4月29日，順豐召開年度股東大會。順豐控股董事長兼CEO王衛率領順豐控股董事、CFO兼副總經理何捷，順豐控股CSO黃贇，順豐控股CHO王欣，順豐控股CMO張棟，順豐控股CTO耿艷坤，順豐控股助理CEO周海強，順豐控股董事會秘書兼副總經理甘玲等多位高管出席。
此次參會的還有景林資產、景順長城、明達資產、前海海雅金控、前海精至資產、遠致瑞信等眾多機構和個人股東，總計約34位投資者。
以下為披露的會議內容：
01
公司發展展望
第一，關于公司提出可持續健康發展的基調。
首先要闡明這個基調跟公司愿景不矛盾，公司的愿景仍是堅持成為行業解決方案的科技服務公司。在此基礎上，在不同時間段，公司將結合環境的變化，采取不同策略，及時調整經營基調。
公司在去年一季度之前的基調是不斷快速發展、搶占市場、做大規模。而現在公司正處于一個新的階段，需要做出調整：首先基于外部環境，公司需要更加穩健經營;其次是源自公司內部，從 1993 年到現在經過 29 年發展，今天的收入規模已突破 2000 億，內部管理更需要加強，從底盤上做更多整合，提升內部管理的質量。
以往在快速做大規模、高速發展中，公司有很多資源被重復建設和投入，而今天堅持穩健的經營策略，需要聚焦在內部管理優化和效益提升，并同時貫徹科技技術的應用，以提升整體產品競爭力和經營效率。在多元化的業務發展過程中，公司聚焦戰略方向重新去梳理，優化一些發展不太理想的業務。
因此，公司從去年開始在內部精益化管理方面的努力，使得公司去年二、三、四季度到今年一季度業績好轉，盡管面臨通脹成本上升的壓力，但對公司影響可控，均是得益于公司的管理效率提升。
對于可持續健康發展的定義：第一，提高客戶粘度;第二，提高員工專業度;第三，提高投資人滿意度。未來會以這 3 個維度去衡量可持續健康發展，也會在收入、利潤方面有更穩定的體現。
第二，關于公司時效業務增長空間。
公司以往在單純追求件量規模擴大時，對很多客戶的深度需求挖掘不夠。其實各行各業都有對時效要求很高的物流需求，包括工業、餐飲、生活等方方面面，對時效性要求越來越高。公司在各行各業的時效服務需求深挖不夠，還是有大量的空間。不是說沒有市場，而是我們做得還不夠。所以要把客戶粘度做好，深挖各行各業需要，利用順豐的快時效優勢來解決各行各業的痛點。
順豐本身是“快資源”豐富的公司。比如飛機資源，擁有全國最大貨運航空公司，截至目前有 70 架自有全貨機，加上外部包機合計有86 架，貨運機隊規模中國第一;以及未來在鄂州建成的專業貨運機場，這些都是圍繞“快產品”去設計和投資的。因此公司未來在時效方面仍需深挖，才能夠既滿足市場客戶需求，也能帶來順豐的增長點，未來還有很多空間。
第三，關于公司未來國際業務發展。
公司去年成功攜手嘉里物流。嘉里物流擁有國際網絡優勢、全球空運貨量優勢、全球海運貨量優勢、全球人才優勢以及全球客戶關系優勢;嘉里物流眾多管理人員來自世界各國，充分體現其國際化。而順豐原本的優勢在于機隊優勢、科技優勢和國內網絡優勢，因此公司未來從網絡、資源、產品設計上，都可以很好的組合，從而帶來新的業務增長點。從去年九月開始公司與嘉里已經開始陸續合力開發客戶，原本各自單獨無法滿足的需求，現在通過優勢互補能夠為客戶提供整體解決方案。
未來公司也會加強內部子公司的融合，包括順豐大網、嘉里物流、DSC、新夏暉等等，將資源和能力整合起來，把價值發揮得更大。去年公司實施內部融通，整合已經看到成果，接下來需要進一步加強。因此公司國際業務方面會加大發展力度，也是公司未來重要的增長點。
02
公司 2025 戰略
(一)我們的戰略是構建數字驅動的全球智慧供應鏈底盤，支撐中國產業鏈的轉型升級
快遞是在順豐的血液和 DNA 里，是我們的基礎。但我們更追求的方向，是數字經濟時代中的智慧供應鏈解決方案，這是順豐戰略的大方向。
如果把 2025 年作為一個時間軸來看，我們認為最大的變數還是數字經濟時代的到來和達成。我們的客戶正面臨這個挑戰，快遞物流作為經濟的底盤，同樣是面對這個挑戰。能不能跟上這個變化，在這個時代里面有我們的價值，找到我們的立足點，這決定了順豐未來能夠做到什么程度。
在去年完成和嘉里的合作，為我們戰略布局奠定了基礎。順豐從快遞起家，標準和服務更多圍繞快遞產品。當我們與全球市場更有經驗的同行，例如像嘉里，開展合作以后，他們給我們的價值不僅僅是一個海外的網絡或者海外發展的橋頭堡，其實他們也帶來了在數字化服務中更重要的嶄新的行業標準。
(二)從單一快遞發展為綜合物流服務商，向數字時代智慧產業鏈的領導者轉型
對客戶的價值是我們始終在追求的基礎。過去幾年我們在 To B 客戶的開拓，特別是大客戶方面是有倍數級的增長;另一方面，在我們的客戶中，使用順豐多種產品服務的客戶的比重在不斷上升，粘度也在多產品、多服務提供的方面得到了加強;在建設數字化的能力方面，在資源的投入、在可視化智能化方面，借助科技的能力，也有很強的行業可比性。
(三)聚焦客戶多元化需求，構建標準產品、供應鏈、國際三大服務體系
未來順豐產品體系聚焦到三個板塊。
第一個是網絡型的標準產品。標準產品指客戶體驗要標準化，我們的產品質量承諾是更標準化，我們的定價邏輯和我們的服務標準更加清晰，而且通過規模和網絡的優勢，能夠體現出它的增量價值。這是我們對網絡性標準產品的一個定義。主要包含著快遞和快運產品，現在把他們的名字重新定義為小件和大件，更方便客戶理解。
第二個是全球端到端供應鏈。經過過去的努力和上市后的投入，我們已經初步形成了一個行業相對領先的規模。去年和嘉里合作以后，我們在東南亞初步獲取了一個基礎性網絡，在東南亞有了一席之地。在這個基礎上，東南亞未來成為我們在戰略中會是新的增長點，不僅包括了中國和東南亞之間的物流需求的獲取，更重要是我們也是看好東南亞和全球經濟發生的化學反應，將帶來更多的機會來推動我們的成長。
第三個是數字化供應鏈。數字化供應鏈能力包括了兩大類，既有定制化的，又有行業標準化的，都取得了初步進展。在醫藥冷鏈行業，已經達到了前三的位置;在某些行業里，我們也是目前唯一的保持可持續的盈利性發展的地位。我們的特色體現在 B2B2C，從生產制造到銷售渠道、到零售客戶端的全覆蓋。目前我們覆蓋 12 個大行業，超過50 個子行業，而且是和數字化科技手段結合最緊密的行業解決方案的邏輯。
(四)打造數字化、生態化、管控化的全球資源網絡，支撐未來新機遇拓展
我們的底盤能力也聚焦在三個領域：行業領先的科技化數字網絡、全球領先的貨運航空網絡、中國領先的物流基礎設施網絡。
1)行業領先的科技化數字網絡：
很多投資人一直疑問，為什么順豐科技投入始終是在同行中是一個比較高的比例?我們認為未來對我們最大的競爭不是來自于物流領域的同行，而可能是用科技數字化手段來顛覆行業的科技企業，所以我們做了很多前瞻性的投入。目前來看，科技帶來的先進性和工具手段的支持能力在逐步體現。特別是進入到全球市場，像我們在東南亞、北美、歐洲，越來越需要人和客戶之間通過科技化數字網絡來形成更強的互動和鏈接。
2)全球領先的貨運航空網絡：
最近我們的第 70 架全貨機投入運營，在后期投入方面，我們更關注在國際市場的應用，更關注在全球航線上的運營投入。最近國務院發布的支持物流行業更快發展的規劃重點之一就是貨運機場。我們參與建設的鄂州花湖機場，預計在明年會全面投入運行，讓我們占有先機。
3)中國領先的物流基礎設施網絡：
在過去幾年，特別是像 2013年期間，我們在國內的物流基礎設施方面投入較大。未來，我們會更關注如何讓物流基礎設施往綜合應用方向去發展，并適合我們三大板塊業務的綜合性的應用，要體現資產投資回報和效率方面的提升。
這三大底盤能力，可以和我們的全球化戰略、數字化戰略、解決方案戰略有機的結合在一起，形成長期競爭力。
(五)以基石業務為底盤，開拓新增長空間，精細管控構建起差異化競爭優勢
在數據上，雖然我們規模增長，但有所放緩，這一方面是因為體量規模更大了，另外一方面是因為我們在大力提升業務的健康度，使得盈利能力能不斷改善。例如快運，整體的規模已經達到行業第一，毛利率也在不斷改善。在全球網絡方面，我們有嘉里帶來的全球網絡，也有我們通過合作或投資的方式獲取的網絡，有些數字可能在這里面沒有完全體現。在海運領域、空運領域，我們也是全球領先。后續，我們會進一步來調優產品含金量，特別是盈利性更好的產品，例如我們希望國際快遞在國際貨運的占比不斷提高。在國際航線上的運力投入，我們是和國際同行對標，我們希望在基礎應用和服務能力方面達到跟他們可比的程度，同時帶動產品升級和盈利能力。未來目的是讓內部的管理更加精細化，提升決策的質量和效率，改善整體的回報率。
大家都在關心順豐未來除了穩定快速的增長之外，我們的盈利能不能有更好的改善?實際上我們對自己也有更高的要求。我們所希望的盈利能力，不單單是毛利潤、凈利潤的概念，我們希望在 ROE 的角度也能得到更好的改善，和國際同行達到相對可比的程度。我們在三大底盤的建設和全球供應鏈市場的需求的機會中間要達成完美統一，同時要執行可持續的健康經營這的原則，包括多元化業務中要有更多的聚焦，展現資源布局，控制投入產出質量，還要體現動態財務管控的效率。
面對外部環境的挑戰，我們的管理決策要能夠快速反應，同時也要做好風險把控。在未來的資源投放和業務的增長方面，我們要求管理層能更敏銳的根據市場和環境的變化來做規劃。
(六)聚焦業務賽道，鞏固運營底盤，數字化驅動實現可持續的健康經營
僅僅有規模，并不是我們的戰略目標。未來我們希望從投資回報的角度、從經營體量的角度、從客戶價值的角度，能夠真正進入全球行業前列，而且一定是在數字經濟時代的工業解決方案的定位上來判斷有沒有達成。此外，我們會結合國家的戰略布局，加快中國和東南亞的發展。最后必然的要體現對股東回報，實現資本價值。
03
2021 年報及 2022 一季報業績解讀
(一)公司 2021 年度業績
公司 2021 年度業績關鍵點是業務盈利能力得到持續修復。收入和業務量創紀錄，業務量 105.5 億票，同比增長 29.7%;營業收入首次突破 2000 億，達到 2072 億，同比增長 34.5%;歸母凈利潤 42.7 億，扣非歸母凈利潤 18.3 億。
公司在 2021 年 Q1 之后，通過整個集團的群策群力，做了很多調優和調整，內部管理和財務管控等方面的優化，使得公司在 Q2、Q3、Q4 業績環比持續改善，尤其 Q4 取得扣非歸母凈利潤 15 億元，環比Q3 增長 85%，是公司有史以來最高的 Q4 扣非歸母凈利潤。
分業務板塊方面：時效快遞在 2020 年因防疫緊急寄遞需求旺盛的高基數增長下，2021 年仍能獲得 7.3%的同比增長;經濟快遞收入同比增長 54.7%，得益于產品結構優化，經濟快遞在 2021 年 Q4 已經毛利率轉正;快運收入同比增長 25.6%，同時 2021 年亦成功減虧;冷運及醫藥收入同比增長 20.1%，通過營運模式的創新、科技的應用，提升冷鏈業務效益與競爭力，服務更多的客群;同城急送收入同比增長59.1%，2021 年成功實現全年毛利率轉正;供應鏈及國際，因為供應鏈需求增長及并表嘉里物流，去年供應鏈及國際增長接近 200%。
收入結構上，國內快遞以外的業務收入占比已經從 2020 年的 28%增長到 2021 年的 38%，體現了順豐為客戶提供全方位綜合物流服務的能力，也證明順豐有更好的底盤能夠協助客戶穿越整個經濟周期。尤其在國際方面，國際業務逐漸成為公司第二增長曲線，2021 年第四季度已經有約 25%-30%的收入占比來自于中國大陸以外的國家及地區，使順豐未來能更好地把握國內國際雙循環的發展機遇，擴大國際業務規模。
(二)公司 2022 年一季度業績
公司 2022 年一季度業績是兩個關鍵詞，一是扭虧為盈，二是達成歷史以來最好的 Q1 扣非歸母凈利潤。業務量是 24.4 億票，同比略降1.5%，營業收入 630 億，同比增長 47.8%，歸母凈利潤由去年同期的-9.9億到今年 Q1 盈利 10.2 億，扣非歸母凈利潤從去年同期-11.3 億到今年盈利 9.1 億。
國內部分城市因疫情實施封控，公司 3 月業務量出現波動，縱然在這個背景下公司仍獲得了歷史最好的 Q1 經營成果，實現扭虧為盈。
主要得益于：第一，公司堅持可持續健康發展，從戰略層面系統性梳理業務，更加聚焦在核心物流板塊。第二，更加主動調優了產品結構，總體票均收入從去年下半年開始已經逐步得到一定修復，比如 2022 年Q1 整體票均收入同比增長 4.2%，直營經濟快遞產品票均收入同比增長28%。第三，精益化成本管控，強調投入和產出的效率，利用科技技術預測客戶需求，并匹配有效資源投入。四網融通在末端派送、場地融通、中轉融通、線路融通等各環節均實現成本節省，春節期間亦加強各業務板塊資源協同。第四，新業務同比減虧，持續保持 2021 年改善趨勢。第五，嘉里物流并表影響。這五個方面使得公司實現歷史最好的 Q1 業績。
(三)疫情應對
疫情影響公司業務量，帶來一定挑戰。但更重要的是，疫情期間公司的能力和優勢得到進一步驗證，包括自主可控的資源、多元物流服務能力、端到端全流程覆蓋、高科技創新實力、高效應對機制、核心價值觀凝聚力等等。
因為具備這些綜合能力，公司也獲得政府認可，在上海作為生活物資保供物流企業，提供全方位物流保障。截至 4 月 24 日，執飛 130個航班支援上海，61 個航班支援香港，分別運輸超 2600 噸和 2800 噸物資;在上海有約 5000 位志愿者小哥投入到保供配送隊伍;協助蔬菜保供及捐贈物資的運輸累計接近 1 萬噸，同時協助籌建 4 個中轉場，實現零接觸甩掛轉運超 1 萬噸物資到上海各個區;此外，出動 30 架無人機，運輸 3000KG 物資。綜上，公司擁有行業獨特的能力，能夠為客戶提供穩定服務，并積極履行社會責任。
04
公司 2022 年股權激勵方案
人才是公司未來發展的重要因素，基于對公司未來中長期戰略發展的信心，公司計劃在今年上半年推出對核心人才的股權激勵方案。公司推出本次股權激勵方案，一方面是強調員工本身價值貢獻，另一方面是將員工回報和公司未來發展有更強的綁定關系，此外還是希望能夠吸引和留住核心人才。
公司選擇股票期權工具，授予后鎖定一年，然后分 4 期行權，每次是 25%;行權價格上，采用自主定價的方式，按本激勵草案公布前一個交易日均價 9 折。本次股票期權預計授予 6,000 萬份，占總股本的1.23%，來源主要是公司回購和/或定向增發，首次授予是 4,985.91 萬份，占擬授予股票期權總數的 83.10%，剩余部分作為預留池在本年度內來使用。
本次激勵對象選取的是對公司未來發展起到重要作用的核心人才，主要側重在兩方面：一是核心管理人員，二是績優的核心骨干。行權條件上，既要達成公司的目標，同時要滿足個人的績效要求。
公司業績目標方面，一個是不低于收入目標，或者是不低于歸母凈利潤率。從收入角度，2022 年目標是 2,700 億，到 2025 年目標是 4,350億，也就意味著每年 17%的復合增長。從歸母凈利潤率的角度，2022年目標是 2.1%，到 2025 年是 3.3%。所以無論從收入角度還是利潤的角度都有相當的提升要求。
員工個人績效目標方面，對于績優的核心骨干是績效水平達到 B2及以上才可以進行 100%的行權，B3 只有 50%的行權;對于核心管理人員，采取更嚴格的績效要求，B1 及以上才可以 100%的行權，B2 只有 50%的行權。
通過本次股權激勵方案，希望能夠實現公司的核心人才和公司共同發展，通過回報和公司價值強關聯的形式，吸引和留住核心人才，并激發員工活力。
05
問答環節
Q1：順豐擁有 40 萬小哥的隊伍，但看到人力成本、社保合規成本一直在上漲，也越來越少有年輕人愿意投身到快遞行業風吹日曬，因此，希望了解公司對末端成本管控的思路?以及長遠看，順豐主推門到門服務，這個缺人的問題應該如何應對?
答：社保合規是大勢所趨。在末端成本優化方面：一是通過智能化手段，讓小哥收入更為精準地和業務量掛鉤，同時通過派件方面的優化，更好地利用外部資源的投柜和入站，小哥可以更精準地服務有上門需求的客戶，提升客戶滿意度;二是進行網絡協同，包括末端網絡的融合，提升人員效率。對于順豐來說，小哥不僅是成本，也是核心競爭力之一，能夠提供更為個性化的服務以及更有溫度的客戶觸達。
針對人才短缺，首先是在招聘方面，加強校企合作，在學校里設有順豐班為我們輸送小哥。另外在三四線城市也設立了招聘基地，以彌補一線小哥的不足;其次在留住小哥方面，順豐在小哥關懷上有相當多舉措，從新員工入職到新員工成長，都提供了很多發展機會;第三，順豐也在進行技術上的探索，無人機和無人車技術也在不斷優化，優化末端完全依賴小哥的狀況。
在小哥管理方面，順豐營運模式做了變革，小哥的勞動強度下降，但效率反而提升，小哥整體收入通過效率提升改善。今年公司開始嘗試小哥管理信息系統化，目前已在試點。未來讓管理更簡單直接，讓小哥的感受更好，公司會逐步讓小哥選擇上班時間，把更多專業功能從小哥身上釋放出來，放在后臺運作，實現這個需要通過順豐科技的支持。
Q2：這次疫情對公司短期業績包括行業可能帶來哪些影響?以及現在到了二季度，大概的情況是怎么樣?從中長期看的話，這次疫情對整個行業還有包括公司長期的一些規劃和運營有什么樣的影響?
答：疫情目前對整個行業的影響應該是在逐步減弱。近期我們也看到部分城市、部分地區在分批分步復工復產。在這樣的環境和背景之下，4 月有一些需求是被抑制的，隨著這個變化，被抑制的需求會有一個相對集中的釋放。
從行業來看，我們判斷線上消費恢復速度會比線下更快，這一點在 2020 年疫情的時候已得到了充分驗證。所以這會帶來比較多的 2B 和 2C 的機會。5-6 月會有一些生產需求的變化，第一是會迎來生鮮季，在生鮮市場順豐一直保持著非常強的競爭力;第二是要完成今年整個經濟增速目標的話，在半年度應該會迎來各種各樣的促銷活動;同時在本周三，國務院常務會議推出政策，對符合條件的快遞收派收入免征增值稅，加大對快遞、貨運行業幫扶的力度。這個政策的出臺體現了國家對快遞物流行業支持的力度。
第二，疫情發生已經有兩年多的時間，疫情對快遞物流行業是試金石。順豐依托自主可控的資源和端到端的全鏈路能力，以及直營制所帶來的快速應對的響應機制，經受住了考驗也增加了整體管控能力。在這個過程中，以上海為例，公司積極投身民生物資保供工作，成為生活物資入滬保供企業。我們也沉淀了一些能力，強化了品牌和客戶心智，同時也希望能夠引領行業快件防疫標準。
最后，順豐關注的不僅僅是國內，同步也在積極布局國際資源，近期國際業務相關收入占比達到約三成，這樣的業務結構使得公司抗壓性變得更強，也更容易與國內行業區域錯位競爭，形成差異化發展路徑。
Q3：從去年二季度以來，公司強調健康經營，調優產品結構，業務量增速有明顯放緩，請問產品結構調整何時進入尾聲?希望了解快遞版塊業務增收的計劃?
答：產品結構調優已接近尾聲，去年在主動調優過程中，更多調優了電商業務，特惠專配產品已逐步下線，電商產品做了一次升級換代，升級為電商標快，在時效和服務上更有競爭力。電商特惠逐步下線后，電商標快依然保持了兩位數的增速。
其次，在主動調優產品結構后，時效件煥發了更多的活力。時效件追求速度和溫度，從去年下半年到今年疫情前，時效件的增速和盈利能力都保持了良好的狀態，此外，不只是電商件和時效件，在航空大件領域和國際快遞方面，都保持了較好的增速和未來的的可延展性。
針對業務增收計劃，第一，從產品和服務的角度，順豐正在構建一張網絡，兩類貨物-大件和小件，三個產品-特快、標快和經濟件，在產品里做組合，同時配合消費的趨勢和經濟發展的特性延展新的業務場景。第二，從行業角度，我們一直在拓展行業，未來會聚焦七大行業，35 個核心場景，這也是新的增長機遇。第三，客戶分層方面，我們進行了重新梳理，在不同客戶的分層下，匹配了不同的打法，融合了線上線下的策略。最后，回歸物流快遞本身，在不同區域內客戶的需求是有差異的，未來我們會充分研究客戶的差異化需求，針對不同的需求匹配不同的產品、資源和模式。
Q4：我們看到去年整個四季度和今年一季度是壓力比較大的外部環境狀態，公司陸續迎來了兩季非常強勁的財務表現，請問您是如何強化財務管控的?請問什么時候能回到 2020 年的扣非凈利潤率 4.0%的水平或者達到 FedEx 近年扣非利潤率 5%的水平?
答：關于第一個問題，不僅是去年四季度和今年一季度，而是從去年二季度開始，集團總體經營業績已經逐步回升，經營管控成果在不斷的顯現。
首先，這個結果是集團群策群力、齊心協力的成果。所謂的財務管控其實是所有部門共同參與的過程，利潤管控的理念是事前、事中、事后。例如，在集團層面事前是戰略，我們對戰略進行了一個比較系統性的復盤，確定 2025 年的目標，現在和目標有多大差距，如何達到目標和保證較高的投入產出比，投入從規劃上更加精準。事中有動態監控，事后能沉淀復盤。
第二，在產品和客戶分層方面，集團也做了很多梳理，產生了經營效果。對客戶滿意度監測，目的是把對的產品賣給對的客戶，產生對的利潤。
第三，在運營方面，大家比較關心四網融通、資源效率如何提升等。公司在很多資源的獲取、投放以及使用過程中存在有效監測體系。四網融通在去年初見成效，但這只是一個開始，我們會持續在這個基礎上繼續全集團通力合作。另外我們也利用科技，例如公司已經搭建智能管控系統，叫智控系統，用系統和數據幫助運營層面尋找機會點、優化點、問題點，輸出給相關部門，進行當下的處理和反饋。
第二個問題關于凈利潤率。收入要增長，凈利潤率也要持續增長。我們目標是從歸母凈利潤率不低于 2.1%，增長到 2025 年的 3.3%，期待著勢頭繼續延續，未來回到 2020 年的水平是可期的。
Q5：現在基調是可持續發展，穩健經營我們也非常認同，股權激勵已經提出了凈利率指標，收入指標增速也不低，公司如何在完成凈利潤指標的同時保證收入增長，如何在規模和效率之間做好平衡?
答：從可持續健康發展來說，是兩個指標都看，不是只看收入。
我們追求的是有質量的時效產品收入，有質量的增長。接下來要看產品結構，時效產品里面收入是來自于哪一個行業，進一步豐富，形成新的產品收入結構比例，看有多少來自于餐飲業、工業、即時配等，把不同行業里面的場景變成時效產品。時效產品未來要看收入結構，不能簡單就看整體收入，在這個基礎上再保障利潤。所以這要有平衡，平衡才是可持續健康發展。同時客戶粘度是第一，沒有客戶粘度，三個度(客戶粘度、員工專業度、投資人滿意度)中的后面幾個度都沒有意義。
Q6：公司的科技數字化建設的投入&效果在快遞行業中是什么水平?科技應助力業務數據化、數據業務化、資源配置智能化，但為什么去年一季度只有順豐業績失控?在去年逐季修復的過程中，科技又發揮了什么樣的作用?
答：順豐一貫重視并積極投入公司的各項智慧物流建設，在數字化建設上，我們主要分為大網數字化、供應鏈數字化和管理數字化三個方面。大網數字化包括四網融通，針對物流各環節營運以及物流產品管理及營銷相關的數字化建設;供應鏈數字化主要圍繞行業解決方案去建設全鏈路智慧供應鏈解決方案;管理數字化主要圍繞順豐內部的包括人財物在內的職能管理體系，開展基于數字化能力建設的全面升級。
關于大網數字化，針對收轉運派各環節進行深度數智化升級，在末端環節，我們已經實現依據各具體派送區域內的前置件量預測、派送難度、小哥自身排班偏好以及個人能力，通過系統直接分配小哥收派區域，輸出收派路徑規劃，進行最優的末端資源配置，保障服務時效及體驗;此外，在收轉運派各環節，通過系統化算法模型，智能化動態管控環節間的資源與需求的動態匹配，為時效保障奠定基礎;同時，我們通過視覺計算等 AI 能力對于車輛裝載，違規拋扔，車輛調度等做技術支持。此外，我們也在積探索例如數字孿生、數據生態等方向在行業具體場景中深度落地的可能性，把握核心技術對于未來行業場景的衍生機遇。
關于去年業績逐季修復，我們從數智化管理建設的角度做了復盤。過去一段時間，科技的建設核心圍繞著精細化管理去做運營資源的管理，提升核心資源投入產能，以及支持集團的營運的變革。這里也包含四網融通以及各環節關聯系統的底盤打通，并且通過有效的資源規劃和調度實現全面的線上對接，減少資源的重復投入，提高資源的利用率。最后，關于智控系統，從經營數字化的角度來講，是加強建設智能化的管理工具，包括大數據建模、AI 算法的應用，為集團的投入管理、風險控制、成本控制以及經營決策等方面，提供有效的科技支撐，提升公司經營的智能化的管理水平，致力于實現集團經營的健康發展。
Q7：想請教一個供應鏈方面的問題，公司之前多次提到數字化供應鏈發展是公司重要拓展方向，我們也看到公司之前收購了敦豪和新夏暉，但近期感到公司數字化供應鏈布局腳步有所放緩，想請問是基于什么考量?以及公司關于這方面中長期的發展規劃是?
答：首先，數字化供應鏈是公司的戰略核心板塊，定位很清晰，我們是希望它能可持續穩健發展。
第二，因為它跟所服務的對象行業之間的關聯度比較高，我們也在密切關注上游行業的一些動態和變化。今天談到了一些變化，包括未來的全球化趨勢和區域化趨勢，我們國內供應鏈體系的變化及未來東南亞地區的布局，所以數字化供應鏈端到端未來的外延會擴大，不是簡單的國內從一個生產制造端到消費者端，未來更多是向區域化、全球化的方向去發展。另一方面，它的數字化的含量會越來越高，系統方面的要求會越來越高。
第三，它的集約化程度越來越來越高，要求我們在管理資源和能力、專家資源方面，把體系內資源的集中度做得更高。例如，在幾個新興行業里面，生物制藥、3C、新能源汽車等行業都有大量的增長機會。我們目前內部的資源儲備相對來說不足，存在相對分散使用的情況。
所以端到端供應鏈是一個堅定不移的方向，它的外延和深度要做更多的優化和調整，要把我們的管理資源和專家資源集中使用。在這幾個方面，我們是在發展中去做更好的優化和調整，放緩是肯定不存在的，一定會加快去發展，在發展中做更多的優化舉措。
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