗位有哪些等業務細節。

  「數字化轉型對組織和人員的要求是比較高的，因為要充分理解端到端流程的背后是什么邏輯，這樣才能清楚為什么要系統性設計，而不是僅考慮某一個崗位操作的需求。」

  系統也并非一成不變的。當業務產生變化，或不在主流程里的特殊場景出現，系統也需要隨之不斷完善。從業務流程出發，去設計數字系統的好處就在于，有些客戶還沒想到或者認為做不到的需求，可能已經被系統提前實現。

  例如，電子簽讓大量需要頻繁變化的合同、簽收單，不再通過線下反復郵寄;單據的自動化生成，讓餐飲企業后端繁瑣龐雜的庫房臺賬手工記錄工作得到大幅解放。

  05

  蜀海的未來，從AI大數據到全產業賦能

  在劉志彬看來，從物理世界到數字世界的基本流程對應，已經完成了90%。未來的階段是屬于AI和大數據的想象空間，改善系統的用戶體驗，讓系統更加智能化。

  接下來，蜀海嘗試的方向是在積累了大量數據的基礎上，嘗試通過AI輔助決策，用數據分析幫助食材精準匹配、銷售場景匹配和供需量預測等。

  而在餐飲供應鏈的實物流上，匹配程度比信息流、資金流等仍相去甚遠。核心原因始終是餐飲食品行業的非標品和標準化作業的難題。劉志彬認為，這不僅需要成熟的技術，更需要花時間研究業務場景，找到一個切實可行的解決方案。

  規劃方向上，蜀海在全國都已經完成了覆蓋后，下一步希望把SaaS化的數字供應鏈平臺推廣到行業中去，服務更多的客戶和供應商等合作伙伴。

  通過標準化的流程和數據，不僅讓行業可以有一個統一的交易語言，也期待能提高行業從田間地頭到餐桌整個鏈條上的效率，以及從業者的工作舒適度。

  劉志彬對36氪介紹，蜀海第一個階段完成了供應鏈運營的效率提高和成本降低;第二個階段將以數字化的平臺和能力，讓更多餐飲企業和供應商從業務流程上進行深度的標準化重塑，在不斷涌現的新商業模式中，幫助產業鏈提高整體數字化水平。

  蜀海將向新業務新模式轉型，將物流、工廠資源、產業鏈資源面向社會開放，推進整個平臺向產業數智化邁進。蜀海相關負責人曾表示，新一輪融資籌集到的資金仍將聚焦于企業的數智化升級。

  食材供應鏈作為一項需要長期發展的事業，數字化升級也許更將成為未來餐飲品牌競爭的壁壘。

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