我問過很多美團的前員工——

  美團最強的能力是什么?

  他們中很多人都不約而同說是“快速復制”能力。

  比如——

  在南京，有某個小伙伴發現了一個好做法，不出三個月，全國就都做到了。

  也正是靠著這樣的“快速復制”能力，美團一次次實現了“后發先至”——

  你比我先發現了某個更好的做法也沒用，甭管是你發現的、還是我發現的，反正我是最快讓全國都做到的。

  甭管對手是不是先行一步，美團都能在最短時間內復制到位。

  在重線下、多地經營的本地生活業務中，這個能力簡直不要太可怕。

  關鍵是，美團是怎樣做到“快速復制”的呢?

  01

  一般的管理者，怎么實現快速復制?

  在分析美團之前，我們先來看看一般管理者的做法。

  我也管理過一段時間銷售團隊，了解銷售管理的一般套路。

  管理銷售團隊的關鍵，是“讓80%的人，做到銷冠的80%好”。

  怎么做到呢?

  作為銷售管理者，每天肯定要看不同員工的銷售業績。

  那最簡單的，就是看誰業績一直都好，這個人肯定是銷冠。

  就讓銷冠在日會、周會上把自己的經驗分享出來。

  但是，

  一般這么做效果都不會太好——

  第一，銷冠為啥要分享?

  嚴格說來，銷冠和其他人，其實是競爭關系。

  他把別人教會了，他自己就不是銷冠了，收入肯定受影響。

  第二，銷冠知道要分享啥嗎?

  其實銷冠們也常常不知道自己到底厲害在哪兒。

  對于銷冠來說，每天睜開眼就是出門、拜訪。

  他眼里看到的只有一個個客戶，耳朵里聽到的，只有自己的話術。

  但是，什么事銷冠做了、別人沒做，才讓銷冠成了銷冠。

  這些和其他人的關鍵動作差異，銷冠自己是看不見的。

  所以，好多銷冠，哪怕想分享、也分享不出來。

  第三，其他人聽了就能做到嗎?

  聽見了，能不能聽懂，不好說。

  聽懂了，能不能做到，更不好說。

  常見的是，試了兩次新方法，還沒入門呢、遠遠不夠熟練，就發現不如自己的老路子好，于是又回到了老路。

  最后留下一句“他有他的辦法、我也有我的辦法!”

  所以，僅僅靠比較業績、要求分享，很難達成復制的效果。

  要想有效復制，還是需要銷售管理者更努力。

  一般，好的銷售管理者，一周得有60%的時間在外面陪訪。

  銷售做啥，他就在后面跟著看。

  于是，

  不同銷售的做法、話術，他都心里有數。

  一般銷售和銷冠的動作差異，可能就是銷冠之所以能成為銷冠的原因。

  這個動作，也就是需要其他銷售復制的關鍵動作。

  而且，

  與銷冠不同。

  銷售管理者是從團隊的整體業績上拿激勵，他有充足的動力把銷冠的經驗分享出來，教給其他的銷售。

  既有能力發現關鍵動作、又有動力推廣關鍵動作，復制就會發生。

  那剩下的一個問題，怎么確保其他人聽到就能做到呢?

  教的時候，先要“我說你聽、我做你看”。

  如果要確保銷售學會，則要“你說我聽、你做我看”。

  銷售說得清楚、做得明白，就是學會了。

  而至于具體跑業務時做沒做?還是要銷售管理者去“陪訪”。

  銷售管理者要跟著銷售看他具體跑業務時怎么做，直接看他做沒做到。

  這么著，一層層復制下去：

  主管看銷冠的動作、從銷冠身上復制。

  經理再看主管的動作、從主管和主管下面的銷冠身上復制。

  總監再復制經理。

  最好的動作，倒是也能一層層傳遞上來。

  但是，問題就是，這樣的做法，需要每一層管理者都足夠勤奮、嚴格，一旦有一層管理者懶了一下，動作就不可能復制到全國。

  而時間一久，產生惰性幾乎是必然的。

  于是，全國范圍內的快速復制，也就不可能發生。

  那怎么才能保證，哪怕銷售管理者偶爾偷懶、正確的動作還是能被快速復制到全國呢?

  02

  美團，是怎樣實現快速復制的?

  美團的做法，相比于上面的做法，更穩定、更不依賴于管理者的勤奮，也能實現快速復制的結果。

  美團是怎么做到的呢?

  在外賣業務快速擴張時，不管是美團、還是餓了么，一開始都會盯著GMV做動作。

  要想提高GMV，最有效的動作就是補貼。

  常規的做法，是“給多少補貼、拉來多少訂單”。

  但要這么做，外賣之爭就變成了純粹預算的競爭，雙方只能不斷往市場里砸錢，誰都無法取得最終的勝利。

  很快，美團有地推人員發現：

  每天拉來的餐館中，那些名字取得更好、菜品上架更多、照片拍得更好看、配置了套餐盒滿減的餐館，銷量顯著的更好。

  那這個動作，比起讓餐館自己做，不如地推幫餐館做，能更快提升交易。

  于是，

  這個地推人員的管理者，很快觀察到，這個地推的業績提升很快，他的餐館留存率也顯著更高。

  管理者就在團隊范圍內，復制了一下他的動作。

  當整個團隊的餐館留存率都開始上升、GMV也快速提升時，不僅僅團隊的上級管理者看到了，總部的運營人員也會發現這個小團隊。

  于是，總部運營人員找到這個小團隊，了解他們的經驗和做法。

  下個月，所有的地推人員就會發現，自己的KPI中，多了幾個指標。

  原先關于商家，會考核拉新商家的數量、考核商家的交易流水。這個月，則增加了每個商家的菜品數、有沒有配置套餐、有沒有配置滿減等等。

  運營人員們找到了有效動作所對應的“過程指標”，可以用于監督這些有效動作有沒有發生。

  這樣，過程指標就進入了地推的KPI。于是，全國的地推團隊都不得不做到。

  與純靠銷售管理者的復制方式相比，美團的做法背后的差異是：

  第一，負責人動力不同。

  快速復制不依賴于一個個的管理者，而是有人專門為“人效”負責，主要解決“發現有效做法、并快速復制”的問題。

  這個崗位，有些時候是銷售運營、有些時候是商業分析。

  原先，“快速復制”只是地推管理者的一種工作方法，地推管理者們還是要從“結果”中拿激勵的。

  有的地推管理者就說“我不喜歡快速復制、我就靠找到更好的人”，你也沒轍。我結果都完成了?你還管我的過程干嘛?

  但是，這一下，快速復制不再是地推管理者“可做可不做、主要看自覺的工作方法”，而是變成了一個崗位的“主要職責”。

  動力不同。

  作為主要職責，就沒法松懈了。

  自然，銷售運營和商分，會為了實現自己的目標，全力以赴，快速復制也就會在美團更高頻率的發生。

  美團有那么多的城市、那么多的地推人員，一個做法如果真的好，早晚會有人發明出來!

  而銷售運營和商分，則會全力以赴的“觀察”和“尋找”。

  只要有人做到，大概率就會被看到，然后推廣。

  在這樣的激勵下，銷售運營和商分們甚至找到了“更快發現有效做法、讓自己的人效指標更好實現”的方法——打比賽。

  時不時搞個比賽，贏了有獎。

  平常，有些團隊有能力、但是沒那么拼，成績不顯著。

  但是到比賽時，有獎金。

  為了獎金，地推團隊們認真起來，誰的做法好、誰的做法不好，就能在很短時間內高下立現。

  第二，團隊動力不同。

  動作的普及，并不是僅僅靠管理者教和盯，而是靠KPI。

  美團會為每個應該做的動作，盡可能找到對應的“過程指標”，直接把指標放到KPI里。

  要想指標達成，必須完成目標動作。

  其他管理者，在要求團隊做到某個動作時，更像是“苦口婆心”的教。

  但是，美團就像是直接在考試里加了一道題。

  做出來有獎，做不出來找家長。

  團隊的動力就完全不一樣了，必須做到，而且是全國范圍內，每個人都要做到。

  我們今天看到美團很多的“方法論”，之所以在內部普及，也是這樣“快速復制”的結果——當這個方法論變成了不得不做到的要求時，自然，所有人漸漸都會做到。

  比如，

  美團人人強調“對標”，不是來自于培訓，而是來自于每場評審會上，總有管理者會問你“有沒有對標?某某產品看沒看過?”

  美團人人強調“用戶價值”，同樣不是來自于培訓，而是來自于考核，美團連研發都要被考核“用戶價值”，到年底評定績效時必須說明白“我今年寫的代碼到底為用戶創造了哪些價值?”于是，產品、運營要想提任何需求，研發在考核壓力下一定會要求產品、運營“寫清楚用戶價值”。

  03

  想讓行為發生，最有效的做法是“讓團隊有做到的動力”

  一般，當希望團隊做到某件事時，管理者本能的做法，都是先和團隊說一聲“以后注意啊!”

  最多再來場培訓。

  但是，大多數情況下，培訓結束，這個事也就消失了。

  團隊本來就有自己的事、本來就忙，當然不會僅僅因為“以后注意”就行動起來。

  當我們希望某種行為發生時，團隊的“動力”永遠是第一位的。

  先讓團隊有非做不可的動力，團隊就會自發尋找方法。

  如果團隊已經有了動力，你再給出方法，團隊就會很快學進去、用起來。

  怎么讓團隊有動力呢?

  這就要借助于“目標”和“反饋”了，基本是下面的邏輯——

  第一，

  大家工作，都是來掙錢的。

  如果我們希望一個動作發生，得讓這個動作與獎金、升職、加薪等發生關聯。

  員工為了獎金、為了晉升，就會做。

  第二，

  怎么在動作與獎金、晉升之間建立關聯呢?

  就要通過“目標”。

  這個動作做了、做好了，常常會影響哪些指標，讓它成為目標，再將目標與獎金、晉升關聯起來，員工就有了做出動作的動力。

  第三，

  那有些目標太長遠、與當前的動作關聯不直接，很多員工也還是不會行動呀?

  比如：我說我的目標是“要提高復購率”，但是實際上很多人還是不會為此去限制過度營銷、提高產品質量、改進客服流程。

  所以，定目標時，就有兩個辦法：

  一個辦法，是讓這個目標與動作的關系足夠直接。

  如果我們希望“提高產品質量”，就不要定“提高復購率”這樣的目標，而是要將“產品出貨后一段時間內的質量問題發生率”變成目標。

  另一個辦法，是如果員工已經有某個目標了，員工對這個目標很想要、很認可，就可以讓我們要求的動作，變成在員工實現目標路徑上必須通過的關卡。

  要么，是管理者要求評審方案，那管理者評審時的提問，會變成員工不得不回答的問題，為此，員工就必須做出某些動作。

  比如，美團的“對標”能力，就來自于管理者持之以恒的提問。

  要么，是調動資源過程中的資源方要求。

  比如，美團的“說清楚用戶價值”的習慣，就來自于研發的要求。

  第四，

  很多時候光有了目標，如果盯得不及時，還是有人會拖延。

  所以，要圍繞“目標實現沒實現?”“當前是更接近目標了、更接近升職加薪了?還是離目標更遠、升職不現實了?”建立個日常的反饋機制。

  每天、每周，有人盯著這個指標是變好了還是變差了，反饋給執行動作的人。

  就像每周都有人統計“上周出貨的質量問題發生了多少”，是不是“比前一周少了一點”?

  一旦沒比前一周少，及時反饋給他、及時找到改進辦法。

  于是，正確的動作，就會發生。

  而美團之所以能實現強過其他所有企業的快速復制能力，就是按照上面的方法設計組織、保證了團隊有更強的“動力”去快速復制。

  一方面，誰來發現優秀動作、并推廣呢?

  有專門為人效負責的人，激勵直接與人效掛鉤，提高人效必須快速復制。

  一方面，怎樣保證被推廣的動作，團隊確實照著做呢?

  每個動作，都會被找到度量其是否發生的過程指標，直接進入到KPI里，影響員工的績效。

  動力，決定了員工的行為。

  讓發現動作的人、需要應用動作的人，都有足夠強的復制動力，這才是美團“快速復制”能力背后的真相。

  04

  最后。

  “快速復制”在不少員工心目中，是美團最強的能力。

  而這個能力的來源，是美團通過“目標”，賦予了發現動作的人和執行動作的人，復制有效動作的強大動力。

  而“動力”決定了員工的行為。

  當員工的獎金、升職加薪與某個目標的實現關聯起來，當我們圍繞著員工“是更接近目標了”、“還是更遠離目標了”建立一個即時、快速的反饋機制時，員工也會快速的找到最有效的行為，改善我們的經營情況。

  這也是“高效經營的7個原則”中的第6個原則：建立正確的目標和針對目標的反饋機制。

  想明白這個原則后，我也理解了為什么很多管理者會“重復提問”。

  因為當管理者在固定的場合、反復提出同一個問題時，回答這個問題就會變成整個組織的目標——不能回答，就通過不了評審、拿不到資源、也得不到管理者的好評價。

  久而久之，順應這個要求的動作就會不斷發生。

  美團絕大多數的方法論，都有一個來源，就是“王興和王慧文的提問”。

  當他們不斷從同一個角度發問時，解答這些問題就變成了對高管的要求，為了解答他們的問題，高管不得不把同樣的問題提給下屬，于是，為這些問題找到答案，就漸漸變成了對組織中每個人的要求。

  再經過整理與宣傳，最后就變成了美團的標準做法。

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