上個月，名創優品入股永輝超市，成為第一大股東。諷刺的是，在上市公司電話會上，名創老板葉國富一共說了一千五百個字，提到「永輝」只有18次，與之相比，他提到了19次正在幫永輝做調改的胖東來。名創買的根本不是永輝，是胖東來概念股。更諷刺的是，五六年前，永輝還是中國零售業最耀眼的明星。奈何業績連年下滑，去年爆虧13.29億元，年收入下降114.49億元，已經淪落成技術扶貧對象，要讓新科頂流胖東來幫扶了。自己不爭氣，難怪名創優品對永輝也只是莞莞類卿。那么，這段時間永輝身上到底發生了什么?為什么會從巔峰自由落體?
01
2001年，一個叫張軒松的超市老板做了一件很出格的事情，他在福州屏西路開了一家新超市，但在這里，一半的空間是用來賣菜的。這個菜場不像菜場，超市不像超市的新物種，被命名為「永輝生鮮超市」。從外人看來，這是永輝傳奇旅程的起步，但對張軒松本人來說，其實也是沒辦法的辦法。90年代末，以家樂福、沃爾瑪、歐尚為代表的大賣場在一線城市大獲全勝，開始向二線城市擴張布局。永輝所在的福州也不例外，做百貨零售的小老板們面對正規軍無力抵抗。轉型迫在眉睫。張軒松選擇了往生鮮方向轉型。這次轉型的大背景是，就在洋超市開疆拓土的同時，本土生鮮零售業也正在轉型的陣痛期。從80年代末到00年代初，中國市民買菜的主要渠道都是大型的農貿市場。我們小時候回憶里，菜場就是一片大空地里搭個鋼棚，架上燈，每天清晨近郊農民們踩著三輪車把新鮮蔬菜運到這里來賣。所謂人間煙火，就是人聲鼎沸，滿地臟水，活雞活鴨，現宰現殺。但到世紀之交，這種菜場已經顯露疲態了。設施陳舊臟亂差，食品安全問題大，缺斤短兩人人罵，城市面貌很拉胯。
對傳統菜場的革新勢在必行。這里有三個路徑，一是更新改造，把傳統大菜場搬進室內，縮小規模，加強管理。二是社區生鮮店改造，就是進一步縮小規模，變成小區樓下隨處可見的小型生鮮店。第三個路徑，就是農改超，也就是農貿市場的超市化。永輝便是農改超最成功的案例，借助政策的東風，張軒松大膽地向市場推出了「生鮮超市」這樣一個新物種。當然，我們不能光說歷史的進程，忽略個人的努力。生鮮這門生意，絕對不是什么普普通通的外行能做的。上游是農民產地供應鏈，中游是運輸保鮮，下游是農貿市場里挑挑揀揀，買個包心菜都能給你扒掉兩層皮的老叔叔老阿姨，都是不好伺候的主兒。再說了，生鮮這個生意，毛利率很低的，你起早貪黑一年下來，毛利也就五個點，算凈利潤可能還是虧的。但張軒松恰好是個零售老炮兒，生鮮里里外外的門道，他摸得很清楚。比如說，買菜的大爺大媽都是趕早的。要是像一般超市10點開門，過了人家買菜的點，這生意也就別做了。所以永輝打破常規，把營業時間提早到早上6點半。然后呢，傳統菜場的服務也不能丟了。賣活魚不能不幫忙殺魚吧?賣肉的不能不負責切肉吧?這些服務永輝都提供，就是為了避免消費者覺得菜場改超市，消費升級了，服務反而降級了。另外，永輝規定員工上架蔬果必須用手拿取，而不是一整筐倒在架子上，造成磕碰損耗。而且必須戴手套，因為手的溫度高，會縮短蔬果的貨架生命周期。這些都是為了控制損耗，采取的運營手段。類似的細節還有很多，正如零售業奉行的名言「一線有神明」。真正在一線和消費者每天貼身肉搏的經營者，個個都是微操王者，細節狂魔。
但是哪怕你練就一手操作，做生鮮生意依然是九死一生。因為你要面對的是一個底層悖論：賣菜在商業領域，難度類似魂系難度。因為它壓根就不賺錢，所以毫無容錯率。比如說，超市運營成本比菜場高很多，人工、場地、管理，都是白花花的銀子。別的生意，漲漲價就能解決，但是在這里不行，大爺大媽對菜價敏感到汗毛級，漲價一兩毛，今天的菜就別想賣了。咋辦呢?還得從供應鏈上找答案。而傳統的生鮮產業鏈上，從農戶到消費者中間，至少有兩級的批發商，還有批發市場在中間，每個環節都會吃掉一部分利潤。永輝的思路是，反正中間商是必要的，那我為什么不自己當這個中間商呢?創立之初，永輝就成立采購團隊，直接面向產地做直采。并且多渠道并行，一方面和大型農產品基地打交道，另一方面也深入田間地頭直接找本地的小型農戶采購。這么一來，永輝的供應鏈既具有靈活性，也不缺規模，更重要的是中間環節的成本降低了。另一個問題在于，前面講了賣生鮮有這么多細節和門道，這些東西歸根結底，都需要員工去執行。但員工哪來的動力呢?別的行業里，可以靠加工資給員工打雞血，永輝不行。賣菜壓根就不賺錢，一人漲一百塊薪水，這生意就別做了。
這個問題靠管理，靠漲薪是解決不了的。于是永輝引入了一個合伙制度，也就是根據每家門店的歷史銷售情況，制定一個業績考核，如果考核達標，那么增量部分的利潤就可以在總部和門店合伙人之間進行分配。這里的合伙人，指的是從店長到經理，從課長到員工，門店的所有人。而且分配規則會更傾向于一線員工。畢竟，每天和菜啊肉啊打交道的是他們。在這個合伙模式下，員工會自發關注細枝末節的工作。體現在整體數據上，就是當生鮮同行們普遍損耗率都高達30%的時候，永輝只有不到5%。
總之，永輝做生鮮超市，就是在一個最難賺錢的行業里，用最難伺候的商品去伺候最難伺候的顧客。創業就是這樣，做成之前覺得高不可攀，等你做成之后，它就是你的護城河。當永輝把生鮮的坑一一踩平，就來到了一個奇妙的生態位。放眼全國各大城市，農改超失敗數不勝數，永輝是少有的成功案例。于是在生鮮超市這塊，它幾乎沒有對手。跑通了賣菜業務，永輝開始享受它帶來的紅利，也就是高頻剛需。在「新鮮」這個至高追求下，中國人普遍不太愛在家里囤菜。特別是年紀大的人，很多都習慣一天或者兩天買一次菜，早上去菜市場，那是刻進一代人生物鐘里面的。因此，5%毛利的生鮮雖然算是賠本賺吆喝，但是能讓消費者反反復復上門購物。有了人流，大家總會順手買個洗發水沐浴露，買個薯片瓜子飲料啥的。這些東西利潤高啊，一來一去，利潤不就出來了嘛。所以在超市業，有個說法叫「生鮮賺流量，電器賺銷售，個護和化妝品賺利潤」。整個00年代，中國零售市場最風生水起的玩家，就是家樂福、沃爾瑪、樂購、歐尚這些連鎖大賣場。但在強敵環伺、外資巨頭夾擊的市場里，永輝靠著賣菜殺出了一片天。2010年，永輝營收突破百億，成功上市，成為「生鮮超市第一股」，并且逐步向北京、重慶這些重點城市展開擴張。永輝跑通的「農改超」，也被冠以「福州模式」的名號，開始在福建省內甚至其他城市推廣。如果說現在的胖東來，是中國零售業全村的希望，那當年的永輝的地位，多少也能算是村里第一個大學生。那么，永輝的模式是什么時候出問題了呢?
02
2012年之后，以淘寶為代表的電商平臺崛起，如同滅霸的響指，讓線下零售半壁江山短短幾年內土崩瓦解。而在線下零售業態里，超市大賣場是最慘的。超市不以服務取勝，賣的是沒有稀缺性的標品，走的是平價路線，靠貨架上豐富的商品種類滿足剛需顧客。這每一點特性，都在淘寶京東的打擊范圍里，四倍弱電，效果拔群。
可以說，電商崛起這一波，傳統大賣場型超市吃滿了傷害，從此就走下坡路了。永輝情況好一點，至少一直到2020年之前，它的業績都是在增長的，但食品百貨賣不動，日子肯定是不好過的。況且超市這行本來利潤就薄，強如沃爾瑪，毛利也就25%，凈利潤也不過就四五個點。永輝就更慘了，毛利常年只有20%以下，凈利潤則是在兩個點上下徘徊。一個比較地獄的事情是，當年張軒松在創立永輝之前，開的第一家超市叫「古樂微利」，沒想到十幾年后永輝開遍全國，出走半生歸來仍是微利。咋辦呢?有兩個辦法。一是做大規模，沃爾瑪能在世界五百強榜首賴這么多年不下來，把一眾利潤高幾倍十幾倍同行壓在下面，靠的就是它無出其右的規模，只要規模夠大，利潤再低也足夠可觀。二是消費升級，做高利潤。賣大蔥土豆不賺錢，我賣牛油果和大龍蝦總不能也不賺錢吧?
這兩條路理論上都可行，永輝也都嘗試了，但都遇到了一定的瓶頸。
先說規模。生鮮是個五萬億的大市場，永輝每年生鮮營收三四百億，連1%的市占率都不到，成長空間太大了。想要做大規模，最簡單的方式就是多開店。2010年上市的時候，永輝門店數還只有135家，差不多從創立開始，平均每年開15家店。但到2015年，門店數已經翻了三倍，接近400家。2017年，永輝更是一口氣開了300家門店，并且做了許多創新業態，開了許多小型門店。營收也是一路向著七八百億的量級一路飛奔。上面這些數字看起來并沒有很夸張，但其中的過程比大部分人想得要難很多。永輝是賣菜的產地直采來壓低成本。這意味著每開拓一個新的地區，不是光開店這么簡單，而是要重新建立起一套完整的生鮮供應鏈。福建的供應鏈，不可能拿去給四川或者東北供貨對吧。這就制約了永輝擴張的步伐。永輝把全國市場分為10個大區，其中耕耘最久實力最強的，除了大本營福建，就是重慶地區以及北京地區。光是閩、渝、京三地的門店數就要占到三成。這三個地方的消費力，在全國都屬于消費力相對比較強的，那么隨著永輝進入越來越多的地區，想要維持住利潤，那么在開店上也不能過于激進。
看得出來，在開店這件事上，永輝可太想進步了。只可惜，開店不是撒豆成兵，是一家一家店去算坪效，去算利潤。永輝再強，一口也吃不成沃爾瑪。這事兒還是得從長計議。規模的路走到一半走不通了，那消費升級能不能做呢?事實上，永輝幾乎是最早擁抱新零售的大型商超之一，而消費升級本身就是新零售的題中之義。
我們稍微梳理一下永輝在新零售的嘗試。2013年，永輝推出了生鮮電商平臺「半邊天」，用電話預約配送的方式銷售生鮮產品，類似前幾年的社區團購，但客單價高很多，售價在338元至1188元不等。模式是先進的，但似乎過于先進了，服務體驗跟不上，做了兩個月不到就關停了。2014年，永輝又推出「永輝微店」，支持在線購買，既可以到店提貨，也可以選擇配送。堅持了兩年，隨著永輝與京東到家展開合作，微店業務也宣布失敗。2015年，永輝生活首店開業，定位為生鮮加強型便利店，100平米左右。永輝希望用小型門店，進一步滲透社區商業市場。曾經也被寄予厚望，跑馬圈地開了幾百家店。但永輝生活長期無法實現規模性的盈利，2019年開始大面積關店。2016年，永輝正式把新零售業務獨立出來，定名為「永輝云創」，由張軒松的弟弟，也是聯合創始人張軒寧全權負責。
云創的第一戰，就是2017年1月啟動的「超級物種」，結合「高端超市+生鮮餐飲+O2O」。可以說是直接對標盒馬鮮生。但超級物種的發展并不如盒馬那樣順利，到2019年已經開始逐步關店。2018年，永輝云創又推出永輝mini店，定位500平米左右的中型超市，可以說介于正牌永輝超市和永輝生活之間。在2019年也一度開到500多家店，但2020年也陷入了關店潮，此后逐漸邊緣化。2021年，永輝超市又試水山姆式的倉儲會員店，但如今永輝的會員店在市場上同樣缺乏存在感。頻繁推出新業務，除了短期拉一波股價之外，都沒能給公司持續貢獻利潤，甚至成為了公司的失血點，以至于2019年，永輝云創一度被從上市公司永輝剝離出去，好讓公司主體財報好看。
可以看到，永輝在新零售這塊反反復復折騰，拼命想往高端走，往電商走，都沒賺到錢，還得是老本行賣菜最穩，但老本行本身不是什么利潤豐厚的生意。到這里，前面提到的兩大出路，做大規模和做多利潤，永輝都沒走通。而中國的零售江湖，此時已是逆水行舟，不進則退。臨期折扣店，硬折扣超市，社區生鮮店等等業態不斷興起，瓜分蠶食著永輝的市場。原本只賣標品的電商平臺，紛紛涉足社區團購買菜業務。生鮮，曾經被視作永輝的護城河，如今也即將面臨失守。向胖東來搬救兵，也許會是決定永輝生死的關鍵一搏。
03
過去幾年，線下零售市場跑出了兩個神話。一個叫山姆，一個叫胖東來。前者靠著會員店模式成為了中產的最愛，另一個更是依靠品質和服務被視作中國零售業的良心，成為外地消費者可望而不可即的存在。
有趣的是，這兩個品牌一個服務一線城市居民，一個固守許昌和新鄉兩座三線城市，但它們的核心定位都是類似的。我們暫且可以將其稱為「采購驅動型超市」。相比之下，傳統的超市，是「通道費驅動型超市」。也就是傳統商超的貨架不是你想上就能上的，而是廠商需要繳納廣告費、通道費，才有資格把產品擺上貨架，而通過競價，廠商才可以把商品擺到貨架上更好的位置。在這套規則里，超市顯然是強勢的一方，甚至一定程度上能左右一款商品的生死。但強勢方不意味著自由，一旦超市收取了通道費，采購人員拿了廠商的返點，吃人嘴軟拿人手短，在選品上就受制于金主了。而且我們會發現，無論是大商超如沃爾瑪、家樂福，還是便利店全家羅森，或者是街邊隨處可見的小超市小賣部。它們在選品上往往呈現出一種大差不差，同一量級的門店，你有的商品我也都有。畢竟有錢的，而且長期有錢的大金主就那么幾家。
結果就是，超市里的商品往往不是更好的商品，也不是更便宜的商品，也不是更有特色的商品，而是背后的母公司更能出得起錢的那些商品。商品不夠好，價格不夠美麗，商品沒有差異化特色，這是「通道費驅動」規則下，傳統超市的命門。這套規則，在中國消費市場起步初期還能運行順利，但隨著競爭日漸激烈，消費者越來越挑剔，變得越來越玩不轉了。山姆和胖東來這樣的「采購驅動型超市」，則是選擇不賺這個通道費，商品能否擺上貨架，取決于商品的品質是否足夠好，或者價格是否足夠低。在這個模式下，一家超市的靈魂人物其實是它們的采購人員。在傳統商超，采購人員更像是一個檢票員，交了通道費就給你過關。
但在「采購驅動型超市」，采購人員完全是產品經理。他們身上最重要的素質，就是商品審美。食品采購人員要能嘗出商品的口味差異，服裝采購人員要能理解剪裁和面料，生鮮采購人員要能分辨蔬菜水果的品質高低。只有知道什么是好商品的采購，才能給顧客挑選出優秀的商品。其次，采購人員還要熟悉市場，知道市面上什么樣的產品已經飽和了，哪些品類人氣很高但還沒有被成熟品牌占據，哪些潛在的口味趨勢和消費趨勢是可以提前搶占的。為了獲得這些信息，需要采購人員去做用戶調研，去篩選市面上所有的商品，去拆分不同商品的屬性做排列組合，簡單來說，采購人員需要隨時泡在市場里。然后，就是采購人員必須對數字敏感，他們必須理解價格和成本結構，既要擅長壓價，也不能過分苛求供應商導致影響品質，此外還要能結合動銷數據等指標為供應商提供指導。
而這一切落到商品上，就會呈現出和傳統商超截然不同的氣質。最明顯的一點，就是這些超市會有所謂的「英雄單品」或者「網紅單品」，例如山姆的瑞士卷、麻薯面包和烤雞，胖東來的網紅大月餅、番茄汁和豆瓣甜腸。這些商品的品質會明顯勝過其他商超的同品類商品，以至于獲得了出圈的效果。少數「英雄單品」背后，其實是由于特殊的采購制度，導致這類超市的商品，和其他傳統超市會有很強的差異化。這個差異化可能是品質更好，品類更新，也可能是價格更低，包裝更大。即使同樣是品牌商品，「采購驅動型超市」也會讓供應商針對細分客群，提供特殊規格。
短期可能沒有什么明顯效果，但長期堅持下來，就是完全不同的品牌心智。傳統超市，我們買東西都會說「樂事的薯片」、「農夫山泉的飲料」，但在這類「采購驅動型超市」，我們只會說「山姆的某某商品」、「胖東來的某某商品」，即使是品牌產品，我們也會在品牌前面加一句「山姆的」。
因為消費者潛意識里會意識到，在這里買到的東西，別的地方買不到。采購驅動型的超市，甚至可以一定程度上引領消費趨勢和用戶審美。這也是為什么，即使競爭對手可以模仿它們，推出對標單品，甚至打價格戰，但無法實現同樣的用戶心智。「采購驅動型超市」的核心，不在于瑞士卷和大月餅本身，而在于它們洞悉了零售的本質。零售三要素「人、貨、場」，傳統玩家更喜歡研究場，比如超市選址、面積規模、動線設計、商品陳列。隨著場被研究透了，大家又開始研究人，研究大媽大爺和中產白領的差異，研究電商消費者和線下消費者的需求差異。但很長時間里，大家都忽略了貨，認為只要貨品齊全就OK，反正大家都是一樣的供應鏈，做不出差異化。
但胖東來和山姆過去幾年的成功告訴同行，貨是很重要的。零售的本質，就是賣貨。只要貨好，其他都是盤外招。胖東來過去幾年里做了很多技術輸出，幫助步步高、中百集團和永輝超市做調改，而每次「爆改」，第一件事就是改變商品結構，淘汰低動銷的品牌商品，加入更多自營商品。改變貨盤之后，才是提升員工福利，增加便民設施。
我們常說胖東來員工福利好，工資高，對消費者的服務體貼入微，但在我看來，這些都是結果。而背后的原因是「采購驅動型超市」是一種非常依賴審美和主觀能動性的模式，它要求每個員工都應該被尊重，它注重品位，強調非標準化的東西。可以說，審美和主觀能動性，才是胖東來的企業基因。
因為有了這些，才能夠提供大量非標準化的服務，讓消費者覺得這家超市不一樣。回到永輝，在我看來，它曾經的成功，和現在的胖東來、山姆是很相似的。那就是尊重商品本身，注重市場本身的規律，將過去混亂無序的農貿市場做成了標準化，精細化的業務，從而實現了差異化。
而它的困境也與此相關，它太貪婪了，想要做全國的生意，想要把生鮮生意做成消費升級，但卻忘記了，買菜是一件扎根于土地的生意，也是國計民生，是每個老百姓切身相關的。生鮮注定是不能隨便消費升級，也不能大舉擴張的。想想看，即使強如山姆，也只開了幾十家店。
網紅如胖東來，也只是扎扎實實做河南本土的生意。也許這一輪危機，會成為永輝這家公司的成人禮。
只有認識到客觀規律的強大，也認識到個體能力的局限，一個人、一家企業才會真正成熟。
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