在一切充滿未知之時，麥德龍成為了付費會員制“弄潮兒”中的一員。

  2021年3月，麥德龍中國完成換帥，蔡天樂接替康德出任公司總裁。新舊團隊交替之際，麥德龍公司內部進行過多次戰略復盤，最終堅定推動C端業務走“付費會員制”。麥德龍希望在較短時間內，通過開新店和改造舊店的方式，打造付費會員店。

  同時，曾負責中國山姆會員店市場等業務的沃爾瑪前副高級總裁陳志宇正式加入麥德龍中國，擔任麥德龍副CEO。

  經過三個月的籌備，6月27日，麥德龍PLUS會員店在成都和北京兩地同時開業。

  直到正式開業那刻，會員店到底能不能做成，依舊是團隊心中的疑問。陳志宇在接受《中國企業家》專訪時透露，有員工擔心收取會員費，用戶可能不來了，從而導致銷售額受損。甚至有人不理解，“改成充值卡是不是更好?”

  變局動蕩中的麥德龍，讓員工們感到迷茫。“有疑問，有猶豫，但最終還是決定去做了。”陳志宇說。

  5月以來，付費倉儲會員店在中國市場上風起云涌，盒馬、Fudi、華聯等倉儲會員店先后開業。5月25日，蘇寧家樂福CEO田睿也對外宣布，將以上海為試點，在今年第四季度開出首店。就連一向“佛系”的山姆會員店，也對外宣稱要加快開店速度，預計到2022年底，將新開10~15家門店。

  倉儲會員店浪潮席卷而來，一位零售企業高管對《中國企業家》表示，當下很多零售企業面臨成長瓶頸，普遍陷入焦慮，在市場增量不足的情況下，都希望能在現有存量中獲得更多的市場份額，“他們渴望出現能帶來大量消費者增長的業態，付費會員制成為共同選擇，很多資本加入其中，(跟風)是可預見的現象。”

  山姆會員店中國首席采購官張青曾表示，中國是全世界競爭最激烈、創新最快的一個市場，零售模式的迭代更新更是以月計或以天計。也有業內人士對《中國企業家》形容，“零售企業反應都非常迅速，而且喜歡跟風。”這種激進的探索，一方面激活了市場的創新活力;另一方面也造成了產能過剩，如果新業態模式走不通，就會迎來關店潮。

  在零售業深耕多年的陳志宇對此深有感觸，“從機會來說，積極嘗試的企業比‘躺平’的企業更有可能走出來。大家都有一個共識，不嘗試肯定死，當然嘗試了或許死得更快，這就是一個商業決定。”

  如今，群雄逐鹿之下的付費倉儲會員店模式，會掀起怎樣的風浪?

  01

  一哄而上：陷入“內卷”的會員店

  2019年8月，中國大陸首家Costco門店在上海開業，開業后門店異常火爆，進場排隊時間一度達到2小時。

  Costco在上海成功試水，引發熱烈討論，這被認為是倉儲會員店風口來臨的標志性事件，甚至認為是Costco掀起了國內付費倉儲會員店的新浪潮。

  “因果順序可能反了，是因為有更多的消費者認可倉儲會員店模式，才會有更多的企業入場。”陳志宇稱，市場不會因為一個企業的動態而突然火爆。

  2019年8月27日Costco門店在上海開業，

  從山姆會員店的擴張速度，也能發現一些端倪。根據《壹覽商業》統計，自2017年至2020年的4年時間內，山姆在華新開門店分別是4家、4家、3家和5家，4年共計新增16家門店，占總數的一半以上。山姆入華24年，總門店數也僅31家。

  市場對倉儲會員店的熱情逐漸高漲。陳志宇認為，倉儲會員店爆火，與中國中產階級家庭逐漸增多分不開。倉儲會員店以會員為中心，為會員挑選性價比高的優質產品，這種“買手”模式區別于傳統大賣場雜而亂的購物體驗，更能滿足中高端消費者需求。

  據波士頓咨詢(BCG)報告顯示，中國擁有6700萬中高收入家庭，這些家庭都是會員店的準消費目標。

  “這些都讓大家覺得會員店是個非常好的賽道。”陳志宇稱。2019年12月，麥德龍迅速在中國60座城市全面推進199元付費會員制，但彼時麥德龍在線下還沒有開出一家真正意義上的會員店，就遇上了疫情暴發。

  2020年國內疫情暴發期間，很多超市和大賣場都受到了沖擊。陳志宇回憶，當時整個行業都很動蕩，時常會傳出企業整合、轉型甚至退出的消息，“這種情況下，行業非常需要一個新模式出來。但凡想轉型的企業，都會仔細評估會員店業態機會。”

  另一個有趣的現象是，隨著線上經濟的崛起，生鮮電商、社區團購都開始瘋狂砸錢占領市場，這也導致很多消費者為了“薅羊毛”，手機里安裝了多個生鮮電商平臺和社區團購平臺的APP。這讓陳志宇意識到，對價格敏感的消費者對渠道的忠誠度會比較差，經常會因為促銷而換平臺;但對于追求高品質的消費者來說，渠道的粘性會比較好。這也解釋了，為什么大部分倉儲會員店的用戶定位都是中產家庭。

  在會員費的制定上，各家都有自己的“小心思”。據悉，目前除了永輝走平價民生路線，不收取會員費外，其余幾家的會員費幾乎都參照山姆和Costco的會員定價模式，價格從199元~680元每年不等。其中麥德龍的會員費屬于業內較低水平，是199元/年。而盒馬X會員店和Fudi倉儲會員店，則只比山姆會員店260元/年的價格便宜2元，定價258元/年。

  對于會費價格的制定，陳志宇解釋，“目前只是一個測試階段，未來如何定價才能達到收支平衡，會做長期觀察，現階段不會特別‘糾結’會費價格。”陳志宇認為，從市場狀況來看，倉儲會員店目前仍是藍海狀態，這個市場可以容得下幾家比較大的全國性會員制企業。

  02

  資本助推：快進的會員店模式

  2019年，盒馬的會員權益就開始在全國范圍內實施。2020年年中，盒馬悄悄成立了盒馬X會員店事業部，負責人是總經理蔡榮鴻。當時，內部將該項目提到和盒馬鮮生門店相同的戰略地位，并調配盒馬鮮生門店員工支援該項目。

  “因為與盒馬鮮生門店戰略同級，內部高度重視，所以很多員工都積極參與進來。”盒馬相關負責人對《中國企業家》稱。

  經過四個月的籌備，2020年10月1日，第一家盒馬X會員店在上海開業，開業兩個月后，盒馬就宣布該店實現盈利。有了首店的成績，今年6月，盒馬同時在北京和上海開出了第二、第三家門店。盒馬總裁侯毅曾表示，2021年盒馬會新開10家X會員店。

  放眼整個行業，這個速度都是屈指可數。為何要這么快?盒馬回應稱：盒馬更強調“唯快不破”的互聯網基因。作為新零售的排頭兵，不管是創新還是團隊培養，都講求快。

  同樣快的還有永輝。8月27日，永輝超市發布2021年半年報，其中提到，永輝在存量中做增量，截至2021年6月底，在全國改店開業的倉儲店為20家。報告期內，倉儲店銷售額同比增長139%，單店日均客流同比增長136%。

  近兩年，很多企業加快了在零售模式探索方面的步伐，一些業內人士對此頗有微詞。

  “你會發現，背后站著互聯網和資本的企業，會更關心短期內能不能出成果。”一位零售行業高管對《中國企業家》表示，真正做線下業務較久的企業很少會這么說，因為從行業周期來看，(模式是否可行)至少要觀察一年。

  “那些‘幾個月能實現盈利，幾個月開上百家門店’的口號，很多時候不是喊給市場聽的，是喊給自己老板聽的。”上述高管直言，零售行業正變得非常浮躁。

  一位零售行業資深從業者對《中國企業家》稱，零售業“內卷”的原因，與大部分企業沒有核心競爭力和創新能力有關，大家只能跟風嘗試。但凡是有硬核科技或有特色模式的企業，還是做得“比較從容”。

  競爭加劇，對企業管理者也是一種考驗，他們需要學會降低企業內部的“噪音”，避免企業的正常發展受到外部聲音的干擾。

  “企業能不能做成會員制，最關鍵的是要以用戶為中心去做判斷，如果管理層比較短視，經常關注競爭對手的動向，會員制很難做成。”陳志宇直言。

  此外，相較過去社區店、Mini店一年開上百家的速度，大部分企業對倉儲會員店的規劃，都在一年開十家店左右。與其他業態相比，倉儲會員店的開店速度快不起來。

  “地產是瓶頸之一，會員店通常需要1萬多到2萬多平米的單體建筑，適合的地方并不好找，單這一項就限制了開店速度。”陳志宇稱。

  盒馬已開的三家X會員店，分別位于上海浦東新區、上海閔行區以及北京大興區，面積均在1.7萬平方米至1.8萬平方米。預計今年下半年，在北京順義區還會有一家新店開業。盒馬未來的新店將主要集中在上海、北京、長三角地區等一二線城市。其他品牌的定位和選址標準幾乎與盒馬類似。陳志宇透露，目前大部分企業是對現有門店進行改造來開新店，對新商業地產的需求還未真正爆發出來。

  除此之外，新模式探索也需要大量時間，去觀察商業模式是否具有可復制性，以及是否有足夠的人員支撐新店開業。據悉，在零售業內，老人開新店是最靠譜的做法。所以企業通常需要很大一部分老員工去開新店，然后培養大量的新員工。據盒馬北京X會員店店長透露，每開一家新店，新員工培養出來至少需要2~3個月時間。

  03

  本質變化從關注供應商到關注會員需求

  開店可能是探索會員制模式最簡單的一步。在陳志宇看來，會員制模式改變的不是業態，而是經營思路。

  區別于以往新零售業態的探索，會員制模式不再是簡單的對大賣場的呈現形式做出調整，而是從企業組織架構、管理思路和觀念上進行變革。

  傳統零售企業的利潤來源主要依賴于供應商繳納的進場費、通道費等，所以更多的關注點在于供應商或品牌企業想要什么，而不是消費者想要什么。如今會員制業態，要求企業從關注品牌方的利益轉向關注會員的利益。

  “這是一個非常根本的調整。”陳志宇認為，除了要對會員店有一個本質的認識，另外就是能不能讓企業成功轉型，而這涉及到管理變革的問題。

  這個過程中，“肯定是有很多學費要交的。”陳志宇稱，通常會遇到兩種情況：一是很多人會說這件事我沒做過;二是會推卸責任，想辦法將事情變成別人的事。比如，會員該怎么招?誰來招?就有人說，能不能找地推外包團隊或合作方來負責。因此，如何說服中層管理干部，是他加入麥德龍后花費精力較多的事。

  為解決這個問題，陳志宇將中層高管全部拉到一線去體驗，讓他們去切身感受，該如何解決問題，以此去打造團隊的戰斗力。

  此外，會員店與其他零售業態最大的不同是，上至企業高管、店長，下至店員，側重點都發生了轉移。盒馬北京X會員店店長在接受《中國企業家》采訪時曾表示，之前在盒馬鮮生店就職時，他關注較多的是貨品送達的時效、商品品質等。但是在X會員店，他的精力會更多放在線下，以及與會員的交流上，第一時間去獲取他們的訴求。

  麥德龍也在加速會員反饋機制的落地，讓做決策的部門聽到市場的聲音，同時通過科技手段提高信息傳遞的效率和決策效率。

  如果落實到細枝末節上，又是一番大工程，要重構對C端用戶的服務體系。“比如組織架構的調整，用戶反饋機制，可以說每天都會有新的變革產生。”陳志宇稱。

  除了內部的重構，外部復雜的環境也構成了挑戰。在陳志宇看來，國內外有幾個大的國情差異需要注意：

  首先，很多海外城市的中產家庭大多住在城市郊區，城市中心反而是年輕人和小型家庭居多，所以把倉儲會員店建在郊外是一個合適的選擇。但中國不同，中產階級居住在市中心的密度會更高，但將店開在市中心，由于地產價格昂貴，會增加企業成本。如果開在郊區，對消費者來說又太遠。

  其次，倉儲店大部分是量販式大包裝售賣，由于中國一二線城市的房價非常高，有足夠面積和大冰箱存儲條件的家庭還是少數。

  基于此，麥德龍對于會員店的探索不再聚焦倉儲式，而是基于會員店從端到端的效率出發，尋求更具有綜合效率的模式。

  04

  競爭核心：選品差異化和消費體驗

  不知何時起，測評山姆瑞士卷和盒馬瑞士卷，成為小紅書博主的流量密碼。隨之而來的，還有烤雞、麻薯、牛奶、堅果等一系列產品大比拼，會員店“內卷”逐漸從開店蔓延到產品。

  據盒馬店長介紹稱，盒馬瑞士卷在上線前，一共調試了7種口味，最終找到受大部分人喜歡的口味。

  在公眾眼里，瑞士卷、烤雞、麻薯等逐漸已成會員店的標配，但不同品牌之間的產品又有多大差異?這個問題，即使成千上萬小紅書博主討論數月，恐怕也得不出結論。

  在選品方面，會員店的選品邏輯和標準也不同于其他業態，大部分會員店的SKU(庫存量單位)在2000~3000個左右，遠遠少于正常的零售大賣場。

  比如麥德龍新開業的兩家PLUS會員店商品數在2500個左右，相當于過去大賣場里90%的商品被砍掉，每十個產品中留下一個產品，又有近40%是新品。

  以盒馬為例，據盒馬北京X會員店店長介紹，盒馬會員店與盒馬鮮生門店共享一個供應鏈中臺，在這個選品池中，他們會把最精選的產品放到X會員店，也就是盒馬供應鏈體系中塔尖的部分。

  “精選指的是產品品質，并不是貴，而是更具性價比。”盒馬相關負責人表示，目前整個行業仍處于低毛利水平，盒馬X會員店毛利率大約在14%以下。

  同時，會員店的選品更新率也會更快，以盒馬3000個SKU為例，其更新率能夠達到30%~40%。“每一個產品都要接受考驗，如果賣得不好會馬上撤掉。有些時令產品，哪怕賣得很好，過季也會撤掉。”上述人士稱。

  在選品方面，留給企業最大的挑戰是如何做出差異化，只有差異化才能從一眾品牌中突圍。大部分企業瞄準了自有品牌商品的研發。比如盒馬建立了盒馬加速器，專門協同商家來研發優質產品。目前，盒馬會員店中，自有商品占比超過40%，自有品牌“盒馬MAX”占比超過20%。

  但陳志宇坦言不會過分追求自有品牌占比的提升。他還解釋到，自有品牌并非貼牌，不會為提高自有品牌比例，就去找供應商換包裝貼牌，就開始銷售。

  “為消費者提供的附加價值，比自有品牌的占比更重要。”陳志宇稱，“未來會員店的競爭是各方面的，我們追求的是產品的差異化和好的消費者體驗。”

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