在中國，沒有一家供應鏈企業(yè)不想成為Sysco。

  三月底，港股上市公司美團發(fā)布了2020年第四季度財報。財報中顯示，美團全年營收首次突破了千億，達到1148億元，實現(xiàn)了17%的增長。

  值得注意的是，美團的新業(yè)務和其他業(yè)務的營業(yè)虧損從2019年的67億元人民幣擴大至2020年的109億元人民幣。 美團的新業(yè)務中，包括了美團優(yōu)選、供應鏈快驢、美團買菜、閃購等。其中，快驢類似Sysco，專注食品供應鏈。

  事實上，不光美團創(chuàng)辦快驢想要對標Sysco，海底撈創(chuàng)辦了供應鏈企業(yè)蜀海，最早做生鮮供應的美菜供應鏈企業(yè)，以及順豐收購麥當勞冷鏈服務商夏輝中國的業(yè)務等，都想打造中國版的Sysco。 為何如此多的餐飲供應鏈企業(yè)都想嘗試Sysco的發(fā)展模式? 答案還是要從Sysco本身去找，Sysco是全球最大的食品及相關產(chǎn)品分銷商，業(yè)務覆蓋全美，2017年，Sysco的市場份額占比就高達17%，位居龍頭地位，而top2的US Food市場份額占比只有8%，2018年，Sysco的營業(yè)收入高達587.27億美元。 那么，作為餐飲B2B賽道上的絕對標桿，Sysco崛起的背后究竟隱藏了什么秘訣?為此，本文新眸將從Sysco的兼并之路開始分析，并嘗試回答以下這三個問題：

  晚于US Food 、PFG的Sysco，為何能后來居上?

  Sysco規(guī)模龐大，它背后的規(guī)模效益如何?

  中國版Sysco，還有哪些路要走?

  01

  Sysco的并購之路

  Sysco成立之初，創(chuàng)始人John F.Baugh曾有過29年的賣速凍食品的經(jīng)歷。在當時，速凍食品也是個新鮮事物，畢竟，冰箱也是在1930年才開始進入市場的。 1956年，美國政府開始大力修建跨州高速公路，交通便利讓小型商鋪開始沒落，大型商超和連鎖餐廳開始興起，此時，John 開始思考，交通便利之后，勢必會有餐飲企業(yè)選擇自己開車進貨采購，這樣必然會擠占Zero Foods(John 的速凍食品公司)的市場空間，于是乎，John開始找人聯(lián)盟，成立全國性的速凍食品公司，這是屬于Sysco的契機。 1969年，John和其他八個農(nóng)業(yè)大洲的小型食品供應商成立了Sysco，成立第一年，Sysco總銷售額就達到了1.15億美元，第二年就在紐約所上市。 上市之后，Sysco隨即開始了并購之路。 一開始，Sysco并購了小型配送公司Arrow Food Distributor;隨后并購規(guī)模逐漸擴大，1976年，Sysco收購了Mid-CentralFishand Frozen Foods Inc，這是一家冷凍食品公司，食品種類涵蓋家禽、海鮮、水果、蔬菜等，種類繁多的農(nóng)產(chǎn)品，為Sysco基礎食品分銷打下了基礎。 截至二十世紀八十年代末，Sysco已經(jīng)完成了43起并購。并購使得Sysco打通了全國大部分區(qū)域，基本上實現(xiàn)了全國布局，截止到2018財年，Sysco已累計并購了198家公司，可以說，Sysco的并購之路從未停息。 Sysco深知并購初衷不在于單純擴大規(guī)模，拓寬分銷渠道才是關鍵。為此，它收購了北美最大的亞洲食物分銷商Asian Food，專供亞洲餐廳;2009年，Sysco收購了愛爾蘭最大的食物分銷商Pallas Foods;2016年Sysco成功收購了英國同行巨頭Brakes，迅速進入歐洲市場。 從事后效果來看，兼并收購不僅補強了Sysco的自身實力，還不經(jīng)意的消滅了競爭對手，甚至將競爭對手變?yōu)楹献骰锇椤?事實上，作為top2的US Food，也歷經(jīng)了多次兼并收購，但兼并收購的速度和規(guī)模都不及Sysco。

  2013年，Sysco曾試圖收購US Food，可惜沒有成功。這次收購失敗，Sysco支付了3.2億美元“分手費”，以及其他由于合并所產(chǎn)生的的費用，總計3.96億美元。 也是在這一年，Sysco的凈利潤下跌至最低點6.9億美元。失敗的原因很簡單，美國聯(lián)邦法院認為并購后的Sysco會壟斷美國食品行業(yè)。可以說，此時的Sysco，已經(jīng)成長為餐飲B2B的巨頭。 20世紀八十年代，Sysco不再滿足于橫向并購拓寬分銷渠道，開始向上游產(chǎn)業(yè)延伸。 1990年，Sysco收購俄克拉荷州的Scrivner inc，開始為大型連鎖零售市場提供配送;1999年，Sysco收購了上游肉類企業(yè)，Sysco開始啟動縱橫雙向擴張。

  02

  擴張之后的規(guī)模效益

  自Sysco成立以來，它的兼并收購之路從未間斷過，平均每年3.8起的并購，如此速度的擴張，毛利率卻顯得過于平靜。 1987-2017年間，Sysco的毛利率始終在18%-20%之間波動，并未出現(xiàn)由于規(guī)模擴大從而成本增大，導致毛利率明顯下降，也未因為規(guī)模擴大出現(xiàn)明顯的規(guī)模報酬遞增，毛利率大幅上漲的情況。 這不禁讓我們產(chǎn)生好奇，業(yè)內(nèi)供應鏈專家告訴新眸，原因主要來自于以下5個方面： 1、美國餐飲企業(yè)連鎖化率高，2019年美國的連鎖化率達到59%，加之連鎖企業(yè)規(guī)模大，議價能力強，易形成買方市場，擠占上游供應商利潤空間; 2、本地采購不足以滿足需求，歐美飲食習慣偏本地化。據(jù)Sysco投資者關系報告，60%的消費者更青睞當?shù)靥峁┊數(shù)厥澄锏牟蛷d。但是，僅17%的供應商認為當?shù)夭少彽氖巢臐M足采購需要，大部分本地食材不足以滿足當?shù)匦枨螅托枰绲貐^(qū)采購，這增加了采購成本; 3、商譽增加拖累ROA，導致1+1>2的協(xié)同效應不明顯，Sysco的資產(chǎn)構(gòu)成中，占比最大的是商譽、存貨、應收賬款和固定資產(chǎn)比例，Sysco擴張，商譽占比提升，但總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率明顯下滑，商譽上升拖累了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率; 4、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的變動會影響中間供應商的日常運轉(zhuǎn)，一般來說，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，對中間商越有利，但Sysco的存貨周期效率出現(xiàn)先上升后下滑，且變動幅度很小; 5、燃料成本增加，Sysco為保持運輸?shù)姆€(wěn)定性，將運輸員工資上調(diào)，物流規(guī)模擴大所帶來的的成本下降部分被抵消。 雖然規(guī)模擴張并沒有為Sysco帶來明顯的規(guī)模效益，但規(guī)模擴張之后，Sysco的品類變得多樣且齊全，目前西斯科配送的產(chǎn)品有四十多萬種，覆蓋面廣闊，包括肉類、冷凍食品、新鮮蔬菜、生鮮等，其中有四萬多種是自有品牌。 自有品牌定位的是中高端客戶，其中SyscoSupreme就是高品質(zhì)精英產(chǎn)品，服務于上層客戶，SyscoReliance則服務于中產(chǎn)階級客戶，打造差異化的產(chǎn)品，主要是為了細分市場，提高利潤率。 數(shù)據(jù)反饋也的確如此，2018財年，Sysco自有品牌的銷售額約占30%，占餐飲服務一半的銷售額。 這里說到的自有品牌區(qū)別于代理品牌，是Sysco自主研發(fā)的產(chǎn)品，產(chǎn)品的質(zhì)量檢測主要依靠QA(質(zhì)量工程師)團隊，團隊規(guī)模比US Food 和PFG的總和還要多。 QA取代了加工廠質(zhì)量管控的職責，Sysco沒有自己的加工廠，自有產(chǎn)品采用外包的方式生產(chǎn)，內(nèi)部組建龐大的質(zhì)量監(jiān)管團隊，2019年該團隊人數(shù)已達231人，監(jiān)督生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。 在新眸看來，這是Sysco把控產(chǎn)品質(zhì)量非常明智的策略。 生產(chǎn)所能節(jié)省的成本，是有限的，可以說是微小的，生產(chǎn)外包可以節(jié)省很多人力物力財力，把資源集中于產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督上，這為提供質(zhì)量安全的產(chǎn)品打下了堅實的基礎，也符合Sysco的理念“Good things come from Sysco”。 規(guī)模擴張后，Sysco的人員效率也持續(xù)上升。2019年Sysco的人員效率為87.1萬美元，高于同行平均水平76.1萬美元，2004年到2016年復合增長率達3.9%。

  03

  并購整合的意外驚喜

  Sysco的發(fā)展，也讓國內(nèi)的投資者和創(chuàng)業(yè)者看到了機會。 中國供應鏈擁有萬億規(guī)模的市場，與美國規(guī)模相當。當然，差異也很明顯，地理環(huán)境相差甚遠，美國多平原，農(nóng)業(yè)集中，機械化程度高，1960年美國每100公里的拖拉機數(shù)就保持在250左右。 反觀國內(nèi)，地理環(huán)境復雜，耕地破碎化，農(nóng)戶分散，機械化程度低，中國至今每100公里的拖拉機數(shù)還未突破三位數(shù)，這導致了供應鏈上游F端以散戶為主。 另一方面，中國餐飲連鎖品牌數(shù)量也很稀少，餐飲連鎖化率上升緩慢，根據(jù)公開數(shù)據(jù)，2019年的連鎖化率也僅有10.4%，中國前十大餐飲公司所屬賽道以西式快餐、中式快餐、火鍋正餐為主，特點都是易于復制，可以規(guī)模化生產(chǎn)，但市場占有率不高。 連鎖率低，導致供應鏈終端以小規(guī)模的B端散戶為主，雖然小規(guī)模的散戶議價能力低，但是生存能力薄弱，不到一年就面臨倒閉的小餐館數(shù)不勝數(shù)。 國內(nèi)市場，從農(nóng)戶到餐飲企業(yè)中間得轉(zhuǎn)手兩三個中間商，同時，中國缺乏大型商超，人們習慣在批發(fā)市場和菜市場挑選新鮮食材，雖然在超市也可以購買食材，但通常食材沒有批發(fā)市場和菜市場種類齊全，食材也不夠新鮮，特別是對于生鮮，家禽以及肉類食材的購買。 在流通形式上則是另外一個差異，國內(nèi)流通，以常溫、自然為主，這易導致食材的損耗，損耗率高達25-30%，而美國則冷鏈全程配套，食材損耗率僅為1-2%; 雖然國內(nèi)發(fā)展食品分銷供應鏈，相較于美國市場，硬件和軟件存在差距，但國內(nèi)供應鏈市場處于早期發(fā)展階段，是一片藍海，“隱形金庫”尚未被挖掘。 比如，最早想要做中國的Sysco的美菜，創(chuàng)始人劉傳軍的“為八億農(nóng)民謀幸福”愿景，為農(nóng)戶砍掉中間商，提高利潤空間，他和幾個合伙人創(chuàng)立了F2B的美菜網(wǎng)。這不同于Sysco的B2B,美菜網(wǎng)的供應鏈直接對接農(nóng)戶，供應鏈取代批發(fā)市場，防止多個供應商攤薄利潤，這對于農(nóng)戶來說是利好的。 蜀海則是另一個典型案例，借助海底撈的品牌影響力，服務大型餐企，利用“標準化采購+中央廚房”，標準化貼近Sysco，解決了國內(nèi)供應鏈的一大痛點-標準化難以建立。 但蜀海供應鏈忽視了小規(guī)模餐飲企業(yè)的需求，只為三家以上的連鎖餐企服務，上述也提到了，國內(nèi)連鎖餐企數(shù)量少且市場占有率低，非連鎖性的企業(yè)對于餐飲市場來說也是重要的部分，如何使得非連鎖性餐企逐步向連鎖化餐企靠攏，建立統(tǒng)一的標準，是值得深思的問題。 就目前而言，國內(nèi)的食品供應鏈企業(yè)，都處在“燒錢”階段，能夠?qū)崿F(xiàn)凈利潤為正值的很少。 美菜網(wǎng)近期也曾多次被傳因為資金緊張需要重新進行新一輪的IPO融資，雖然這個消息被美菜網(wǎng)CEO劉傳軍否認。 但公開數(shù)據(jù)顯示，2020年餐飲營收中78%的企業(yè)虧損達100%以上，歷經(jīng)疫情的考驗，一直專注于B端的美菜網(wǎng)，在其APP上開放了C端入口，為家庭和個人買菜提供業(yè)務，做出這一舉措也實屬無奈之舉。 畢竟C端的大資本玩家例如阿里的盒馬鮮生、叮咚買菜等，實力雄厚，想要在C端分一杯羹確實存在難度。且美菜的個人買菜需要滿100元才起送，還需要購買同一種產(chǎn)品，這對于餐飲企業(yè)是沒什么問題，但對于三口之家，四口之家大的小家庭來說，并不合理。 新眸在查閱資料中發(fā)現(xiàn)，美菜網(wǎng)APP的家庭和個人買菜入口的注冊系統(tǒng)已關閉，只有餐飲商家入口是正常運營的。從中不難看出，美菜想要重新回到了原來的市場定位-食品供應鏈，著力于為農(nóng)戶和餐飲企業(yè)構(gòu)建橋梁。 雖然短期的C端給美菜帶來了營收，但據(jù)烯牛數(shù)據(jù)顯示，截止2018年進行F輪融資后，美菜總?cè)谫Y金額高達90多億人民幣，凈利潤仍是負值，處于虧損狀態(tài)，“回血難”阻礙了美菜的進一步擴張。

  就當下而言，國內(nèi)食品分銷供應鏈還處于起步階段，并未出現(xiàn)像Sysco如此頻繁的并購，據(jù)專業(yè)人士計算，僅以長三角為目標區(qū)域，食品分銷供應鏈企業(yè)的GMV至少要達到100億美元以上，才有并購基礎。 畢竟，美國食品分銷行業(yè)歷經(jīng)一百年才走到并購整合階段，才出現(xiàn)了像Sysco這樣的大規(guī)模頻繁的并購。

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