無論眼光獨(dú)到的馬云在電商生態(tài)的布局，如何風(fēng)生水起，如果錯失本地生活服務(wù)的機(jī)會，終究成為一個遺憾。未來，阿里巴巴是否在暗中布局等待新的翻盤時機(jī)?
2019年10月9日成為一個分界線。當(dāng)天美團(tuán)股價創(chuàng)下新高，市值約合661.46億美元，排在阿里巴巴(4215.90億美元)和騰訊(3875.18億美元)之后，成為中國第三大上市互聯(lián)網(wǎng)公司，曾經(jīng)由BAT主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)江湖一夜洗牌。此后，美團(tuán)市值繼續(xù)狂飆。目前，美團(tuán)在港股的市值近3000億美元。
在這背后，是外賣市場乃至本地生活市場已發(fā)生巨大變化，美團(tuán)的市場份額已節(jié)節(jié)攀升，而最強(qiáng)勁的對手餓了么，市場遭遇蠶食。分析雙方的財報數(shù)據(jù)可以佐證，在被阿里巴巴收購后的兩年半時間里，餓了么在外賣的市場份額，已經(jīng)從被收購時的近50%，下降到近30%。
根據(jù)美團(tuán)2020年Q3財報，第三季度美團(tuán)營收同比增長28.8%至354億元，其中，核心餐飲外賣業(yè)務(wù)三季度交易金額達(dá)1522億元，同比增長36%;餐飲外賣日均交易筆數(shù)達(dá)3490萬筆，同比增長30.1%;營收207億元，同比增長32.8%。對比來看，阿里巴巴2021財年第二財季財報顯示，本地生活服務(wù)在本季度營收88.39億元，同比增長 29%。
二者之間的差異，也助推了美團(tuán)的市值進(jìn)一步爆發(fā)。誠然，資本市場火熱的背后，也不乏熱錢效應(yīng)。但至少印證O2O脫離了虧損燒錢的怪圈，商業(yè)邏輯也得到了市場的認(rèn)可。對于平臺來說，外賣不是目標(biāo)，更重要的布局是即時送達(dá)這張網(wǎng)。從這個角度來說，O2O市場競爭并沒有終局。
美團(tuán)、達(dá)達(dá)、餓了么的未來競爭焦點(diǎn)在于，誰更能滿足消費(fèi)者的即時需求?從外賣到即時零售，阿里本地生活能否“一劍封喉”?
近日，多名從餓了么出走的管理層接受了21Tech記者的獨(dú)家采訪。經(jīng)過近十年創(chuàng)業(yè)，他們與創(chuàng)始人張旭豪既是戰(zhàn)友又是兄弟，在一場又一場的大戰(zhàn)中，他們收獲成功的喜悅，也經(jīng)歷了不得不退場的暗淡。直到今天，他們依然認(rèn)為，當(dāng)年阿里巴巴給出95億美元的估值，是沒有選擇的選擇，又是最好的選擇，而美團(tuán)被他們稱為“無情的執(zhí)行機(jī)器”。
當(dāng)昔日的競爭對手市值一路大幅上揚(yáng)時，他們心中也會閃現(xiàn)無奈和不甘。只不過，在AT統(tǒng)治下的互聯(lián)網(wǎng)江湖，創(chuàng)業(yè)者都要主動或被動地做出不同選擇，這些選擇指向截然不同的命運(yùn)歸宿。而他們“從頭再來”重新創(chuàng)業(yè)，也預(yù)示著O2O賽道依然是一個群雄逐鹿的熱血市場，市場格局遠(yuǎn)未凝固。
01
“被動”長大
時間拉回到三年前，彼時的格局與今天完全不一樣。
阿里巴巴在2018年8月23日公布的2019財年一季度(2018年4月1日-2018年6月30日)財報顯示，報告期內(nèi)，阿里巴巴營收為809.2億元，同比增長61%。餓了么本季度營收為26.12億元，占整體營收3%。而更多關(guān)于2018年4月份的收購細(xì)節(jié)，也在這次財報中被披露，阿里巴巴收購餓了么的整體金額為95億美元，全部為現(xiàn)金。
當(dāng)年5月8日，阿里巴巴與餓了么正式完成股權(quán)交割。餓了么CEO王磊曾透露，他的22個直接匯報對象中，有15名是餓了么團(tuán)隊成員。在此后的兩年多，餓了么原高管團(tuán)隊相繼退出，團(tuán)隊決策權(quán)也集中到了阿里系高管手中，留在阿里本地生活擔(dān)任要職的原餓了么高管已屈指可數(shù)。
同城零售服務(wù)商信天翁創(chuàng)始人李立勛在餓了么的工號是43號，曾負(fù)責(zé)過物流、KA、眾包、商戶運(yùn)營之類的工作。在兩家公司于2018年5月完成交割后，他出去休假兩個月之后便決定離職。
“核心原因是覺得已經(jīng)進(jìn)到大公司里面，看到了體制和運(yùn)作。另外，我個人還是想再次創(chuàng)業(yè)，早晚得走，索性早點(diǎn)走。另外一個原因，就是當(dāng)時已經(jīng)預(yù)判到，你要留下來的話，你需要再一次去證明自己，這個過程會耗費(fèi)很多精力和時間。”李立勛回顧了那段經(jīng)歷。
截至目前，前餓了么CTO張雪峰，聯(lián)合創(chuàng)始人鄧燁和康嘉、副總裁周鄭川、產(chǎn)品副總裁秋曉、UED負(fù)責(zé)人李明以及運(yùn)營副總裁鐘憲文已悉數(shù)從阿里離職。
“阿里巴巴當(dāng)時的收購并沒有給阿里的期權(quán)和股票，其實就已經(jīng)做好準(zhǔn)備，餓了么團(tuán)隊會走。當(dāng)時，在他們看來餓了么做的不夠好，沒有達(dá)到預(yù)期，想要自己主導(dǎo)控制權(quán)。誰知道后來發(fā)現(xiàn)這種打法不行，開始返聘餓了么老員工，希望一些熟悉的老人能夠回去。”原餓了么副總裁、餐友創(chuàng)始人許海軍很長一段時間都呆在杭州，對餓了么的變化有很明顯的感知。
對于餓了么而言，接入阿里新零售體系的第一步，就是阿里系全渠道的接口打通。2018年10月12日，阿里巴巴宣布正式成立本地生活服務(wù)公司，餓了么和口碑合并組成本地生活服務(wù)平臺。阿里巴巴集團(tuán)合伙人王磊擔(dān)任總裁，向阿里巴巴CEO張勇匯報，并兼任餓了么CEO;阿里巴巴集團(tuán)副總裁范馳繼續(xù)帶領(lǐng)口碑業(yè)務(wù)，向王磊匯報。
在整個2017年，餓了么從技術(shù)、后臺、物流到管理等各個層面，一直在與淘寶體系進(jìn)行磨合，包括盒馬、大潤發(fā)等等。到了2020年的3月10日，螞蟻金服(現(xiàn)更名為螞蟻集團(tuán))CEO胡曉明宣布，將打造支付寶數(shù)字生活開放平臺，聚焦服務(wù)業(yè)數(shù)字化。首當(dāng)其沖的是支付寶App的改版，首頁新增外賣到家、果蔬商超醫(yī)藥等便民生活版塊。支付寶與阿里本地生活服務(wù)之間的關(guān)系變得更加緊密。同時，胡曉明還兼任阿里本地生活服務(wù)公司董事長。
外面的環(huán)境一直在變。
“就好比少年長大的過程，一個年輕人變成一個中年油膩男。原來大家創(chuàng)業(yè)的時候，看的事情也都不懂，就橫沖直撞，也都無所謂。但是后面變大的時候，相當(dāng)于你有規(guī)矩了，要變得更成熟。但是，這個過程有好有壞。如果選擇主動變得成熟，你依然會很有力量。但如果是被動的成熟，比如組織變化、融合、晉升體系等等，你需要被動接受。”另一名離職的餓了么高管認(rèn)為，被動的成長倒也不是壞事，但是如果有些事沒有想清楚為什么這么做，就會很累。
從淘寶到支付寶，餓了么仍然需要一段時間去適應(yīng)。而在行業(yè)人士看來，支付寶提供的資源會更多，因為支付寶是更偏向本地化的流量平臺，平臺用戶會更加關(guān)注本地生活。“市場份額的下滑，一定程度上是因為過去兩年多融合的問題，在這個過程中，餓了么減少了補(bǔ)貼力度，也造成了用戶的流失。”
02
年輕的戰(zhàn)場
三年時間，足以改變一個人乃至一家公司的軌跡。
梳理張旭豪近十年的創(chuàng)業(yè)史發(fā)現(xiàn)，從2009年開始創(chuàng)業(yè)的餓了么創(chuàng)始團(tuán)隊，無一不是從對手的“槍林彈雨”中蹚出來的。他們并不怕“打仗”，而是怕失去方向。
和李立勛一樣，不少員工也是在本科剛剛畢業(yè)，就加入了張旭豪的公司餓了么。“那時候每進(jìn)來一個人，就感覺團(tuán)隊好強(qiáng)，還有一些是高考狀元、少年班學(xué)生，他們都放棄了讀研來做外賣這個事情。”一位餓了么早期創(chuàng)始團(tuán)隊成員說。
“2014年、2015年、2016年都是競爭最兇的時候，起點(diǎn)是2013年年底淘點(diǎn)點(diǎn)上線開始做外賣。那時候在餓了么的歸屬感特別強(qiáng)，到后來我感覺都是往公司里貼錢。一開始，我去上海高校發(fā)傳單，一般都騙那些學(xué)生說自己是學(xué)生會的才能順利進(jìn)去。”出生于1989年的李立勛，彼時也不過二十四五歲。
深有同感的還有前餓了么資深副總裁許海軍，他出生于1982年，2011年加入餓了么，并幫助餓了么開拓了杭州市場，這也是餓了么在上海之外的第二個開通外賣的城市。
“反正剛創(chuàng)業(yè)的時候，基本上就當(dāng)自己的事情去做，像辦公室里有好多東西，基本上家里有的就直接拿過去，為了省錢，買辦公桌、裝窗簾都是自己做。那時候，獲客成本基本是一塊錢一個，但是我把杭州做到了六毛六分錢，主要是發(fā)傳單。”許海軍回憶起來，仍然記得張旭豪說過的那句話，即團(tuán)隊低于150個人時，一定要以身作則自己沖到最前面。
一件有意思的小事是，他進(jìn)寢室發(fā)傳單時，因為年齡偏大，很多玩游戲的學(xué)生都停下來，以為老師來了。與今天相比，八年前的互聯(lián)網(wǎng)還處于人口紅利的爆發(fā)期。以許海軍策劃的活動為例，從飲料廠商處1元錢進(jìn)貨，平價賣給餐飲商家，商家加1元再賣給外賣用戶，便成功打通了供應(yīng)商、商家和用戶端的資源，也借此獲取了大批新用戶。
真正的壓力來自于2015年。
2013年11月，美團(tuán)開始上線外賣業(yè)務(wù)。2014年5月，美團(tuán)獲得3億美元C輪融資，領(lǐng)投機(jī)構(gòu)為泛大西洋資本，紅杉資本及阿里巴巴跟投。到了2015年1月，美團(tuán)完成D輪總額7億美元的融資，估值達(dá)到70億美元。隨后的10月8日，大眾點(diǎn)評網(wǎng)與美團(tuán)網(wǎng)宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作并成立新公司。互聯(lián)網(wǎng)史上最為慘烈的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，在資本的推動下就此開啟。
許海軍記得，美團(tuán)外賣是從四五六線小城市開始切入的，而在一二線城市還是餓了么主體占優(yōu)。它全面做起來，與大眾點(diǎn)評的關(guān)聯(lián)性并不是特別大，點(diǎn)評提供的更多是信息。但是，合并大眾點(diǎn)評后，美團(tuán)在戰(zhàn)略上可以全面騰出手來，畢竟還有另一塊重要的團(tuán)購業(yè)務(wù)，此后在外賣戰(zhàn)略上可以更加專注。
李立勛最有印象的是美團(tuán)在人員上的瘋狂擴(kuò)張。“點(diǎn)評當(dāng)時帶來的外賣訂單可能只占10%。2015年9月開始，美團(tuán)的補(bǔ)貼力度特別大，瘋狂擴(kuò)城，兩周到三周時間里城市就比我們多。”
此時的餓了么，迫在眉睫的是拓展高端餐飲市場，擴(kuò)充供應(yīng)鏈。李立勛還記得，一開始大多數(shù)品牌都拒絕跟外賣合作，覺得太“Low”，極端的一些商場都不允許穿外賣服的人進(jìn)去。合作的第一個連鎖餐廳是辛香匯，起初是派外賣員駐點(diǎn)，接到訂單后在現(xiàn)場下單，再打包送到用戶手中。直到外賣為餐廳的營收帶來起色后，他們才開始了真正的合作。
而拿下另一個國際連鎖餐飲集團(tuán)的過程則更加曲折，李立勛一直記得。“一個大姐負(fù)責(zé)這個公司的新業(yè)務(wù)，每次去談既不拒絕也不接受。后來我打聽到她特別喜歡綠植，就跑到花草市場買了一堆綠植，每天都去她門口等著送給她。跑了一個多月后，她說你們年紀(jì)輕輕的也不容易，我們試一下吧。”
在2016年上半年，餓了么與美團(tuán)的市場份額基本處于60%和40%的位置，而到了下半年，這一數(shù)字變成了五五分。而餓了么在溫州、武漢、西安、福州、廈門仍然保持領(lǐng)先。
“美團(tuán)比我們補(bǔ)貼兇，最開始的時候一元兩元的補(bǔ)貼就頂天了。美團(tuán)上來就是20元減10元，最狠的城市還有20元減19元。”李立勛透露，2014年競爭最為激烈的時候，城市經(jīng)理甚至要拎著現(xiàn)金直接去給餐廳發(fā)補(bǔ)貼。因為美團(tuán)今天做完活動，第二天到每個餐廳發(fā)現(xiàn)金。而餓了么需要一系列的流程，在內(nèi)部一度受到很大的質(zhì)疑。
但是，對于整個餓了么團(tuán)隊來說，選擇了開始便沒有回頭路。擺在他們面前更加殘酷的問題是，錢從哪里來?
03
無情的“執(zhí)行機(jī)器”
經(jīng)過2015年的鏖戰(zhàn)，餓了么和美團(tuán)都亟需新的資本輸血。2015年11月，阿里巴巴決定出售所持美團(tuán)點(diǎn)評約7%的股份。另一邊，騰訊又計劃向美團(tuán)點(diǎn)評投資10億美元。至此，阿里巴巴和美團(tuán)徹底決裂。
此前，雙方的第一次交集出現(xiàn)在2011年。
彼時，剛剛經(jīng)歷了千團(tuán)大戰(zhàn)的美團(tuán)正在等待新的資本過冬。當(dāng)年7月，美團(tuán)表示B輪的5000萬美元已全部到賬，投資方包括阿里巴巴、北極光、華登國際以及紅杉資本。隨后的2012年，美團(tuán)又宣布獲得阿里巴巴及其他投資方共3億美元的融資。到2014年5月，美團(tuán)創(chuàng)始人王興對外透露，阿里巴巴持有美團(tuán)網(wǎng)10%到15%的股權(quán)。
然而，兩家公司并沒有因為多次投資便有業(yè)務(wù)上的交集。直到2015年11月底，美團(tuán)地推人員發(fā)起“閃電行動”，要求美團(tuán)平臺合作的商戶不允許再使用支付寶結(jié)算。同時，餓了么也傳出獲得阿里巴巴15億美元投資的消息，使得O2O行業(yè)的格局變得撲朔迷離。
事實上，在獲得阿里巴巴的融資后，從2015年開始，餓了么已經(jīng)在組織員工學(xué)習(xí)阿里巴巴的體系，張旭豪還專程帶團(tuán)隊去阿里巴巴參與培訓(xùn)。此時，在餓了么內(nèi)部，對于這場消耗戰(zhàn)已經(jīng)感受到了疲憊。
“我感覺自己差一點(diǎn)就堅持不到最后了，餓了么對管理方案執(zhí)行得非常到位，但美團(tuán)的人像是無情的執(zhí)行工具人。”李立勛坦言，到了騰訊主導(dǎo)投資的美團(tuán)和點(diǎn)評合并之后，餓了么已經(jīng)沒有更多的選擇，但保持“獨(dú)立”仍然是餓了么至關(guān)重要的態(tài)度。
張旭豪曾經(jīng)在發(fā)布內(nèi)部郵件時稱，“大眾點(diǎn)評所占公司股份已經(jīng)很少，餓了么與美團(tuán)外賣及其他所有外賣平臺，仍將維持激烈的競爭關(guān)系不變。”
然而，在美團(tuán)背靠騰訊、糯米背靠百度的情況下，想要在燒錢大戰(zhàn)中獨(dú)善其身，對于沒有靠山的餓了么來說十分艱難。
“不僅是美團(tuán)在補(bǔ)貼上帶來的壓力，內(nèi)部管理能力上我們也存在很多問題。”另一名餓了么早期創(chuàng)始團(tuán)隊成員向21Tech記者透露，美團(tuán)看得很透，那就是拼命開城，你開10個我就開200個。“這怎么去跟?你也管不過來，兩三年都緩不過來。”
在整個平臺的服務(wù)突然覆蓋到500、600個城市之后，管理團(tuán)隊的平均年齡也不過二十六七歲。“當(dāng)時管的時候?qū)嵲跊]有辦法，明顯看見業(yè)務(wù)人員在瞎搞，你也沒辦法。甚至有一些人明顯是在貪污，你都沒精力去查他。”該人士甚至坦言，餓了么管理基本就靠吼，而燒錢最快的還是在于補(bǔ)貼大戰(zhàn)。按照訂單量計算，餓了么在2015年之后競爭最為激烈的兩年，每年投入的補(bǔ)貼接近100億元。
“就是晚上睡覺，一閉眼一睜眼，3000萬沒了。一開始虧的特別厲害，物流每單虧損七八塊。我認(rèn)為外賣閉著眼睛也能賺錢，投資人問什么時候賺錢?我的判斷是什么時候菜價翻倍，什么時候外賣就能賺錢。”他進(jìn)一步補(bǔ)充。
戰(zhàn)爭意味著流血，即便以強(qiáng)凌弱也會付出代價。殺人一萬自損八千，聰明的強(qiáng)者往往也難以避免。
公開財報數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)在2015年到2018年近四年內(nèi)，都處于持續(xù)巨額虧損的狀態(tài)，虧損總額合計1508億元，調(diào)整會計準(zhǔn)則后，這個數(shù)字依然高達(dá)227億元。通過燒錢攻入餓了么腹地，并試圖顛覆比自己更加專注、強(qiáng)大的公司，這是其創(chuàng)始人王興一貫要走的路。
但是，除了資金、管理上出現(xiàn)的問題，前述餓了么早期創(chuàng)始團(tuán)隊成員直言美團(tuán)只是犯的錯誤相對少一點(diǎn)。
在與美團(tuán)決裂后，阿里巴巴開始全力扶持餓了么。2015年8月，餓了么領(lǐng)先美團(tuán)拿到了新的融資，估值突破10億美元，整個團(tuán)隊士氣高漲。
2016年4月，阿里巴巴出資9億美元、螞蟻金服出資3.5億美元，共計12.5億美元注資餓了么。從此時開始，餓了么的創(chuàng)始團(tuán)隊已經(jīng)預(yù)料到，公司或被阿里巴巴收購。
04
“按天算”能活多久
“當(dāng)時反正談的也不容易，整個交割也花了半年時間。時間也沒有那么多時間，這邊還在談，那邊也準(zhǔn)備隨時談崩，談崩的話錢從哪兒來?怎么樣再過六個月?危險超乎你的想象。”
前述餓了么早期創(chuàng)始團(tuán)隊成員說，整個創(chuàng)業(yè)的過程中，壓力大到按天來算活下去的日子。沒有按小時來算，只是因為計算能力不足而已。
另一名創(chuàng)始成員也對此感同身受。
Nowwa挪瓦咖啡創(chuàng)始人郭星君曾在餓了么任職整整5年，早期曾負(fù)責(zé)早餐、企業(yè)訂餐等業(yè)務(wù)，也曾擔(dān)任商業(yè)化與商務(wù)廣告業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，并孵化無人貨架項目“餓了么 Now”。直至2019年5月，從阿里本地生活離職。
在2014年加入餓了么之前，郭星君在外企，待遇比餓了么的offer高數(shù)倍。“那時候就覺得公司機(jī)會很多，可以做各種創(chuàng)新嘗試。事實上，也確實在這幾年里升職很快。”郭星君回憶道，實際上，2014年二季度加入餓了么之后，從2014年年底開始，外賣行業(yè)進(jìn)入了最激烈的肉搏戰(zhàn)。
這對于組織管理也是巨大的挑戰(zhàn)，整個2014年年底到2015年年底，一年的時間內(nèi)，餓了么全公司的準(zhǔn)確員工數(shù)一直沒有清晰過。據(jù)了解，從2016年開始，餓了么市場份額就不可逆地開始掉。美團(tuán)不斷在下沉市場發(fā)力，恰恰是通過在五六線城市賺到的錢，補(bǔ)貼到了一線城市。
另外，在外賣的運(yùn)力層面，一層叫組織運(yùn)營，類似于滴滴專車，另一層是眾包運(yùn)營，類似于滴滴快車。
“我們覺得業(yè)務(wù)的終極肯定都是‘專車’而不是眾包運(yùn)營。公司內(nèi)部調(diào)度協(xié)調(diào)都不是容易的事，更何況我們和點(diǎn)我達(dá)完全是兩家公司和體系，這相當(dāng)于我們把生死線的關(guān)健點(diǎn)，交給了一個合作伙伴。戰(zhàn)略上看其實沒問題，但對接需要很大的成本。所以在兩個平臺訂單瘋狂漲的時候，餓了么老是送不過來。”一名負(fù)責(zé)運(yùn)力的餓了么前高管認(rèn)為，在阿里巴巴投資餓了么之后，餓了么得到了很強(qiáng)大的流量支持，但協(xié)調(diào)層面沒有預(yù)想的那么好。
另一邊，騰訊在2016年1月領(lǐng)投了美團(tuán)點(diǎn)評新一輪33億美元融資，新公司估值超過180億美元。與大眾點(diǎn)評的分道揚(yáng)鑣，也令餓了么的選擇更加被動。
“在大眾點(diǎn)評與餓了么還在一起的時候，點(diǎn)評開發(fā)了閃惠產(chǎn)品，那段時間美團(tuán)很苦很苦，基本上現(xiàn)金流要斷了，我們都算得出來他最多撐半年，誰知道后來結(jié)果完全變了。”李立勛記得美團(tuán)點(diǎn)評宣布合并那天還是在巴厘島培訓(xùn)，晚上團(tuán)隊成員一起吃飯，張旭豪接了個電話回來臉色立馬大變，當(dāng)晚就匆匆離開了巴厘島。
自此，O2O江湖的座次再一次被重建，美團(tuán)活了過來。公開財報顯示，2015年，美團(tuán)虧損105億元，經(jīng)調(diào)整后凈虧損59億元。當(dāng)時，美團(tuán)酒旅業(yè)務(wù)在美團(tuán)總營收中占比高達(dá)94%，是美團(tuán)最賺錢最成熟的業(yè)務(wù)。外賣業(yè)務(wù)2015年在美團(tuán)營收中占比僅為4%，毛利率為-123.7%。
“后面的三年，我們壓力更大了。因為點(diǎn)評是美團(tuán)很好的現(xiàn)金流來源，直接幫助美團(tuán)覆蓋到了三四五六線城市。”許海軍分析稱。
到了2017年之后，因為錢不夠，整個餓了么團(tuán)隊在競爭中感覺有點(diǎn)跟不上。此外，點(diǎn)評和美團(tuán)合并，令餓了么士氣上也受到了很大的影響。
“本來我們和點(diǎn)評是合作伙伴，稱兄道弟，轉(zhuǎn)眼人家嫁作他人。之前我們和點(diǎn)評的人還有一個群，我們在群里面經(jīng)常聊天，聊業(yè)務(wù)。收購之后，那個群再也沒有說過一句話。”李立勛回憶道。
到了2016年，美團(tuán)虧損58億元，經(jīng)調(diào)整后凈虧損54億元。美團(tuán)外賣開始爆發(fā)，營收從1.75億增加到53億，在總營收中占比達(dá)到41%。但美團(tuán)外賣依舊虧損，2016年外賣業(yè)務(wù)的毛利率為-7.7%。從數(shù)字看出，美團(tuán)在外賣領(lǐng)域慢慢站穩(wěn)了腳跟，而餓了么則面臨更加艱難的局面。
在大眾點(diǎn)評與美團(tuán)合并后的三個月，大眾點(diǎn)評的外賣入口從餓了么切換成美團(tuán)，這讓本來就在流量上處于劣勢地位的餓了么更加被動。據(jù)報道，此時，張旭豪寄希望于通過第二名和第三名的合并挽回份額。2017年初，張旭豪開始接觸百度外賣，他和李彥宏前后兩次在香港見面，但價格一直沒有談攏。
最終，餓了么以8億美元價格收購百度外賣，相比百度外賣上輪估值24億美元縮水三分之二。“這次收購作用還沒發(fā)揮，餓了么就被阿里收購了。2017年那會我們已經(jīng)在和百度安排整合的事情，包括員工安置、產(chǎn)品打通之類的。結(jié)果過完年回來，事情又變了。”李立勛透露，之前餓了么和百度外賣的員工還一起出去參加過團(tuán)建。
2017年成為外賣大戰(zhàn)最為關(guān)鍵的一年，美團(tuán)將調(diào)整后的凈虧損縮窄至29億元，外賣業(yè)務(wù)首次超過酒旅，在總營收中占比達(dá)62%，替代酒旅成為核心業(yè)務(wù)。另外，外賣業(yè)務(wù)的毛利率首次扭負(fù)為正，達(dá)到8.1%，這意味著規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)。
這是阿里巴巴和餓了么都不愿意看到的結(jié)果。在沒有選擇的情況下，2018年4月2日，阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)與餓了么聯(lián)合宣布，阿里巴巴已經(jīng)簽訂收購協(xié)議，聯(lián)合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購。
05
動蕩與搖擺
“最終決定賣掉還是因為壓力比較大。美團(tuán)和餓了么只能有一家做大，騰訊去扶持美團(tuán)點(diǎn)評了，你就只能跟著阿里。況且阿里其實還是有它的生態(tài)在里面，我們想的是融合起來怎么能對公司更好。”鄧燁直言，如果餓了么再單槍匹馬干下去，其實也很難。
初心和出發(fā)點(diǎn)不可謂不好。但是，對于阿里巴巴來說，到了2018年再花大力氣去砸本地生活，已經(jīng)趕了個晚集。
早在2013年6月，淘點(diǎn)點(diǎn)正式成立，初期主打點(diǎn)菜功能，隨后又上線訂餐功能。而在同年9月升級為事業(yè)部后，淘點(diǎn)點(diǎn)又開始發(fā)力外賣領(lǐng)域，被集團(tuán)寄予厚望。
“淘點(diǎn)點(diǎn)那會要做線下淘寶。淘點(diǎn)點(diǎn)當(dāng)時有到店業(yè)務(wù)，也有部分外賣業(yè)務(wù)，但做得也不太好。支付寶的線下支付在2014年雙12達(dá)到了800萬筆的峰值，阿里看到了機(jī)會點(diǎn)，投入資源做線下支付，所以把淘點(diǎn)點(diǎn)并入支付寶。
相當(dāng)于當(dāng)時有兩種選擇，一個是做線下支付，一個是做到店和外賣。線下支付已經(jīng)看得很清楚了，是個大機(jī)會點(diǎn)，而且微信支付也在發(fā)力。對到店和外賣，當(dāng)時看得沒有那么清楚。
團(tuán)購引流到店的廣告模式，或者是賣優(yōu)惠券的方式，至今也不是特別大的生意。外賣屬于在戰(zhàn)略上遲了幾拍。”一名已經(jīng)離職的阿里內(nèi)部人士復(fù)盤了當(dāng)時的過程。
易觀報告顯示，2014年中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場訂單份額方面，餓了么以30.58%位居外賣行業(yè)第一，排名第二至第四的分別為美團(tuán)外賣(27.61%)，淘點(diǎn)點(diǎn)(11.20%)，百度外賣(8.55%)，四家占到整個外賣市場規(guī)模的近80%。
回顧2014年下半年，幾家外賣平臺掀起的補(bǔ)貼戰(zhàn)，淘點(diǎn)點(diǎn)也參與其中。許海軍記得，淘點(diǎn)點(diǎn)一開始在瘋狂拉餐廳入駐，每家餐廳給到的補(bǔ)貼400元，BD成為最重要的推手，有的BD一天能拉到20多家餐廳。“很多淘點(diǎn)點(diǎn)的服務(wù)商400元接下單子后，讓學(xué)生去跑，每個學(xué)生給100到150元的報酬。而當(dāng)時我們的BD底薪才3000元，每拓展一家餐廳補(bǔ)貼20元。”
彼時，餓了么由低端市場向中高端餐飲發(fā)展，并將業(yè)務(wù)線延伸到了外賣物流、B2B等相關(guān)領(lǐng)域;美團(tuán)采取緊跟策略，試圖增加物流環(huán)節(jié);百度外賣由專攻白領(lǐng)市場，向其他市場拓展;主打高端餐飲的到家美食會，也在向下沉市場爭取更多訂單量。
只有淘點(diǎn)點(diǎn)，在瘋狂燒錢后，依然面臨不清晰的變數(shù)。2015年6月23日，口碑網(wǎng)官方微博宣告回歸。在新成立的公司里，阿里巴巴和螞蟻金服各自占股50%，淘點(diǎn)點(diǎn)與螞蟻金服的線下業(yè)務(wù)資源及團(tuán)隊，成為口碑網(wǎng)的主力軍。
淘點(diǎn)點(diǎn)原總經(jīng)理王磊調(diào)任阿里健康CEO，其余團(tuán)隊被合并入支付寶和新公司。螞蟻金服支付事業(yè)群產(chǎn)品運(yùn)營部總經(jīng)理范馳出任口碑公司CEO。這意味著，口碑從團(tuán)隊建設(shè)到戰(zhàn)術(shù)打法上，更多的將以支付寶為核心。“在很長一段時間里，口碑幾乎成了支付寶線下支付最大的地推服務(wù)商，目的還是以擴(kuò)大線下支付的場景為主。”前述已經(jīng)離職的阿里內(nèi)部人士透露。
內(nèi)部組織架構(gòu)的不斷調(diào)整，令不少本地生活服務(wù)的員工感到無所適從。“兩個團(tuán)隊一個是職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)格，另一個是創(chuàng)始人團(tuán)隊的風(fēng)格，融合起來非常困難。王磊帶來的基本都是淘點(diǎn)點(diǎn)的人，而阿里巴巴的組織文化也需要餓了么團(tuán)隊去適應(yīng)，后者講究更加實際的東西。”一名原阿里本地生活中層人士透露，整個本地生活體系的精細(xì)化運(yùn)營能力太差，算下來一筆訂單的成本，比競爭對手要高出幾毛錢。
團(tuán)隊之間仍然還在磨合中。“我記得以前文件上面啥都沒有，就讓你簽字，我們看都不看就簽了。因為相信公司不會騙我，就是無限的信任。而且旭豪也不是自己天天在辦公室，他也跟一群人玩兒。”另一名餓了么的創(chuàng)始員工如今回憶起來，感慨當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的激情或很難在新的團(tuán)隊中找到。
另外，阿里分散布局的的策略也顯示出滯后。易觀數(shù)據(jù)顯示，2018年第一季度，餓了么市場份額為48.9%，2019年上半年降至43.9%，此后一直未見回升。對此財報也能發(fā)現(xiàn)，2018年的第三季度到2019年的第一季度，阿里的本地生活服務(wù)收入一直都穩(wěn)定在50億元的水平。2020年第二季度，阿里生活服務(wù)板塊收入增至71.1億元，而同期美團(tuán)的餐飲外賣業(yè)務(wù)收入已經(jīng)達(dá)到145.4億元。
這意味著，整個阿里生活服務(wù)板塊的收入，已經(jīng)不到美團(tuán)餐飲外賣業(yè)務(wù)收入的一半。
06
是生態(tài)，不是生意
“可以說，口碑從來都沒有做過獨(dú)立的選擇，它一直都不是作為獨(dú)立的公司存在。一開始是為了制衡美團(tuán)，同事為了幫助支付寶抓線下場景，才被集團(tuán)啟用，早期的300多個團(tuán)隊成員，基本都是支付寶的線下業(yè)務(wù)團(tuán)隊。”另一名離職的口碑業(yè)務(wù)人士如今回憶起來，語氣充滿了遺憾。
據(jù)他透露，2016年，在螞蟻高管團(tuán)隊里，螞蟻金服集團(tuán)資深副總裁樊治銘力挺口碑團(tuán)隊，他執(zhí)掌的支付事業(yè)群下設(shè)四個事業(yè)部，分別為用戶及社區(qū)事業(yè)部、商家服務(wù)及開放平臺事業(yè)部、支付寶技術(shù)部與農(nóng)村金融事業(yè)部。到了12月17日，一紙調(diào)令，樊治銘被調(diào)至財富事業(yè)群。
與此同時，2016年也是支付寶與微信支付激烈交戰(zhàn)的一年，也令口碑無法脫身去單獨(dú)發(fā)展本地生活業(yè)務(wù)，包括到店、外賣等等。“這一年其實口碑還是做了很多嘗試的，包括微笑餐廳、出境游、上線商家會員卡等等。但是，基本所有的想法都必須緊緊圍繞支付寶支付。一有點(diǎn)想法，就被拉回去。”
該人士進(jìn)一步透露，到了2017年，整個阿里巴巴的基調(diào)和重心都轉(zhuǎn)移到新零售，口碑的地位也隨之發(fā)生了變化。
從2017年雙十一的定位“線下生活狂歡節(jié)”可以看出端倪，通過線上線下聯(lián)合，口碑在商戶端的“KPI”是幫助活動商家發(fā)出5000萬張營銷券、新增1000萬筆生意、沉淀2000萬+商家會員。
在整體新零售戰(zhàn)略上，口碑的價值和定位在哪里，與天貓、淘寶、支付寶是否有重疊、如何協(xié)調(diào)?在口碑CEO范馳看來，新零售的關(guān)鍵在于打通線上線下的客流、貨品和場景，也就說通過所有線上流量最終換取所有的線下流量運(yùn)營，口碑的主戰(zhàn)場就在線下運(yùn)營，希望每一個線下流量都能變成線上流量。
因此，從一系列的變化可以看出，某種程度上，口碑只是新零售和支付的一個核心服務(wù)商或入口。這與美團(tuán)點(diǎn)評的策略一切圍繞“吃”展開布局，也截然不同。
彼時，本地生活服務(wù)之于阿里巴巴，是生態(tài)的補(bǔ)充，而不是一門獨(dú)立的“生意”。
2018年10月12日，口碑平臺相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受21Tech記者采訪時表示，由于口碑和餓了么兩個App的主要用戶群體不同，業(yè)務(wù)方向上也是一個到店為主、一個到家為主，因此依舊會采取獨(dú)立運(yùn)營的方式。“雖然成立了本地生活服務(wù)公司，口碑與餓了么仍是兩個獨(dú)立運(yùn)營的品牌與平臺。這兩個App將繼續(xù)運(yùn)作，同時會加深協(xié)同效應(yīng)。”
而在阿里巴巴的規(guī)劃中，這一決定被視作協(xié)同作戰(zhàn)而非合并同類項。彼時，王磊立下Flag，餓了么的目標(biāo)是至少占據(jù)50%的市場份額。但在2019年之后，王磊對市場份額避而不談。
阿里巴巴發(fā)布的半年報顯示，截至2020年6月30日，餓了么注冊商戶數(shù)量同比增長30%，外賣業(yè)務(wù)的新增消費(fèi)者中有45%來自支付寶APP。2020年6月19日，餓了么宣布旗下所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫設(shè)施等均已遷移至阿里云，上云后高峰期餓了么可以支持1億人同時在線點(diǎn)單。餓了么與阿里巴巴正在全面融合，但是時間窗口期并不長。
據(jù)Trustdata最新數(shù)據(jù)，2020 年第一季度，餓了么加上星選共計拿下外賣市場近31%交易份額，美團(tuán)外賣則達(dá)到了67.3%，比餓了么高出36個百分點(diǎn)。為了挽回頹勢，餓了么在8月27日宣布，正式開始進(jìn)行“百億補(bǔ)貼”，并表示這將成為一個常態(tài)化的補(bǔ)貼政策。與此同時，在美團(tuán)外賣近25%的抽成比例上，餓了么主動將外賣的抽成比例下調(diào)到了20%左右。
但是，補(bǔ)貼能否奏效依然有待時間去證明。一個關(guān)鍵的變化是，美團(tuán)的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)外賣和酒旅，已經(jīng)度過了艱難的投入期，開始進(jìn)入平臺收割期。從2015年至2018年，美團(tuán)的整體業(yè)務(wù)變現(xiàn)率，由3%升至12.6%。其中，外賣業(yè)務(wù)的變現(xiàn)率在2016年小幅下滑，隨后兩年持續(xù)上升，在2018年達(dá)到歷史高點(diǎn)13.5%。
“阿里這么強(qiáng)大，那也是一個江湖，不是你想要資源就能要的。”一名今年剛剛離職的餓了么高管對21Tech記者表示，本地生活服務(wù)的競爭是階段性的，還是要往長遠(yuǎn)看。想要在市場穩(wěn)定的狀態(tài)下翻盤，必須要有大的結(jié)構(gòu)性變化才有機(jī)會。“即便市場份額是三七分，餓了么還是有兩千萬的訂單量。反正現(xiàn)在說輸贏還太早，核心仍然要看集團(tuán)的戰(zhàn)略聚焦在哪里。”
對此，餓了么相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受21Tech記者采訪時認(rèn)為，未來餓了么的增長空間主要是兩個方面，一是零售占比的不斷增加。2020年餓了么進(jìn)行升級，除了送餐，餓了么將滿足更多用戶的即時需求，比如商超、鮮花、藥品、百貨等等。基于線下配送網(wǎng)絡(luò)，更多商品可以半日達(dá)、一小時達(dá)。二是服務(wù)于商家的數(shù)字化能力提升。不僅是外賣，更多是服務(wù)于商家線下的生意。
07
到產(chǎn)業(yè)深處去
誠然，將餓了么過去在外賣市場份額的衰退，僅僅歸結(jié)于被阿里收購有失公允。時也，勢也。這是一群年輕奮斗者在互聯(lián)網(wǎng)新十年鏖戰(zhàn)的故事，與上世紀(jì)的張朝陽、丁磊、李彥宏等諸多富豪前輩相比，張旭豪、王興們的奮斗沒有“一夜暴富”的神話。
過去，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)幾乎照搬了美國的互聯(lián)網(wǎng)模式，推崇“吸引眼球”的經(jīng)營理念，信奉賺取廣告收入的商業(yè)模式。但是，在進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代后，中國的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)正在成熟，一切圍繞人們生活的需求展開。
除了美團(tuán)和阿里巴巴，京東系也成為不可忽視的力量。“擁抱即時零售，將成為中國電商從遠(yuǎn)距、近距再到微距時代的最大機(jī)會。”這是達(dá)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人、董事會主席兼CEO蒯佳祺近日對眼下零售業(yè)作出的預(yù)判。在2020年前9個月，京東到家躍居本地零售商超O2O平臺市場份額第一，從2019年的占比21%提升至24%。
沒有哪家平臺敢于聲稱自己是贏家通吃，只能在各自最擅長的專業(yè)領(lǐng)域里淘沙挖金。夸克點(diǎn)評認(rèn)為，無論是即時零售還是所謂“近場經(jīng)濟(jì)”，其涉及的服務(wù)品類都非常多，既有到店也有到家，既有高頻的“吃”，也有低頻的服務(wù)，背后的基礎(chǔ)設(shè)施形態(tài)有很大不同。比如盒馬、貓超與口碑許多品類的落地服務(wù)，差異就很明顯。這決定了入口與“端”必須適應(yīng)多樣需求。
可見，從外賣平臺誕生的那一刻開始，已經(jīng)過去了十三年。無論是互聯(lián)網(wǎng)滲透率、用戶習(xí)慣還是外部競爭，均已發(fā)生了天翻地覆的變化。
不可否認(rèn)的是，張旭豪和他的創(chuàng)業(yè)“兄弟團(tuán)”們，曾經(jīng)讓這家大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的公司充滿了想象力。李立勛、鄧燁、許海軍們也全程經(jīng)歷了狼性競爭力下的全部高光時刻。這背后的堅守，很大程度上與他們對于本地生活服務(wù)的看好相關(guān)，而即時零售已成為下一個風(fēng)口。
也正因為如此，他們都不約而同選擇了在本地生活這個賽道，開始新的創(chuàng)業(yè)。李立勛創(chuàng)辦的信天翁定位是同城零售平臺服務(wù)商，通過協(xié)助本身已有一定體量、但缺乏在線下直接觸達(dá)用戶能力的品牌接入平臺。在他看來，同城零售是個必然趨勢，所有主動或被動參與其中的玩家，都要做改造和升級。目前，鐘薛高、三只松鼠、超級零、酩悅軒尼詩、派克等品牌均與信天翁展開了合作。
過去的競爭對手美團(tuán)點(diǎn)評也成為了他的服務(wù)對象。許海軍創(chuàng)立的餐友供應(yīng)鏈，則從事連鎖餐飲企業(yè)全國倉儲物流及供應(yīng)鏈相關(guān)服務(wù),通過自研的資金管理體系、商品采購體系,為連鎖餐飲企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)鏈。目前已在全國設(shè)有30多個物流基地,直發(fā)干線100余條。
“最近兩年到三年，餐飲連鎖化的趨勢非常快，很多餐廳在擴(kuò)張但是它后段的系統(tǒng)支持都沒有發(fā)展起來。另外的消費(fèi)品牌也是，以前是布局電商渠道，在新零售線上線下一體化的趨勢下，它們還需要前置倉即時配送的服務(wù)，這些都是我們看到的機(jī)會。”李立勛判斷，想要再做一個本地生活服務(wù)平臺幾乎沒有機(jī)會，但是圍繞美團(tuán)、餓了么、京東到家等平臺的需求，還存在巨大的空間。
或許，創(chuàng)業(yè)的過程都必然要經(jīng)歷常人難以承受的苦，在他們看來，吃苦也不吃虧，只是早苦晚苦的事。如果要給這一段創(chuàng)業(yè)史做一個總結(jié)，鄧燁說，我們也打敗過一些大大小小的對手，只不過最后遇到了一個重量級選擇。“感覺像不斷在打晉級賽，最后打進(jìn)了總決賽，付出了足夠的努力，結(jié)果也要認(rèn)。”
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