很多人的朋友圈，再一次被一家企業(yè)刷屏了——9月1日，德邦成立25周年，為此官方出了一個(gè)視頻(如開頭所示)，回顧了自己過去的哪些里程碑式時(shí)刻。
德邦值得這份刷屏式的“慶生”，不只為它如今的地位，也不只在于它成就無數(shù)快遞物流人，更因?yàn)樗o中國快遞物流帶來的價(jià)值。
自誕生以來，德邦憑借著闖勁和智慧，為行業(yè)創(chuàng)造了眾多“首個(gè)”：承包南航老干時(shí)，首創(chuàng)空運(yùn)合大票模式;2004年創(chuàng)新推出“卡車航班”業(yè)務(wù)，奠定自身在公路零擔(dān)領(lǐng)域的地位;2013年進(jìn)入快遞市場，而后首次提出“大件快遞”概念……德邦的突破之舉還表現(xiàn)在管理上，無論是學(xué)習(xí)華為，還是借力咨詢公司，它都走在行業(yè)前列。
而這背后的操盤者，正是崔維星。從崔氏貨運(yùn)到德邦股份，崔維星有著這個(gè)行業(yè)中企業(yè)開創(chuàng)者共同的品質(zhì)，也有著自己獨(dú)特的特質(zhì)。曾有企業(yè)高管評價(jià)稱，畢業(yè)的廈大的崔維星是國內(nèi)快遞物流業(yè)少見的“科班出身”的人，他較早關(guān)注到服務(wù)品質(zhì)，在改變國內(nèi)快遞物流業(yè)“品質(zhì)低下，戰(zhàn)略缺失”方面頗有建樹。
從基層干起，有知識(shí)體系，又有高層視野，對于行業(yè)崔維星有著自己的心得。而崔維星直率敢言的個(gè)性，也讓包括行業(yè)內(nèi)外得以耳聞其犀利言論。如今，數(shù)年過去，我們再回顧崔維星那些觀點(diǎn)，依然可以受益良多。
01
崔維星的研判
當(dāng)下，無論是快遞還是快運(yùn)，我們都感受到行業(yè)廝殺之慘烈。崔維星早早意識(shí)到這一點(diǎn)，并不斷為德邦全體灌輸危機(jī)意識(shí)。
2017年，崔維星發(fā)表了名為《競爭沒有退路，改變才有出路》的講話，他稱：德邦要想成為一家偉大的企業(yè)，必須要走“改變”這條路。改變有風(fēng)險(xiǎn)，但不改變是最大的風(fēng)險(xiǎn)。他直言，“不換思想就換人，破除一切影響改變的阻力”。
2018年，崔維星再次提出，“現(xiàn)在德邦正處于一場危機(jī)。為什么危?因?yàn)槲覀儽韧信艿寐绻悔s緊奮起直追，就隨時(shí)有被淘汰的可能。為什么是機(jī)?對公司來說，這是對我們管理能力和戰(zhàn)斗力的一次大檢閱。這一把能突破過去，德邦的未來就能再上一個(gè)新的臺(tái)階。”
在崔維星看來：中國未來不可能剩下很多家快遞企業(yè)，更不可能很多家的效益都很好。未來，快遞行業(yè)將會(huì)走向集中，如果不想成為被別人屠宰的對象，就必須以最快的速度殺出一條血路。
危機(jī)意識(shí)以及這樣的預(yù)判，并沒有使崔維星變得悲觀。他說：“任何事情都是有競爭的，競爭是好事，競爭多說明機(jī)會(huì)大，大家都在看。我的想法是把紅海變成藍(lán)海，那怎么樣把紅海變成藍(lán)海?雖然是紅海的市場，你的各種做法都比別人先進(jìn)一步的話，最后紅海就變成藍(lán)海了。”
如何做?在而后的或講話或采訪中，崔維星也分享了各個(gè)方面的思考：
談及競爭的關(guān)鍵，他說：最終的競爭就在于管理，但是管理沒有人關(guān)心，沒有人有興趣，說管理是個(gè)什么東西?管理就是讓你的員工積極性更高，錢更多也好、提拔更快也好，必須讓你的員工積極性更高，流程更簡潔，然后數(shù)據(jù)化更好，客戶體驗(yàn)更好。德邦如果有資格競爭并且獲勝的話，最后必須要管理做好。落不到管理上，其實(shí)就是吹牛。
同樣是談及管理，崔維星也曾表示：未來貨量高將是常態(tài)，運(yùn)作的管理效率如果不能很好提升，將會(huì)成為制約公司發(fā)展的一道重要瓶頸。所以公司未來會(huì)對運(yùn)作更加重視，運(yùn)作能做到“高速路上換輪胎”，我們在競爭中才容易獲勝。他說，“要在競爭中獲勝，我想要靠管理的不斷細(xì)化，不斷的挖掘潛力，怎樣通過高科技來省人，提高效率。怎樣通過一些對員工的培訓(xùn)，通過用一些手段，讓客戶在新的業(yè)態(tài)下，對我們有更好的感受，能夠超出客戶的期望，總的來講競爭的行業(yè)，大家都在競爭，怎樣做到差異化，怎樣做到比別家更深更透，那么市場就會(huì)越寬廣。”
快遞是勞動(dòng)密集型行業(yè)，員工管理成為一大挑戰(zhàn)。為此，崔維星曾表示：快遞企業(yè)動(dòng)輒幾十萬人，企業(yè)文化、人力資源、全公司的向心力、凝聚力才是最重要的。如果這些公司要做到步調(diào)一致，必將產(chǎn)生巨大的能量。德邦不去挖人，從學(xué)校抓起，培養(yǎng)干部，因?yàn)槲覀冞@種辦法在企業(yè)文化和向心力方面效果是顯而易見的。
在談及學(xué)習(xí)華為時(shí)，崔維星也分享了與此相關(guān)的心得，他表示：華為管理的核心就是績效考核，也就是分錢機(jī)制，任正非說了，錢分多了不是人才也成人才，我相信這句話是有感而發(fā)不是隨便說的。我們就是用華為的辦法、咨詢公司的幫助來和順豐做差異化。
當(dāng)然，崔維星最具影響的一個(gè)研判，或許是他關(guān)于行業(yè)趨勢的判斷。崔維星認(rèn)為：美國的運(yùn)輸市場它是一個(gè)沙漏狀的，零擔(dān)規(guī)模小，快遞和整車的規(guī)模大;而中國，我們的結(jié)構(gòu)是一個(gè)梯形，從快遞到零擔(dān)再到整車是依次增大的。我堅(jiān)信，在電商飛速發(fā)展的催化下，中國的運(yùn)輸市場很快就會(huì)迎來沙漏狀，將有很一大部分零擔(dān)市場變成大件快遞市場。
而這樣一個(gè)研判，最終也促使了德邦進(jìn)行了史上力度最大的一次轉(zhuǎn)型：更名為德邦快遞，發(fā)力大件快遞。之所以有如此力度，崔維星的解釋是：整個(gè)物流，別的做好了都是小成功，快遞做好了就是大成功，快遞規(guī)模效益特別明顯。如果快遞能做好，整個(gè)物流業(yè)務(wù)就會(huì)越來越大，其他物流業(yè)務(wù)是跟著快遞一起做起來。所以更名為德邦快遞，順帶做別的產(chǎn)品，用它牽頭，全公司拼命集中精力把快遞做好，帶動(dòng)別的業(yè)務(wù)基本上自然也會(huì)好。
02
德邦的轉(zhuǎn)型
如今，行業(yè)的演進(jìn)，也在一定程度上證明了崔維星的研判：零擔(dān)快遞化趨勢愈發(fā)明顯。
而德邦快遞的轉(zhuǎn)型，也顯現(xiàn)出積極成效：2020年全年，其快遞業(yè)務(wù)收入占總收入比重已提升至60.58%。不僅如此，過去幾年，隨著規(guī)模逐步提升，大件快遞毛利率也在穩(wěn)步的修復(fù)，從2017年的5.5%提升至2020年的10.02%。而根據(jù)德邦股份最新發(fā)布的2021年半年報(bào)：今年上半年，德邦實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入148.89億元，同比增長28.16%。分業(yè)務(wù)看，其也在產(chǎn)品單價(jià)保持相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了快遞、快運(yùn)業(yè)務(wù)的雙增長。
當(dāng)然，相比于短期成效，更值得關(guān)注的是德邦為了長期，做了哪些準(zhǔn)備。事實(shí)上，德邦高管也曾表示，“德邦目前所做的事情是為未來幾年做鋪墊，而不是短期要獲得什么”。
而從當(dāng)下看，德邦至少在以下五個(gè)方面，為未來練就了扎實(shí)的內(nèi)功：
1.產(chǎn)品
在談及產(chǎn)品時(shí)，崔維星曾表示：永遠(yuǎn)沒有一個(gè)產(chǎn)品可以完美到滿足所有客戶的需求，永遠(yuǎn)沒有一招鮮吃遍天的產(chǎn)品。德邦沒有，同行沒有，華為也沒有。我們要做的就是，把適合我們的客戶找出來，把他們分群分類，然后找到更多有這類需求的客戶。
如今，我們也可以看到，德邦快遞正在根據(jù)特殊客戶、特殊商品、特定場景需求推出針對性解決方案，并不斷發(fā)力細(xì)分市場，比如面向家具行業(yè)，與索菲亞戰(zhàn)略合作;面向高新技術(shù)產(chǎn)品運(yùn)輸市場，與中智衛(wèi)安戰(zhàn)略合作;入駐多個(gè)雪場，發(fā)力雪具市場;以及面向生鮮農(nóng)產(chǎn)品市場，在鮮花、松茸、茶業(yè)等方向?qū)矣袆?dòng)作。
根據(jù)德邦快遞早前披露，目前在大件領(lǐng)域，公司主要提供家具、家電、服裝等大概10個(gè)細(xì)分行業(yè)的解決方案。在對時(shí)效要求較高的領(lǐng)域，公司針對電子、3C、珠寶以及高端水果等小件產(chǎn)品也提供相應(yīng)的解決方案，在2021會(huì)持續(xù)增加如醫(yī)藥等品類的解決方案。
2.人員
人是企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)者，服務(wù)的執(zhí)行者。行業(yè)的特殊性，也導(dǎo)致了人員管理的復(fù)雜性。面向不同群體，德邦也給出了對應(yīng)的激勵(lì)措施。
關(guān)于人才培養(yǎng)，德邦的策略是“招、培、管、用、留”。曾有德邦高管表示，現(xiàn)在德邦的高管，都是十年前、八年前通過校招進(jìn)來，一步步成長起來的。我們有自下而上人才培養(yǎng)體系，來把整個(gè)團(tuán)隊(duì)提升起來。基于此，德邦也有了物流行業(yè)黃埔軍校的美譽(yù)。面向一線，德邦也推出了很多為業(yè)內(nèi)外熟知的舉措，比如五星快遞員制度，每年一度的金磚獎(jiǎng)勵(lì)，以及現(xiàn)金激勵(lì)、海外集體婚禮，“親情1+1”等等。
3.科技
科技之于行業(yè)的重要性不必贅言。在這方面，德邦快遞也算得上是行業(yè)的先行者：它首創(chuàng)行業(yè)內(nèi)首個(gè)快遞零擔(dān)融合的多層立體分揀系統(tǒng)，將分撥產(chǎn)能提高54%;它還引入無人駕駛叉車，開啟零擔(dān)分撥智能化時(shí)代……
當(dāng)然，德邦快遞也為此進(jìn)行了扎實(shí)的投入，有數(shù)據(jù)顯示，德邦近5年科技投入均超過營業(yè)收入的1.5%，并不斷加強(qiáng)同外部優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略合作，先后與近100家公司開展了140個(gè)項(xiàng)目。這當(dāng)中不乏與華為合作推出防暴力分揀系統(tǒng)，與飛步科技合作布局無人駕駛技術(shù)等行業(yè)領(lǐng)先探索。
4.服務(wù)
和科技比拼一樣，服務(wù)也是行業(yè)競爭的關(guān)鍵要素。對于大件快遞而言，服務(wù)更是重中之重。而在服務(wù)質(zhì)量上，德邦的努力也受到了認(rèn)可。根據(jù)菜鳥指數(shù)，2020年全年，在行業(yè)11家主要快遞公司中，服務(wù)項(xiàng)指標(biāo)德邦快遞排名連續(xù)十一個(gè)月行業(yè)第一，綜合排名從2017年的第六名提升至2020年的第二名。取得這樣的成績，得益于德邦的直營體制，也得益于上述人員激勵(lì)、科技應(yīng)用，也更因?yàn)榈掳顬榇诉M(jìn)行了重點(diǎn)投入。
5.投資
如果說以上四點(diǎn)是還能說為行業(yè)所知曉，那么在投資方面德邦則顯得更低調(diào)。據(jù)不完全梳理，僅在近期德邦就有多起投資事件披露，比如“航空混改第一股”東航物流、快遞物料商天元集團(tuán)，這些上市企業(yè)德邦都是股東，此外近期其還投資了在線末端共配平臺(tái)“拼車寶”、自動(dòng)駕駛卡車技術(shù)與運(yùn)營公司嬴徹科技、物流機(jī)器人生產(chǎn)商木蟻機(jī)器人等等。當(dāng)然，德邦自身引入韻達(dá)股份作為戰(zhàn)略投資者也獲得了批準(zhǔn)。
展望未來，以上布局也將給德邦帶來更多協(xié)同效應(yīng)。
03
結(jié)語
25年風(fēng)雨征程，崔維星和德邦有很多改變，也有很多本色依舊。
相比過往的犀利，如今的崔維星似乎和緩了很多。他在最近一次出席公開活動(dòng)上表示：人家是人家的，我是我的，我先把我的事干好，焦慮沒用。現(xiàn)在的快遞物流企業(yè)打的都是明牌，沒有秘密可言，就是要效率高、服務(wù)好、客戶體驗(yàn)好。把自己的活做深、做透、做細(xì)，就是“大招”。未來幾年，我希望多看到自己的不足，多學(xué)習(xí)，多認(rèn)識(shí)。
德邦同樣在變化，如今當(dāng)大件快遞發(fā)展取得積極成效，德邦方面也重新關(guān)注了其優(yōu)勢業(yè)務(wù)：快運(yùn)。德邦高管此前曾表示：目前隨著快遞業(yè)務(wù)逐步成熟，我們將加大快運(yùn)業(yè)務(wù)的資源投入，通過運(yùn)營模式的優(yōu)化，重新建立在快運(yùn)市場的領(lǐng)先優(yōu)勢，讓快運(yùn)業(yè)務(wù)重回增長。
崔維星依舊喜歡長跑，至于原因，崔維星曾解釋稱是“因?yàn)殚L跑贏的機(jī)會(huì)最大”。時(shí)逢成立25周年，德邦計(jì)劃在內(nèi)部舉行一次長跑活動(dòng)。或許德邦也是想通過這樣一場活動(dòng)，向全員傳達(dá)不變的理念：練出內(nèi)功、好好規(guī)劃、看向長遠(yuǎn)、跑出自己的節(jié)奏。就像之前崔維星之前所言，“我們每個(gè)人都會(huì)有短期行為，這能理解，但希望大家還是要有長遠(yuǎn)目標(biāo)，不要只圖一時(shí)爽快或者一兩年的風(fēng)光。”
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