國內(nèi)生鮮賽道雖然熱鬧，但大部分還是做的DTC生意，真正把眼光瞄準(zhǔn)B端生意的，寥寥無幾：美團(tuán)to B 新業(yè)務(wù)快驢進(jìn)貨、海底撈供應(yīng)鏈企業(yè)蜀海、國內(nèi)最早批做生鮮供應(yīng)的企業(yè)美菜網(wǎng)。
這三者中，又當(dāng)屬美菜網(wǎng)最為獨(dú)特。
它不像美團(tuán)自帶龐大的C端流量，轉(zhuǎn)型攻打互聯(lián)網(wǎng)下半場是自然而然的一步;也不像蜀海背靠海底撈的品牌影響力，標(biāo)準(zhǔn)化采購服務(wù)大型連鎖餐飲。2014年成立的美菜網(wǎng)，一沒流量二沒品牌，只有當(dāng)初創(chuàng)始人劉傳軍畫下的大餅：憑借獨(dú)有的“F2B”模式，一端連接農(nóng)民及農(nóng)場，另一端連接起商戶，縮短農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，升級(jí)供應(yīng)鏈，希冀用“科技改變中國農(nóng)場”。
但就目前來看，美菜尚未有足夠的話語權(quán)，就連消費(fèi)者養(yǎng)成在家復(fù)購生鮮產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣，也是一群2C的生鮮企業(yè)不斷在教育市場。從某種程度上來說，美菜至今能在市場站住腳跟，與其過往燒錢經(jīng)歷不無關(guān)系。
今年5月，媒體報(bào)道美菜將赴美IPO，擬籌資5億美元。與此同時(shí)，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、橙心優(yōu)選等多家生鮮電商平臺(tái)也相繼被爆出IPO消息，現(xiàn)階段生鮮玩家扎堆融資上市，謀求規(guī)模發(fā)展或許只是幌子，更多的還是為了“止血”。
01
源起標(biāo)準(zhǔn)
成立之初，美菜的服務(wù)客戶就是眾多的小餐飲店，希望能夠集結(jié)這部分散而廣的群體，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化配送食材，再通過簡化農(nóng)產(chǎn)品流通過程，從源頭掌控生鮮供應(yīng)。
美菜寄希望于從B端發(fā)力，解決掉供應(yīng)鏈條一兩個(gè)層級(jí)，從而賺取渠道差價(jià)。這種打法最早被淘寶所驗(yàn)證，淘寶通過將義烏批發(fā)市場搬上平臺(tái)直面消費(fèi)者，省去服裝因流經(jīng)下一級(jí)批發(fā)商、終端門店而附加的渠道成本，以“工廠直銷”的低價(jià)方式輕松獲客。
除此之外，雖然美菜定位于2B的餐飲供應(yīng)服務(wù)，但依舊沿用消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的一套打法，先用燒錢戰(zhàn)術(shù)自建物流、倉儲(chǔ)、搶占客戶、圈住供應(yīng)商，前期利用各種巨額補(bǔ)貼、福利政策奪得先機(jī)，后期利用規(guī)模效應(yīng)逐漸分?jǐn)偝杀荆坏┬纬沙醪綁艛嗉纯膳ぬ澽D(zhuǎn)盈。
事實(shí)上，這套打法也很常見，拼多多、滴滴出行都是個(gè)中高手。可以說，美菜兩大理想的商業(yè)盈利模式在其它行業(yè)都已成功先驗(yàn)，但是照搬到生鮮行業(yè)似乎出現(xiàn)了水土不服的癥狀。究其根本，還是在于模式并不完全適配行業(yè)。
由于我國土地面貌各異，并不能形成美國分片式規(guī)模化的耕種特點(diǎn)，田間作業(yè)只能小塊面積進(jìn)行，慢慢地通過農(nóng)村合作社一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行收集，流經(jīng)一二三級(jí)批發(fā)商，再集中轉(zhuǎn)運(yùn)到消費(fèi)地的批發(fā)市場，期間整個(gè)鏈條多達(dá)五六級(jí)甚至以上。
像美菜等互聯(lián)網(wǎng)公司沒進(jìn)入之前，傳統(tǒng)生鮮行業(yè)中眾多層級(jí)的批發(fā)商為了快速周轉(zhuǎn)農(nóng)產(chǎn)品開始集體墊資的自發(fā)行為。而批發(fā)本是重資產(chǎn)模式，所付出的物流、倉儲(chǔ)、人力成本都需要每一級(jí)批發(fā)商自我出資，當(dāng)農(nóng)產(chǎn)品最終觸達(dá)消費(fèi)者時(shí)，資金才得以回流，覆蓋成本。所以在傳統(tǒng)生鮮行業(yè)里，多年來行業(yè)中累積的儲(chǔ)蓄才是資本最不容易撼動(dòng)的地方。
人人都知道2B的生鮮平臺(tái)為了進(jìn)入線下實(shí)體業(yè)在瘋狂燒錢，但是對(duì)比傳統(tǒng)行業(yè)中無數(shù)經(jīng)銷商多年來的投錢規(guī)模來說，真的不值一提。
渠道難有話語權(quán)這是其一，對(duì)于生鮮批發(fā)行業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)難以奏效則是其二。
一直以來，我國農(nóng)產(chǎn)品市場種類繁多，又呈現(xiàn)各地特色農(nóng)產(chǎn)品各異，一方水土養(yǎng)一方口味，加之農(nóng)產(chǎn)品保鮮度要求高、遠(yuǎn)途運(yùn)輸冷鏈成本高，由此各地生鮮供應(yīng)商做的還是本土化生意。
消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)那一套燒錢打法，其本質(zhì)是用低價(jià)在前期培養(yǎng)消費(fèi)者心智，達(dá)到一定規(guī)模后再提價(jià)逐步走向盈利，但是能在全國進(jìn)行大規(guī)模壟斷的前提是，行業(yè)內(nèi)的運(yùn)作模式必然是放之四海而皆準(zhǔn)，一個(gè)行業(yè)需要的本土化越高，就越難以復(fù)刻，更別提達(dá)成相當(dāng)?shù)囊?guī)模。
在這種情況下，如果成長出的一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)體量龐大，只能說它燒得錢足夠多，而并非其商業(yè)模式正確。
02
真假“內(nèi)核”
觀察美菜的供應(yīng)鏈體系，可以發(fā)現(xiàn)其采取布局方式最大特點(diǎn)就是“集權(quán)”。
物流系統(tǒng)方面，美菜擁有高達(dá)5000輛的配送車輛，并建有“美鮮送”物流團(tuán)隊(duì)。通過自主研發(fā)的TMS系統(tǒng)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)計(jì)算出每天每車輛貨品承載量，并規(guī)劃配送路線;倉儲(chǔ)人力方面，美菜在52個(gè)城市建立了74個(gè)倉儲(chǔ)中心，業(yè)務(wù)覆蓋全國200多個(gè)城市，日處理訂單520萬個(gè)，日配送次數(shù)超15000次，員工超過18000人。源頭供應(yīng)方面，美菜還嘗試提供種子和化肥以及技術(shù)支持，做成訂單農(nóng)業(yè)，以此改變傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)。
事事都要插一腳的運(yùn)作模式，后果最直觀反映在美菜的利潤盈虧上。
2019年，美菜網(wǎng)曾被傳出因融資失敗導(dǎo)致資金鏈吃緊，同年10月，劉傳軍承認(rèn)美菜網(wǎng)還處于虧損狀態(tài)，預(yù)計(jì)在2020年底實(shí)現(xiàn)盈利，并在2021年實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利。但由于美菜目前未上市，也難以在公開渠道中驗(yàn)證美菜是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。
相關(guān)業(yè)內(nèi)人士對(duì)新眸表示，“即便所有的商業(yè)虧損還可以美化成供應(yīng)鏈的基建打造，但實(shí)際上，美菜的重資產(chǎn)模式在未來也看不到潛力。”
對(duì)于美菜網(wǎng)服務(wù)的小B商家來說，低價(jià)是他們放棄傳統(tǒng)批發(fā)商選擇美菜的重要因素，但是美菜自身尚處于虧損狀態(tài)，持續(xù)燒錢壓低價(jià)格吸引小B客戶，在沒有源源不斷地融資情況下，必然不會(huì)持久。
更何況，身為小B的餐飲店家也注重食材供應(yīng)服務(wù)，美菜相比于本地批發(fā)商，為了節(jié)省物流人力成本，要求商家提前一天下單，次日送達(dá)，但本地服務(wù)商卻可以做到在餐飲店生意火爆時(shí)，迅速補(bǔ)貨。美菜網(wǎng)的配送線路上存在多家客戶，不可能因?yàn)橐患铱蛻粼俅闻渌汀?/span>
論起餐飲服務(wù)來，美菜真做不過當(dāng)?shù)嘏l(fā)商。
對(duì)于生鮮供應(yīng)商而言，美菜也并非很好的選擇。供應(yīng)商通常以加盟的形式與美菜合作。供應(yīng)商可以選擇成為平臺(tái)商城入駐商家或是為美菜網(wǎng)自營供貨。美菜網(wǎng)提供平臺(tái)銷售、倉儲(chǔ)管理、物流配送、收款回款及逆向退貨等全流程服務(wù)并收取相關(guān)費(fèi)用。
在美菜網(wǎng)加盟模式下，陸續(xù)有負(fù)面新聞爆出，一個(gè)自稱是寶雞二倉城市合伙人的用戶，實(shí)名舉報(bào)B2B交易平臺(tái)美菜網(wǎng)數(shù)據(jù)造假，由于美菜網(wǎng)隨意調(diào)整扣點(diǎn)返點(diǎn)等制度，導(dǎo)致其半年內(nèi)虧損達(dá)到160萬元;2019年美菜網(wǎng)總部辦公室被十余位加盟商維權(quán)，并拉起“還我血汗錢”的橫幅。其中一位來自浙江的加盟商表示，“加盟三個(gè)半月，虧損了60多萬元。”
美菜大包大攬的供應(yīng)鏈條，正好體現(xiàn)美菜的集權(quán)模式，旗下加盟商的命運(yùn)只能是一榮俱榮、一損俱損。而文章前節(jié)提到，美菜至今燒掉的資本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以抗衡傳統(tǒng)批發(fā)商的多年累積的服務(wù)與儲(chǔ)蓄，剩下唯有一損俱損。
硬幣都有正反面，反觀阿里集團(tuán)下的盒馬生鮮，它的供應(yīng)鏈模式走向另一個(gè)極端，幾乎將所有的一切都外包出去，總部只保留物流管理和指標(biāo)制定的功能，大大降低風(fēng)險(xiǎn)和前期成本的同時(shí)，也同樣降低了未來收益潛力，畢竟外包哪有直營來得賺錢。
在利薄如紙、SKU繁多、運(yùn)送困難的生鮮賽道中找到生機(jī)，必須要在放權(quán)與集權(quán)中找到微妙的平衡感，同樣是2B的餐飲配送服務(wù)，美國生鮮巨頭Sysco就找到了恰當(dāng)?shù)纳?cái)之道。
Sysco并沒有抓住生鮮供應(yīng)的一頭一尾，試圖將中間的環(huán)節(jié)全部合并，而是抓住了面向小餐飲企業(yè)的上一級(jí)批發(fā)商，這部分人群熟悉當(dāng)?shù)氐奈锪魈攸c(diǎn)、餐飲行業(yè)、生產(chǎn)特色，Sysco將當(dāng)?shù)貭I、采、銷、倉、配權(quán)力全權(quán)下放給這一級(jí)批發(fā)商，聯(lián)合他們做大做強(qiáng)。
直接面向市場的這級(jí)批發(fā)商，一旦成長起來，就像是產(chǎn)品進(jìn)入市場的把關(guān)人，再強(qiáng)大的生產(chǎn)供應(yīng)商想要獲得銷量，都必須經(jīng)過這一環(huán)節(jié)。Sysco可以在其成長初期提供超低利息的借貸支持，依靠自身規(guī)模和信譽(yù)向銀行借貸，轉(zhuǎn)身又向下貸款給經(jīng)銷商。對(duì)于發(fā)展良好的經(jīng)銷商，Sysco也會(huì)盡量以現(xiàn)金或股票形式收購，以此來達(dá)到直營的目的。
如此看來，SYSCO的發(fā)展模式更像是一個(gè)行業(yè)發(fā)展聯(lián)盟協(xié)會(huì)，反觀國內(nèi)生鮮企業(yè)，要么當(dāng)事必躬親的勞模，要么干脆當(dāng)甩手掌柜。
03
C端發(fā)力遭零和
在B端的戰(zhàn)場尚處于焦頭爛額時(shí)，美菜偏偏又開辟了第二戰(zhàn)場。
2019年，美菜網(wǎng)上線“美家買菜”，這家原本為餐廳提供食材供應(yīng)的企業(yè)做起了To C的生意，劉傳軍表示：“美家買菜”并不意味著美菜向C端消費(fèi)者轉(zhuǎn)型，而是希望讓To B供應(yīng)鏈能具備服務(wù)C端的能力。
先不提美家買菜在2C的生鮮供應(yīng)行業(yè)中面對(duì)眾多對(duì)手，C端已經(jīng)聚集了叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等大量頭部電商平臺(tái)，競爭激烈，淘汰率高，此前主要為B端提供服務(wù)的美菜網(wǎng)，半路轉(zhuǎn)型沒有任何的優(yōu)勢。
2B可以無縫銜接2C，帶來最直觀的一點(diǎn)是，服務(wù)C端需要更加瘋狂地?zé)X規(guī)模。自2020年開始，生鮮電商領(lǐng)域的融資就已經(jīng)開始加速，去年中國生鮮電商領(lǐng)域共有14家平臺(tái)獲得融資，融資總額超136.5億人民幣。
其中每日優(yōu)鮮獲得高達(dá)20億元戰(zhàn)略投資，是迄今為止生鮮電商在地方落地的最大規(guī)模戰(zhàn)略投資。
美菜最新一起融資還停留在2018年，近三年未獲得資本輸血，所以不見得美菜還有余力和其它2C的生鮮企業(yè)正面廝殺。
如今幾乎所有的2C的生鮮電商都試圖完善自己配送路線，竭力打通配送的最后一公里，蔬菜生鮮的非標(biāo)品性質(zhì)難以用品牌留存客戶，突破點(diǎn)就在于品牌服務(wù)，如今多家企業(yè)不惜重金自建冷凍儲(chǔ)藏柜、花大量人力物力送貨到家，在服務(wù)方面力求強(qiáng)于競手，而美菜之前一直以貨車配送大批量食材，走得是次少量大特點(diǎn)，對(duì)于精細(xì)化的社區(qū)服務(wù)，美菜似乎沒有充分優(yōu)勢。
事實(shí)也證明了美菜轉(zhuǎn)型2C的生意并不順利，下一城何去何從?依然值得商榷。
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