向社會全面開放后的京東物流再次迎來里程碑事件。

  2020年8月18日，京東物流CEO王振輝發布了一封全員信。在這封以“只爭朝夕，看萬山紅遍”為題的信里，王振輝對京東物流過去8年發展做出總結，也對未來方向進行了定調。

  關于未來，王振輝宣布：京東物流進行使命愿景、組織架構和品牌形象的三大升級。他表示，京東物流以更年輕、更科技、更開放的JDL品牌形象開啟下一個征程，未來，將更好地朝著全球領先的供應鏈物流企業邁進。

  關于過去，王振輝也提出了一個問題：“我們為什么會成為今天的我們?”，他的總結是：做長期的事，做平凡的事，做共行的事。

  簡單的三組詞，細看卻是20萬物流人一起撥動的企業變革。

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  “生死決策”

  時光回到2016年5月，當時剛升任京東集團高級副總裁的王振輝在調研之后，給劉強東寫了一份郵件，主題是未來京東物流的開放將是重要的方向。彼時，京東物流的主體公司“京邦達”正式注冊剛剛過去4年，這份郵件也意味著4周歲的京東物流，要在繼公司化運作之后開始新的“遠征”。

  而后不久，“遠征”真的開始了：郵件提交半年后，京東集團宣布推出“京東物流”全面對社會開放，開始承接社會訂單;2017年4月，京東集團宣布成立京東物流子公司;2018年，京東物流獲中國物流行業最大單筆融資約25億美元……

  從原來一個物流部門變成整個社會服務的企業，即使是這一決策的推動者——王振輝也認為這是“生死決策”。“這個決策對了，企業就生了，如果錯了，企業就會非常麻煩。京東物流對外開放就是生死性的決策，不光會關系到京東物流的生死，也關系到京東集團的發展”，他在混沌大學分享時如此言道。

  但王振輝有他的理由，作為行業老兵，當時他一方面看到了中國物流行業分散的現狀，也看到了越來越多的企業有集約化、綜合化的物流需求。而京東物流自身經過多年的發展，既良好地支撐了京東的發展，也獲得了消費者的認可。從商業邏輯看，物流是規模效應明顯的行業，開放一定會帶來更多的訂單，規模化效應則會帶來履約成本下降。

  “京東物流能不能干這件事?我們踩過無數的坑，也積累了無數的經驗，覺得自身能力還行。”

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  20萬人的“遠征”

  京東物流，在行業里一直比較“另類”——在爭議中孕育，也在爭議中成長，但不得不承認的是，高時效性、高可靠性，成為了京東物流的核心競爭力之一。這種競爭力，除了完善的倉儲網絡，也依賴于20余萬名物流員工。如何讓20萬人“遠征”的同時，戰斗力越來越強?王振輝給出了三個答案：目標轉換，運營變經營;架構調整，原來的封閉式運營到服務型經營;組織激活，“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權”。

  王振輝說，“(京東物流)每天都在創新，每天也都在踩坑，十幾萬人的團隊，從一個強耦合模式的組織變成一個積木化的組織，每一位兄弟都要變化，每個組織都要變化。”

  事實上，如果我們回溯京東物流過去數年的組織結構，也會發現其已歷經多次變革。

  2018年8月，京東物流進行了史上第一次大規模的組織升級，引入中臺架構概念，推進“小集團，大業務”的打法，形成了“1844”結構，即1個中臺+前臺8個業務落地部(KA銷售+7大區域)+4個成長業務板塊+4個戰略業務板塊。2020年，京東物流再次調整組織架構，由原來的“1844”組織架構調整為“6118”組織架構，6個中臺部門+11個業務前臺+8個經營前臺部門。而在8月18日這封信中，王振輝宣布京東物流的組織架構由“6118”變為“夢想787”：即全國7大區域、8個前臺和7個中后臺。

  組織結構的變化，是為了及時洞察瞬息萬變市場需求，快速、靈活開拓和占領市場，也是為了盤活資源，發揮組織的活力，達到由封閉式運營到服務型經營轉型的目的。

  為了激發一線戰斗力，京東物流還推出了Big Boss機制：將每一個細小的業務單元都視為一個經營實體，每一個實體的管理者都是一個真正的Boss，“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權”。這一機制通過將經營決策權靈活地前置到了業務單元，極大地激發了一線員工的積極性和組織創新活力。

  如王振輝所言：“一旦20萬人目標一致勁兒往一處使，效率是不可想象的。”

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  向何處去

  20萬人的“遠征”，發生在行業巨變的時代：消費者的需求越來越分散，需求場景越來越即時化、碎片化。商流的變化傳導為物流的變革，而對物流行業未來的判斷，決定著京東物流的方向。

  2017年，京東物流提出“3S”理論，認為短鏈(Short-chain)、智能(Smart)、共生(Synergic)成為新一代物流的發展方向。京東物流自身也成為了這一理論的踐行者。

  事實上，京東物流自孕育之時，就帶有其中部分特征，比如代表著“減少搬運次數”的短鏈：京東物流采取了獨特的倉配模式，“以倉代運”提高了物流時效與用戶體驗。而后在此基礎上，其業務不斷豐富，成為了目前全球唯一擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包六大物流網絡的企業。

  以此為基礎，也形成了京東物流的三條增長曲線：第一條增長曲線是供應鏈物流，包括倉、運、配、快遞、冷鏈、大小件等物流服務，這是基礎。第二條曲線則是依靠物流科技，包括無人技術、價值供應鏈、云倉等應用為業務帶來明顯的降本增效，這是當下。而未來，出海將是京東物流第三條增長曲線的重要組成部分。

  龐大的隊伍，多元的產品，可期的增長，伴隨著20萬人的“遠征”。然而“遠征”的終局是什么?亦或者說如何評斷京東物流開放的成功?

  京東物流給出了三個必須達成的條件：開放以后客戶滿意度更高，成本降低效率提升，外部訂單收入達到總收入的50%以上。如今其距離上述條件已越來越近：近5年來，京東商城單件商品履約費用呈下降趨勢，在京東物流2020年會上王振輝透露京東物流外部收入已經超過總收入的40%。

  也是在這次年會上，王振輝宣布：京東物流核心戰略正式升級為“體驗為本 效率制勝 技術驅動”。于此同時，其還首次闡述了京東物流集團成立后的“夢想三階段”：第一階段，通過全面開放，實現從企業物流向物流企業的轉型;第二階段，持續優化客戶體驗、提升產業效率、保持高質增長，3年內成為國內頂尖的供應鏈物流企業;第三階段，持續強化技術的驅動，成為世界領先的供應鏈物流企業。

  20萬人的方向，愈發明確。

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  “大象”起舞

  不得不說“成為世界領先的供應鏈物流企業”是一個大大的夢想，然而夢想愈大，落地舉措愈細，組織行動愈敏捷。

  如今的京東物流像一頭巨象，除了龐大的人員隊伍，還有天量的基礎設施：截至2020年6月30日，京東物流運營超過750個倉庫，包含京東物流管理的云倉面積在內，倉儲總面積約1800萬平方米。

  過往，得益于這些基礎設施，高品質的體驗得到保障，一二線城市的消費者對“24小時達”習以為常。這頭狂奔之中巨象，卻不想止步于此：2019年8月，京東物流發起“千縣萬鎮24小時達”時效提速計劃，希望除了在一二線城市做到訂單24小時送達之外，在全國范圍內做到“千縣萬鎮”四到六線城市從下單到收貨24小時內送達。2020年6月，京東物流宣布“千縣萬鎮24小時達”時效提升計劃升級。

  為落地該計劃，京東物流一方面運用消費大數據精準備貨，提升商品滿足率，通過運力與配送班次的加密，提高當地配送時效，另一方面則是延續以往經驗，在低線城市及重點縣鎮繼續布局物流新基建：京東物流今年擬投用亞洲一號達12座，全部面向二到五線城市，新建擴建城市倉和轉運倉13座。

  這些龐大的基礎設施，不僅形成了目前亞洲規模最大的智能倉群，也構成了行業內面積最大、智能化水平領先的倉儲網絡。這于京東物流而言是大量的優質基礎資產，于用戶而言是優質服務體驗的保障，而社會而言在特殊時期甚至成為了“壓艙石”——武漢疫情期間，醫療物資需求突然暴漲，京東隨即宣布向武漢市捐贈100萬醫用口罩及6萬件醫療物資，就在消息宣布當天，首批口罩即從京東物流武漢亞洲一號倉送達武漢當地醫院。

  如此敏捷，如“大象”起舞，靠安全庫存，也是靠技術保障。京東物流的自動化作業滲透到了倉、運、配、客售各個環節，亞洲一號更是成為了先進技術的集成之地。這既讓其在618這樣訂單爆發時期保障了服務體驗，也讓其在疫情突然來襲時快速應對：供應醫療物資之外，無人車配送、大數據備貨，承建湖北應急物資供應鏈管理平臺……多年的積累讓京東物流在抗擊疫情中備受矚目。

  對于京東物流的這般表現，王振輝在接受央視采訪時表示，“這次，我們能積極參與到抗疫、保民生、促復產的活動中，我覺得京東物流的價值已經不單單是一個賺不賺錢的價值，更多的是承擔著社會的價值，承擔著社會基礎設施的價值。”

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  如何定義京東物流?

  饒是如此，若僅從商業價值看京東物流，又如何對其進行定義?

  劉強東曾表示，“京東物流在全國范圍內還沒有一個真正意義上的物流競爭對手”，原因是“目前在整個中國范圍內，唯一一家有資格稱得上覆蓋全國物流體系的，只有京東物流一家，沒有第二家，其他的要不就是快遞公司，要不就是倉儲公司，要不就是快運公司，他們都只能提供物流服務里面的一個類別，或是一個產品。”

  這也是京東物流的特異之處，這樣的特異在業績衡量上也讓京東物流與其他企業不同。2018年，時任京東集團CFO黃宣德表示：京東物流的第三方服務因為提供端對端供應鏈管理服務，已經超出傳統快遞公司的范圍，長期來講，其利潤率應該略高于世界上現有的知名物流快遞公司，運營利潤率達到5%-10%之間。

  以上論斷，或多或少點出了京東物流的不同：孕育于零售之中，最懂供應鏈，也長于供應鏈。衡量供應鏈管理能力的一項重要標準是庫存周轉數，高效如沃爾瑪也僅做到40.5天的存貨周轉天數，而最新數據顯示，京東集團庫存周轉天數已經降到了34.8天，原因正是由于供應鏈一體化能力的不斷提升。

  而在過去一個時期，京東物流也在不斷夯實自己在供應鏈方向的優勢：

  2018全球智能物流峰會，王振輝宣布：未來5-10年，京東物流將攜手社會各界共建全球智能供應鏈基礎網絡(GSSC)，實現全球范圍內進行采購、生產、設計、物流等全鏈條的優化。

  2019全球智能物流峰會，王振輝又發布了京東物流供應鏈產業平臺(OPDS)，以全供應鏈服務和供應鏈技術平臺為落點，服務產業鏈上下游，發力產業互聯網。

  從GSSC到OPDS，一以貫之的是“得供應鏈者得天下”的判斷。強化供應鏈優勢，目的也是為了反哺于行業，降低社會物流成本。

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  成為基礎設施

  事實上，越來越多的企業正受益于京東物流的供應鏈服務。2019全球智能物流峰會上，王振輝舉了一個例子，一家一年在中國銷售收入兩三百億的企業，將所有的物流服務交給了京東物流。之前其次日達訂單不超過5%，通過京東物流一年多的服務，次日達訂單提高到了95%以上。另外更關鍵的是，伴隨著京東物流的服務與開放，京東集團的履約成本在大幅度降低，這家企業的履約成本也在大幅度降低。

  上述案例，不是孤例。曾有證券機構判斷，京東物流有望為各類B端商家提供更智能的供應鏈管理。如今這種判斷成為了現實。聯合利華、美贊臣、格力、海信、波司登、網易嚴選、達能、歐德堡等等各行業品牌進入了京東物流的朋友圈：

  依托京東物流遍布全國的物流網絡，美贊臣從一二線城市向三四線城市的700億市場空間進行渠道擴展，打破了層層中轉的傳統供應鏈模式。通過精細化運營和及時響應，京東物流將格力入倉平均時長縮短了50%以上。京東物流和波司登等品牌商合作，推出“一盤貨”管理，減少了冗余的庫存和倉間調撥的次數。

  上述品牌商也好，京東物流也好，一道面對的是正在發生行業的變革。雄牛資本創始合伙人李緒富曾判斷：消費品產業鏈的變化，使得供應鏈必須也進行全方位的變革，變革的結果就是全域、全鏈路、全渠道、全品類供應鏈管理平臺的崛起。

  這正是京東物流的機會——原來品牌是多渠道銷售，每個渠道背后都有一套庫存和供應鏈管理體系，中間還有N層經銷商。而今，因為有京東物流，渠道正和供應鏈分離，供應鏈服務交給京東物流，品牌商可以集中精力打造競爭力。

  而這，正是京東物流的最新愿景：成為全球最值得信賴的供應鏈基礎設施服務商。

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