爬坡與過坎，我過去曾經形容企業成長的兩個交替過程。爬坡是特定模式下的增長問題，過坎是模式轉換(轉型)問題。爬坡與過坎是輪流轉換的，坎后是坡，坡后是坎。爬不上坡，企業停滯不前;過不了坎，企業打回原形。坡是向上走的難度，坎是向下掉的深度。快消品目前的問題不是爬坡，而是過坎。在過坎之前，強調增長沒有意義。過不了坎，也許會歸零，打回原型。爬得慢一點只是增長問題，過坎過不去就是生死問題。目前是縮量時代，無坡可爬，只剩下過坎。過坎以后才有坡。新大眾升級和渠道數字化，就是快消品企業目前必須過的兩道坎。企業目前的困難，就是沒有跨過這兩道坎。跨過兩道坎的企業，如東方樹葉，東鵬特飲，增長就不是問題，只是增長率多少的問題。我近幾年關注的營銷焦點只有兩項，就是上面兩項。

  01

  新大眾，過坎or生死鐘睒睒最近在央視對話中說，一個產品在2023年賺的錢(利潤)比過去10年都要多。

  哪個產品掙錢了?當然是東方樹葉。東方樹葉2011年上市，10年鋪墊，2021年火爆。我把東方樹葉稱為新大眾。因為飲料行業的傳統大眾人位是3元，東方樹葉直接升級到5元，連帶傳統大眾3元的產品也漲價到3.5元。在飲料行業，3元是過去的大眾，5元是新大眾。過去，我們一直在強調產品升級，曾經用過升級、結構調整、升級換擋、新世界、高端化、新主流價格帶等等，發現大眾無感。無感的原因，就是概念不夠具體，太抽象。大眾本來是個抽象概念，但新大眾就具體了。3元的老大眾，5元的新大眾，夠具體的了。為什么是新大眾呢?因為產品升級，既要有結構，也要有規模(銷量)。

  結構，就是價格帶往上走，比如高端、奢侈都是如此。規模，就是要有足以改變結構的規模。高端太小，奢侈更小，對結構的改變沒有意義。新大眾，比老大眾高一個等級，讓大眾夠得著，消費得起。既能升級，又不脫離大眾。所以，叫新大眾。有人說，應該給新大眾一個界定。其實，大眾的好處就是不用界定，新大眾就是大眾的升級，同樣不能界定。大眾，就是體驗價也存在著公約數。那么，新大眾的提出，有一個現實問題：在目前消費低迷的大環境下，消費者有消費新大眾的能力嗎?在自媒體上討論這個問題，肯定不討巧。但是，東方樹葉做到了，胖東來做到了。信不信，自己定。

  對于消費升級，我一直是樂觀的。

  東方樹葉的行業案例，胖東來的零售案例，我覺得胖東來更有說服力。胖東來的成功，光談文化、服務等周邊因素是不夠的，核心肯定在產品上。消費者到胖東來是買東西的，然后順便享受服務。

  胖東來的東西不便宜，但性價比超高。這正是新大眾的特色。每個行業，當家的產品就是老大眾，比老大眾高一個等級就是新大眾。價格上可以錨定，產品上怎么創新是關鍵。老大眾是清晰的，新大眾也應該是清晰的。我認為在產品上有兩個重點：一是不再強調成本概念，一定要物料上下夠夠本。

  因為價格上去了，不能再在物料上投機取巧;二是在品牌塑造上，可能要在中國元素上找價值觀，滿足日益自信的消費者需要。消費能力問題，不是大問題。肯定有部分人消費降級了，但貢獻利潤的，從來就不是多數消費者，而是符合二八定律。還有人可能會說，目前的競爭主要是內卷。這個我不否認。但是，我看行業一個內卷的結局。我曾經見證過一個極端內卷：行業老大在內卷中死掉了，老二成為老大。老大之所以死掉，不是因為規模。講規模，老大肯定規模更大。那么，老大為什么會死掉呢?因為老二的策略是：凡是老大有的產品，老二都賠錢;凡是老二沒有的產品，老二都賺錢。

  老大有的產品，都是老大眾。內卷是老大眾的內卷;老大沒有的產品，老二有新大眾，新大眾都賺錢。鐘睒睒說，一年賺了過去10年的錢。我不質疑。我再談談為什么新大眾是過坎?過坎，意味著這是很重要的一道關口，過不去的話，連行業老大也有危險。老大眾成為內卷主戰場，這是毫無疑問的。因為占據老大眾位置的，都是有規模的企業。一旦內卷起來，一個比一個厲害。因為家底厚的緣故。但是，內卷到最危險的時候，有可能全部虧損，規模越大，虧損越大。老大虧損就不虛了。

  內卷到了最危險的時候，一定要找到援軍，能夠產生利潤的產品。比如，2024年農夫推出9.9元的藍瓶，就是嚴重的內卷。但是，因為有東方樹葉，農夫是有援軍的，不怕。內卷的結局，就是出清。通俗講就是清理門戶，死一大批，然后形成新均衡。過坎，過不去的話，就掉下來。不要談增長問題，已經變成了生死問題。

  02

  渠道全鏈數字化，領先一個時代數字化有三種。

  一是平臺數字化，就是電商。

  嚴格講，電商是平臺的數字化，不是廠家的數字化。因為廠家拿不到真正的用戶數據。

  二是私域數字化，就是新零售。這是真正的數字化，因為手中有用戶數據。

  三是渠道數字化。這是全鏈數字化F2B2b2C，渠道所有成員都參與的數字化。從難度講，一個比一個更難。平臺數字化其實就是企業內部一個部門參與的數字化，只涉及內部組織和平臺;私域數字化要找到C端用戶有難度，但難度最大的是渠道全鏈數字化，因為涉及全鏈所有環節，不僅要改變自己，還要改變別人。數字化會成為未來的基礎設施，每個企業都離不開數字化。就像現在手機作為人的“第六器官”一樣不可少。那么，全鏈數字化對企業的價值何在呢?

  第一，數字化用于渠道管理，打通F2B2b。過去廣告界有個說法，廣告有一半浪費了，但不知道浪費的是哪一半。其實，渠道費用也是如此。在深度分銷體系之下，企業有四方：F端(廠家)，B端(經銷商)，b端(零售商)，C端(用戶)。但是，在管理上不能這么看，因為要覆蓋中國以縣為基本單元的渠道體系，企業內部的管理層級和外部的渠道層級，高達6級。沒有6級內外層級，則不足以覆蓋中國渠道。但是，中國管理的一個現實是：中國管理的滲透率只有1.5級。這樣就出現一個矛盾：只有1.5級滲透率的管理，如何面對內外6級的內外層級?所以，深度分銷的最大障礙是管理，能夠挑戰這個問題的企業才能做到深度分銷。即使目前深度分銷做得比較好的企業，在溝道費用上浪費也是比較大的。渠道數字化用于管理，既有動作管理，也有費用管理。其價值就在于管理者有了“上帝視角”，讓動作和費用透明化。所以，費用線上化是數字化的第一步。費用管理是管理內部，讓內部費用受控，而且能夠費用直達用戶。因為沒有抵達用戶的費用，都是填坑，被內部博弈消耗了。只有抵達用戶的費用，能夠產生渠道拉動作用。

  第二，全鏈數字化，線上線下融合作用于C端。全鏈數字化有三大原則：一是全鏈數字化，全鏈數字化的作用表述是：廠商店(F2B2b)一體，解決bC一體(b2C)。就是廠家經銷商零售商三方的力量疊加，解決終端與用戶的關系問題。這就是基于b端的用戶運營;二是線上線下融合，陸軍空軍協同作戰;三是增量思維。不是把線下流量引到線上，而是做出增量。

  渠道全鏈數字化的邏輯，是不是與現代高科技戰爭的邏輯相似。因此，全鏈數字化的出現，讓傳統低效的渠道，變得更有效率，更有滲透力。可以說，傳統營銷是看得見對手的戰爭，數字化營銷是看不見對手的戰爭。東鵬特飲5年前還是一個區域性品牌，近幾年靠渠道數字化，迅速崛起為全國性品牌。平臺數字化，私域數字化，是在企業內部局部領域的數字化，渠道數字化是改變全局的數字化，是領先一個時代的數字化。

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