01

  前言

  在快遞行業，驛站是永遠繞不開的話題，而且，驛站的產生是因為快遞行業走向規模化的產物。因此，驛站作為派件末端的一種可選的模式，對網點公司的經營優化能力有自身獨特的貢獻，簡單的講，就是省錢和賺錢。

  關鍵是，很多網點公司做驛站都是虧損的，驛站為什么虧損，有很多原因，但是，最主要的原因有兩個重點，首先是沒有形成小區域承包共配。然后是沒有形成小商流平臺共配。

  在快遞行業，網點公司做驛站導致的虧損是盡人皆知的，為什么?主要的原因是快遞行業所有的品牌快遞網點對競爭對手的驛站，有著天生的防范心理，因此，很多地方的驛站是因為包裹量不足或者是包裹量不穩定導致的虧損。

  網點公司做驛站的第二類虧損，主要的原因還是收入派費在成本匹配上產生的虧損。講簡單了，就是派費收入支出不了房租成本，人工成本，水電成本。最終虧損。

  比如說，每個驛站兩間門店房租費8萬一年，一個月6667元，每天223元。如果房租費成本按0.12元計算需要日均1858票包裹。如果人工成本按兩個人合計0.2元計算等于372元每天，實際個人月工資僅5580元。這個工資在長江以南屬于中等工資。在長江以北，店員工資在3500左右。那么，單票成本在0.13左右。最后加上每月水電費1000元，每天34元，單票0.018元。驛站配置投資成本按3.6萬計算，按3年平攤，每單也是0.018元。平均投訴罰款成本0.02元。最后，長江以南合計0.38元。長江以本0.31元。

  關鍵是，網點公司獨立一個品牌怎么可能有1858票包裹。而且，能不能找到兩間門店房租費8萬都是個問題。關鍵點在于，如果驛站拿到的派費是0.5元每單，減除0.38元，剩余0.12元每單，一天223元，一個月6600元工資，誰又會去投資呢?問題是每天50～200單散件收入也會變成偽命題。

  那么，網點公司要怎么樣做，才會讓驛站盈利，下面作二個分享。‘

  02

  形成小區域承包型共配

  引導文：在快遞行業，網點公司要去做驛站，首先要考慮的是派費的收入是多少，如果采用第三方驛站的派費模式，去承接其他品牌的快遞包裹。如果是以0.5元每單的方式去承接，那么，注定網點公司做驛站是要虧損的，原因很簡單，收入是平攤不了實際支出的。

  網點公司做驛站，如果想賺錢，唯一的方式就是以“小區域共配”的理念去承包同行的派件區域。這樣，承包區收入的派費是以0.8~1元的方式進行區域派件。然后在承包的范圍內再進行驛站的設置。這樣，首先保證剛性的收入在一元錢左右，那么，總體的優化利潤就有一個支撐的基礎。

  在快遞行業，很多網點公司都走入了一個第三方“驛站”平臺的誤區，總認為第三方平臺的驛站有補助，網點公司可以進行“割平臺”的羊毛。但是，網點公司做驛站，不要忘了平臺本身是沒有主體快遞在支撐驛站的穩定收入，很容易面臨其他品牌快遞的合作變化和取消，那么，這個時候對于網點公司去做第三方驛站的時候，除了投資虧損之外，還缺乏了一個剛性的收入支撐。講簡單了，是從0.5元以內賺錢，還是從1元以內賺錢。是讓第三方平臺套進去“你”的投資。還是讓同行依賴“你”的投資。

  很多網點公司會問，怎么樣才能承包同行的小區域進行共配后再做驛站?這個話題是網點公司最關心的問題，因為不同品牌之間。本身就有競爭關系，而且同行也注重散件攬件利潤的產生。答案很簡單，安排合作伙伴去承包同行兩個派件區域，跟你的兩個派件區域重疊，相互交換一個派件區域的包裹即可。

  評語：在快遞行業，網點公司做驛站，一定要清晰的認識到有穩定的收入才能解決支出。因此，網點公司做驛一定要考慮清楚承包同行的派件區域是唯一鎖定派費和派件量的方式。

  網點是否從同行的0.5元以內賺到錢，還是從1元錢的承包派費中賺到錢，這個是根本性的原則問題。

  事實上，網點公司做驛站，采用“快遞柜”做隔墻進行“分租門店”來降低房租，或者是采用“無人化”值守設備降低人工成本，只能起到一定的固定成本降低作用，關鍵還得靠主體收入派費多少。

  03

  形成小商流平臺型共配

  引導文：在快遞行業，很多網點公司做驛站，雖然說自身的包裹量占很大一部分，同行的包裹量也占一部分。但是，仍然會面臨收入不足以支出的現實問題。這就是為什么各大品牌快遞總部要求網點公司去推驛站，網點公司一直抗拒做驛站投資，為什么?因為每一個驛站的投資不少于6～15萬的投入。如果總部規定標準按量比定驛站的個數。比如說開10家驛站就需要150萬投資，不亞于一個小網點買賣的投資，在利潤稀薄的當下，又有誰會去投呢?

  而且，驛站的投資往往是管理難、見效慢、雜事多。已經違背了網點公司開發業務時“一次開發長期受益”的特性。除非，驛站的利潤很可觀。

  網點公司做驛站，除了結合“定制快遞柜”在店內靠墻“周邊安裝”快遞柜“代替店員”去“管理快遞包裹”之外，首先要解決網購用戶自提問題。不然，投訴會很多。只有提高用戶自提率，網點才能有更多的發展空間在“商超”上的利潤轉化。

  網點公司做驛站期間，為了避免投訴提高自給率。最好的方法是同步去引進一些社區團購，為什么?因為社區團購它本身是成熟的自提方式，然后社區團購的自提，它能夠直接帶動驛站的自提，因此網點公司選擇社區團購合作，恰好80%的網購用戶與100%的團購用戶是重疊的，因此，讓團長去解決網購用戶的自提問題，網點公司與驛站與社區團購結合，不僅僅能夠增加穩定的“團點”收入，還能帶動“驛站+商超”的商品銷售率。

  關鍵點在于，網點公司的“驛站結合商超+社區團購”的模式，除了社區團購能購帶動“二次流量”之外，散件和小淘寶的業務會更集中。

  評語：網點公司做驛站，一定會去想驛站的復雜性，商超的配貨，社區團購的維護，等等問題，很多時候會懷疑這么復雜適不適合一個打工的店長能夠干的了的。

  事實上，網點公司的驛站只是作為末端商業平臺去存在。商超是由第三方連鎖超市入駐鋪貨。社區團購由第三方團長去維護。快遞包裹由區域配送司機投入快遞柜。店長只是負責商品整理和入賬監督作用，由此，所有的操作和管理必須進行分流和轉移成本。

  04

  結語

  網點公司做“驛站+定制快遞柜+商超+社區團購”，并非是不可行。而是需要網點老板先有“末端商業合作平臺”的入駐合作思維，用“輕資產化”的方式進行驛站鋪設，才能真正打開驛站的末端優勢。

  因此，網點老板最大的作用是招商合作方，房租費從總部貸款。快遞柜點票按揭。連鎖超市的入駐分成模式，社區團購的入駐價格，等等，看上去很復雜，談好之后往往是“一次性”和“批量化”的長期合作的結果。

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