作者獨家獲悉，阿里巴巴集團在今天下午的內(nèi)部會議上宣布盒馬創(chuàng)始人侯毅將卸任 CEO，接下來他將退休，作為盒馬首席榮譽顧問繼續(xù)為公司提供指導。盒馬 CFO 嚴筱磊將兼任 CEO。

  多位盒馬人士表示侯毅的變動在他們意料之外。半個月前，阿里本地生活集團董事長兼餓了么 CEO 俞永福宣布將交出自己在本地生活集團的管理職務(wù)，俞永福的變動同樣也超出了多位餓了么、高德員工的預(yù)期。

  將接替侯毅的嚴筱磊今年 45 歲，曾在西門子中國、畢馬威工作。2016 年她加入阿里，曾擔任 UC 事業(yè)部、銀泰集團財務(wù)負責人，2018 年她加入盒馬擔任 CFO。

  嚴筱磊兼任 CEO 一職在一位盒馬人士看來是 “情理之中”，2022 年起，“降本” 成了盒馬的業(yè)務(wù)關(guān)鍵詞，其核心經(jīng)營目標從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向盈利第一，更看重財務(wù)盈利性和追求資本價值最大化，由 CFO 來掌舵也符合邏輯。

  作者了解到，盒馬仍在積極尋求引入新的戰(zhàn)略投資方，接觸了多個潛在投資方。目前估值約 37 億美元，2022 年盒馬曾考慮以 100 億美元估值進行融資。

  侯毅今年已經(jīng) 60 歲，過去 30 多年他一直扎根零售業(yè)。他曾擔任可的便利店供應(yīng)鏈總經(jīng)理、京東首席物流規(guī)劃師、京東 O2O 事業(yè)部總裁，2015 年他加入阿里，創(chuàng)立盒馬并擔任 CEO。2019 年，他還曾兼任阿里農(nóng)業(yè)事業(yè)部總裁。

  一些盒馬人士對侯毅的離開表示遺憾。一位盒馬人士評價，侯毅帶著盒馬從生鮮大店，轉(zhuǎn)型到折扣店，有著對行業(yè)動向的敏銳判斷。一位零售行業(yè)人士評價，侯毅一個人帶領(lǐng)盒馬做出了零售行業(yè) 20 年都不曾有的創(chuàng)新嘗試，盡管遭遇了多次失敗，但至少啟發(fā)行業(yè)找到了不少新思路。

  過去 9 年，盒馬從一個阿里集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，成長為一家年銷售額超過 550 億元、有著超過 360 家門店的全國生鮮連鎖品牌，其 65% 的交易額都來自線上訂單。

  作為阿里乃至整個行業(yè)的新零售樣板工程，盒馬為中國生鮮超市摸索了今天許多消費者已經(jīng)習以為常的做法，收獲了超高的注意力，也獲得了阿里對其的長期支持，創(chuàng)業(yè)至今，阿里為盒馬至少投入了百億元，但盒馬尚未實現(xiàn)全年整體盈利。

  按照阿里在 2023 年 5 月公布的計劃，盒馬最快將會在去年底完成上市。2023 年 4 月盒馬曾準備在上市前進行最后一輪融資，半年后，阿里宣布盒馬暫緩上市，此后包括盒馬、大潤發(fā)、銀泰在內(nèi)的阿里實體零售業(yè)務(wù)多次傳出將被出售。

  聚焦電商主業(yè)，已成為阿里在 2024 年毋庸置疑的關(guān)鍵詞。阿里管理層今年初在內(nèi)部明確表示，“我們不需要新的方向，或者是新的商業(yè)模式。阿里曾經(jīng)在淘寶押注了太多的新方向，反而導致在電商基本需求層面的投入度和關(guān)注度遠遠不足。”

  01

  30 年零售老兵離開了他的主陣地

  侯毅幾乎和馬云同時開始創(chuàng)業(yè)，當馬云 1994 年在杭州創(chuàng)立第一家專業(yè)翻譯社時，侯毅已經(jīng)不顧家人反對，放棄了上海石化滌綸廠穩(wěn)定的工程師工作，創(chuàng)立了上海金山本地第一個房地產(chǎn)中介公司和第一家自助火鍋店。

  1999 年，侯毅加入上海本土便利店品牌可的，擔任供應(yīng)鏈總經(jīng)理，此后他加入京東，主導了京東自有倉儲和物流中心 “亞洲一號” 的建設(shè)，操盤了京東 O2O 業(yè)務(wù)。

  當他 2015 年離開京東，準備投身生鮮零售時，一個選擇是自己創(chuàng)業(yè)，有絕對的控制權(quán)，另一個則是加入阿里，接受阿里管理，也得到大公司的資源。他考慮了兩個禮拜，最終選擇了后者，因為他追求的是 “更容易成功”，而非絕對的權(quán)力。

  開出第一家店之前，侯毅曾為盒馬模式能否跑通定下了一些必要條件：線上交易要大于線下、線上單店日均訂單量超過 5000 單、App 不需要其他流量支持，能夠獨立生存、在冷鏈物流成本可控的背景下，實現(xiàn)可控范圍內(nèi) 30 分鐘送達。

  2016 年，盒馬在上海浦東開出第一家門店時，成了網(wǎng)紅景點：頭上的懸掛鏈將后場的商品送到前場，波士頓龍蝦現(xiàn)撈現(xiàn)做，適合兩人一餐的小份蔬菜洗凈封好。如果不想去門店，5 公里內(nèi)手機下單，30 分鐘就能送到家，這些今天生鮮超市標配的做法，最早是盒馬在普及、推廣。

  作為消費升級的標桿，盒馬上海第一家門店開業(yè)一年半后就盈利，并開始全國擴張。有機超市全食、會員制超市開市客這類零售新業(yè)態(tài)在美國的普及經(jīng)歷了至少 30 年，當一個新事物誕生時，往往會隨著全民消費的習慣改變慢慢擴散。

  然而，盒馬 2017 年開始從上海走向全國時，中國大多數(shù)城市的消費水平都沒有快速上升到上海的水平。

  盒馬為了找到適應(yīng)不同城市、人群的門店形態(tài)，9 年時間里開出了 12 種業(yè)態(tài)，其中光是社區(qū)團購一個項目就投入超 10 億元。

  即使和全球零售巨頭沃爾瑪、開市客相比，盒馬也是嘗試業(yè)態(tài)最多的商超。侯毅說是 “為了研究客戶價值，通過新的店把某一類客戶的價值聚焦起來”。

  在很多新業(yè)態(tài)初期，侯毅都會公開宣稱，不會有更完美的模式，隨后又放棄嘗試一個新業(yè)態(tài)。用他的話來說，“做這些決策，想也是我一個人想出來的，關(guān)也是我一個人決定關(guān)掉的。”

  2019 年在接受作者訪談時，侯毅曾評價自己的長板是超強的商業(yè)敏感性，短板就是重經(jīng)營、輕管理。

  創(chuàng)業(yè)前 5 年，盒馬要解決的主要矛盾是如何在全國經(jīng)營。早期盒馬的思路是，因為各個地方生活習慣不同、生鮮不同，應(yīng)該本地化經(jīng)營，但門店鋪到全國后，才發(fā)現(xiàn)怎么都打不過本地已經(jīng)經(jīng)營了幾十年的超市。

  2021 年以后，盒馬確定了以總部創(chuàng)新產(chǎn)品為主，地方特色產(chǎn)品為輔的思路，并配合盒馬鄰里、盒馬奧萊兩個新業(yè)態(tài)開啟了全國快速擴張。

  那時的重點是擴張而非精細化運營。侯毅去年也曾在內(nèi)部反思，盒馬鄰里這一社區(qū)團購項目 “走得激進了一點”，現(xiàn)在看來應(yīng)該在一、兩個城市跑通了再擴張。

  侯毅曾在內(nèi)部提過，如果不是在阿里巴巴，盒馬很難長到今天這么大。阿里愿意為創(chuàng)新買單，因為 “創(chuàng)新是阿里巴巴的文化”。

  2021 年，盒馬成立 5 年后，面對經(jīng)營壓力和集團壓力，侯毅開始踩剎車、降成本。

  2022 年 1 月 1 日起，盒馬關(guān)閉了所有招聘名額，開始梳理各個環(huán)節(jié)經(jīng)營成本。

  盒馬的 IT 工程師團隊從南京搬到了武漢，研發(fā)成本隨之降低一半;門店的保安、保潔被裁撤了不少，門店管理崗位人員也需要走到一線負責實際業(yè)務(wù);門店中臺、地方采購、運營職能都被收歸總部;原來的包裝紙盒換成了塑料袋，現(xiàn)在消費者還需要為線上訂單的塑料袋另外付錢。

  2022 年一年，盒馬經(jīng)營成本降低了 5%，侯毅曾評價這一過程 “驚心動魄”。到了 2023 年 4 月，門店員工人數(shù)相較于 2021 年已經(jīng)減少了 30%。2022 年四季度和 2023 年一季度盒馬連續(xù)兩季度實現(xiàn)了盈利。

  02

  2023，艱難一年

  盒馬 2016 年創(chuàng)立初期，曾是阿里一把手的 “一號工程”，2019 年，盒馬從創(chuàng)新業(yè)務(wù)升級為獨立事業(yè)群，侯毅直接向當時的阿里集團 CEO 張勇匯報。

  這一年盒馬鮮生新開了超過 100 家門店，探索了盒馬 MINI、盒馬里、盒馬小站、盒馬菜市、盒馬 Pick'n Go 多個業(yè)態(tài)。

  隨之而來的是盒馬盈利能力和 GMV 增速不達預(yù)期，2019 年底，盒馬從獨立事業(yè)群下降至 B2B 事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。到了 2021 年，阿里升級了 “多元化治理體系” 后，盒馬又從事業(yè)群子業(yè)務(wù)成了阿里的一環(huán)公司，開始自負盈虧。

  2022 年，盒馬曾嘗試以 100 億美元估值尋找融資，此后估值多次打折，但始終未以合適價格成交。

  盒馬并沒有因此放慢腳步，面對來自山姆、Costco 的激烈競爭，盒馬主動發(fā)起了價格競爭。

  去年 10 月，盒馬推出 “線下專享價”，今年 2 月 18 日開始，在北京、南京、長沙三地試點線上線下同步降價，覆蓋生鮮、烘焙、標品等幾乎所有品類，降價幅度約 20%，同時提升免運費門檻，從 49 元、39 元統(tǒng)一提升到 99 元，不滿則收運費 6 元。

  侯毅曾在內(nèi)部分析過，盒馬目前只能做到單一品類商品規(guī)模化集采，但很難像山姆那樣做到幾乎全品類規(guī)模化集采，因此盒馬要通過多平臺擴大規(guī)模。

  去年 4 月，盒馬先從自有 App 擴展到了餓了么、高德、菜鳥裹裹等阿里內(nèi)部渠道;去年 10 月，盒馬、大潤發(fā)都登上了京東同城頻道。

  此外，盒馬還將 SKU 從原來的 5000 多個縮減至 2000 多個，希望打造 “寬品類、窄深度” 的品類結(jié)構(gòu);山姆的選品原則也是類似的邏輯，品類豐富，但每一類只提供個位數(shù)(通常為 1 - 3 種)商品選擇。

  采購上，盒馬推行采銷分離的組織改革，新設(shè)立 “處方師”，由他們分析消費者需求，采購則根據(jù)市場調(diào)研需求計劃性采購新品，此前盒馬的采購方式是 “看品采購”—— 供應(yīng)商帶著商品去盒馬辦公室，向采購?fù)扑]商品。

  山姆也有著類似的采購模式，商品部門負責市場分析、用戶調(diào)研后決定做哪些產(chǎn)品，采購部門論證山姆能否在這些產(chǎn)品上取得優(yōu)勢，兩個部門既相互協(xié)作，也彼此制衡。

  一位零售行業(yè)人士認為，相較于以前在門店形態(tài)上的創(chuàng)新，盒馬目前學習山姆改造供應(yīng)鏈體系的改革開始觸及到本質(zhì) —— 提升供應(yīng)鏈效率，試圖掌握商品定價權(quán)。

  傳統(tǒng)線下零售商通過向供應(yīng)商收取上架費(更好和更多的貨架位置)、堆頭費(店內(nèi)主道位置)、促銷費(店內(nèi)外墻、宣傳物料等位置)等等與好位置相關(guān)的費用獲利，這會直接導致消費者買到的商品已經(jīng)被多重加價，價格沒有競爭力。

  盒馬則取消了以上諸多費用，嘗試更多從用戶需求出發(fā)選品。為了提升商品價格競爭力，盒馬嘗試了自有品牌開發(fā)、源頭基地直采、全球供應(yīng)鏈等多種方式，希望將供應(yīng)鏈關(guān)系從品牌商主導變?yōu)橛闪闶凵讨鲗А?/span>

  “可惜的是，阿里和資本市場都沒有更多時間給侯毅試錯了。” 上述人士說，“形勢不等人。”

  03

  阿里集中梳理線下零售業(yè)務(wù)

  線下零售一度是阿里、騰訊爭搶投資的重要方向。

  2017 年末至 2018 年初，騰訊大手筆投資線下零售，一舉入股了永輝超市、萬達商業(yè)、海瀾之家等，并與步步高商業(yè)展開全面戰(zhàn)略合作。騰訊總裁劉熾平曾在 2018 年 1 月的投資年會上稱，“未來的趨勢是線上線下相結(jié)合，線下有很多寶藏。”

  阿里則早在 2016 年就開始了對線下零售的攻城略地，當時馬云提出五新戰(zhàn)略之一 “新零售”。阿里內(nèi)部孵化盒馬，并接連入股了三江購物、銀泰、聯(lián)華超市、新華都、高鑫零售、居然之家、紅星美凱龍和生鮮超市 T11 等，還在 2020 年斥資 36 億美元成為了高鑫零售(主體業(yè)務(wù)是大潤發(fā))的控股股東。

  一位投資人士當時向作者這樣解讀：阿里、騰訊爭搶投資線下零售是先占場景，再做更多打算，“線下物理實體場景，很難無限度復(fù)制，空間有限。” 彼此擔心對方在自己之前將有限的線下資產(chǎn)拿在手里，這種擔心反過來加快了兩家的投資節(jié)奏。

  在線下零售行業(yè)的大舉擴張，一定程度拖累了阿里的業(yè)績表現(xiàn)。

  今年 2 月阿里發(fā)布的四季報呈現(xiàn)了最新數(shù)據(jù)，阿里強調(diào)，如果四季度剔除高鑫零售、盒馬及銀泰這類有實體零售運營的業(yè)務(wù)，阿里不管是收入還是經(jīng)調(diào)整 EBITA 率都會有更好的表現(xiàn) —— 剔除后，集團總收入增長約 8%，經(jīng)調(diào)整 EBITA 率也會比現(xiàn)在高約 4 個百分點至約 24%。

  阿里也一再強調(diào)自己不是一家零售公司。在面向資本市場的溝通中，多次提到 “淘寶應(yīng)該成為更多技術(shù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)消費平臺，而不是沉重的模式”。

  去年蔡崇信和吳泳銘分別接棒阿里巴巴集團董事局主席和 CEO 崗位之后，整個公司復(fù)雜的業(yè)務(wù)有了直接的二分法 —— 核心業(yè)務(wù)，境內(nèi)外電商和云，要加碼投資，聚攏最優(yōu)秀的人才和最多的錢;其他非核心業(yè)務(wù)，要給集團減負，實現(xiàn)自負盈虧的基礎(chǔ)上，探索一切資本化的可能性。

  蔡崇信在最近的四季報電話會稱，一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務(wù)，不是阿里核心聚焦的業(yè)務(wù)，因此退出非常合理，但由于當前的市場環(huán)境存在挑戰(zhàn)，退出需要時間。

  “這就是時代的產(chǎn)物吧。” 一位資本市場人士評價。他認為當時不管是阿里還是騰訊，主業(yè)都還在快速增長，拓寬邊界是正常的商業(yè)行為，但新零售遠沒有想象中好做。“走了一遭又回來了。”

  侯毅 2022 年曾在阿里內(nèi)部稱盒馬 “把新零售做成了”，什么叫做成?一是用技術(shù)改變了零售業(yè);二是未來沒有線上線下之分;三是盒馬盈利了。

  剛加入阿里時，侯毅在阿里內(nèi)部獲得的評價是 “草寇英雄” —— 適合打江山、天天沖殺。9 年間，他把所有精力投入盒馬，頻繁調(diào)整方向、四處爭取資源，學習如何像一名真正的企業(yè)家一樣，用使命、愿景、價值觀讓團隊自己運轉(zhuǎn)。

  現(xiàn)在，9 歲的盒馬，到了告別自己的創(chuàng)始人、繼續(xù)優(yōu)化經(jīng)營的時候。

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