在Wind發布的2021年一季度“中國上市企業市值500強”榜單中，截至3月31日，美團以1.48萬億元的市值躋身第五位，在互聯網企業中僅次于騰訊(4.95萬億)和阿里(3.99萬億)。

  然而，僅僅十年前，美團還是個名不見經傳的新創公司。

  “有限游戲在邊界內玩，無限游戲卻是在和邊界，也就是和‘規則’玩，探索改變邊界本身。”王興十分推崇《有限與無限的游戲》一書的觀點，“無邊界”也成為了美團這家公司最深的標簽。

  團購、餐飲、外賣、電影、酒店、旅游、零售……打開美團APP，你會發現首頁上陳列著多達數十種不同的業務內容。以團購起家，從5000多家團購網站突出重圍的美團，幾乎靠著無邊界的激進擴張，做到了吃喝玩樂所有業務的全覆蓋。

  為什么是美團?在競爭如此激烈的環境下，它是如何在一個又一個領域里開拓進取?從團購，到餐飲、外賣，再到電影、旅游，美團是如何確定新業務可做可不做的?

  我們拆解了一本有關美團的新書《長期有耐心——美團的成長與進化邏輯》，這本書詳述了這家萬億市值企業在移動互聯網的成長之路，以及王興和其團隊不斷創新的歷程和經驗分享。

  如何尋找可持續發展的新業務?是許多企業探索業務時的痛點，或許我們可以從美團這家以“無邊界”著稱的公司身上，找到一些底層邏輯。

  01

  如何衡量一項新業務值不值得做?

  在美團內部，衡量一項業務值不值得做，經常會用到“三層四面分析法”。

  前美團點評COO干嘉偉認為，企業的戰略執行是最有價值的地方，看生意本身的機會有多大是戰略執行的第一步，而這就需要用到“三層四面分析法”。“四面”是所有生意都可以拆分成客戶數、頻次、客單價、貨幣化率;“三層”是指市場現狀、在線率和市場占有率。

  “這個思考方法不見得最好，但比較保險，從上到下，沒有因素重疊或者漏掉。”干嘉偉認為，“一般來說，生意本身和你聰明與否、努力程度沒有關系，潛在市場是客觀存在的物理世界”。

  干嘉偉以團購這一業務為例，解析了這一方法。“先從四面來看，團購的用戶數非常大、交易頻次高、有一定的客單價，當然，這個行業也存在一個問題，就是之前的貨幣化率非常低。再看三層，市場處于初期，在線率和市場占有率都很低，我就覺得那是一個大好的機會。大家都能看到第三產業未來肯定會超過第二產業，而且現在處于很早期。所以，這個商機確實非常大。”

  這一方法被運用在美團的業務探索中，比如貓眼電影。2013年，美團電影更名為“貓眼電影”。《長期有耐心——美團的成長與進化邏輯》作者丁西坡認為，貓眼電影是美團在垂直領域探索的一次成功案例，這是一個標志性的事件，如果沒有貓眼電影以及后來的美團酒店、美團外賣等新業務，純粹做團購，肯定不能讓美團進入“千億美團俱樂部”。

  那么貓眼業務可以如何用這種方法分析的呢?

  三層，通俗點兒說，就是三個問題：這個行業總的蛋糕多大?互聯網能夠在這個蛋糕中獲取多大的比率?公司能夠在互聯網化的這塊蛋糕中占據多大比率?三層是從戰略上思考這個市場有多大，從互聯網的角度來競爭有多少優勢，從而去推算值不值得做，如果做，做到怎樣才算贏。

  第一層：行業的市場總量。電影行業的市場總量是沒有問題的，這至少是個幾百億元的蛋糕。據當時國家廣播電視總局的數據，2011年，全國電影總票房達131.15億元，較上年增長28.93%。隨著消費者收入的不斷提高，電影產業也會迎來更大的發展。2019年，據國家電影局的數據，全國電影的總票房為642.66億元，與2011年相比，實現了數倍的增長。

  第二層：在線率。2011年，電影行業的在線率并不高，還處于起步階段，但是，電影行業的IT化在服務業中算是最好的，因為涉及買票，每個座位的情況都錄入到了IT系統，可能在服務業中，只有酒店行業的IT化可以與之并論。所以，電影行業的在線率雖然并不高，但未來可以做得很高。

  第三層：市場占有率。由于整個電影行業的在線率都不高，美團的市場占有率雖然不高，但也沒有太強的競爭對手。

  從“三層”的角度來說，美團應該切入電影領域。

  再看看屬于戰術執行層面的“四面”，即用戶量、訂單量、收入和利潤的增長策略。

  這四個元素之間存在著必然的聯系，有用戶量才可能有訂單量，有訂單量才可能產生收入，有收入的情況下才可能產生利潤。對于運營而言，最大的難題在于獲取用戶，并讓用戶高頻使用。資源和時間是有限的，要抓住其中的幾件關鍵事項，拿到最終的結果。

  貓眼電影創始人徐梧認為，從用戶的角度來說，看電影從一開始的了解信息、查詢信息到做決策，再到看完之后回來交流，是一個不可分割的整體。在貓眼電影之前，消費者觀影的路徑是在時光網查影訊，在美團買票，在豆瓣評論。

  這個過程很痛苦，因為對消費者來說要裝三個手機應用軟件，或者訪問三個網址，還要注冊三套賬號，這些完全可以放在一起做好。所以，對于用戶來講，只要把這一整套服務閉環做好了，用戶是不需要去引導的，很自然就會來使用，還會推薦朋友使用。

  02

  如何判斷一個新業務該投入多少資源?

  那么，評估了一項新業務的前景之后，如何判斷一個新業務該投入多少資源來探索呢?

  美團聯合創始人、高級副總裁王慧文認為，主要有兩點：

  第一，以業務探索需要多少資源判斷，而不是以公司有多少資源判斷，要避免因為公司資源變多之后，不基于業務本身特征配置資源，盲目擴大資源占用的情況。

  這是一個常見的問題，即新業務開始之前，很多人第一時間想到的是公司現有什么資源，希望占用更多的資源來促進業務的發展。但是，企業本身的資源始終是有限的，而希望得到資源的內部需求可能是無窮的。如果以資源來決定業務做不做，那很可能把內部創新變成資源爭奪。因此，資源的投入需要客觀評估。

  后來，美團在成立業務管理委員會之后，評估資源時一律以“零資源”來評估新業務，就是假定這項業務的各項資源都需要購買，在不占用美團任何資源的情況下，這個業務還能成立，才考慮做。

  第二，新業務探索的資源以滿足最小測試單元為默認標準，另外一種可參考標準是以未來市場體量反過來評估探索成本。

  一個新業務的測試范圍可能是一個小區，也可能是一個商圈，甚至是一個城市，但是，在評估資源投入時，要以“最小測試單元”為標準。如果不太好確定范圍，也可以考慮以未來市場體量反過來評估探索成本，用“三層四面分析法”等手段來分析這個業務有多大，能做多大，再根據可能拿到的業績來反推探索成本。

  03

  新業務成功與否，要保持客觀的心態

  王慧文認為，新業務成功與否，要保持客觀的心態。

  首先，要以客觀的心態來評估業務的成敗。新業務很容易失敗，這是客觀規律，不必回避這個規律。很多公司為了維護團隊士氣，逃避承認業務探索進展緩慢，逃避面對探索失敗，甚至把失敗粉飾為成功。導致的結果是，員工沒有機會基于有效判斷業務成敗來沉淀正確的做事方法，持續地為死樹澆水，把公司的戰略資源浪費在非戰略性的機會上。

  其次，客觀看待新業務機會。王慧文提到，過去一段時間，有兩種不理性看待新業務機會的思潮在交替出現：一種是新業務有更好的發展空間，沒有老業務的嚴格管控，容易晉升，可以負責更多的事情;另一種是新業務探索期被迷茫困擾，不容易出成績，晉升評級很難講出業績。他希望同事們既要看到新業務的歷練機會和可能的快速成長，也要接受新業務進展緩慢甚至失敗帶來的挫折和晉升困難。

  再次，要客觀看待探索業務的放棄。探索業務的放棄并不意味著試點失敗，也不意味著試點團隊的失敗，放棄探索業務的原因有很多種，行業體量不夠、行業時機不對、業務協同價值不足等等。

  同時，新業務立項、擴張、評估、關閉流程要正規化。新業務立項、擴張、評估、關閉流程要正規化。之前，美團在新業務立項上存在立項隨意、偷偷立項這類情況。后續美團將成立專門委員會，設立專門流程，未經委員會批準不能立項。任何一個業務在大規模經營之前，都需要經過委員會評估，避免出現未經委員會批準擴大經營規模的情況。每個探索業務都要定期評估進展，并決定是否繼續探索還是關閉。

  當然，對于新業務，美團并不是什么熱門就做什么。而且，有些新業務即使已經開展，也會及時評估發展前景。

  一切業務的基礎，都是建立在基本的商業常識之上。

  比如，美團早餐業務的關閉。

  2014年年底，美團推出了集中采購、集中配送的早餐業務，而在2015年8月，宣布就關閉了集中采購、集中配送的早餐業務(不影響用戶通過美團外賣點早餐)。在美團早餐正式關閉之前，王慧文通知丁西坡過來開個小會，丁西坡到達會議室時，他告訴丁西坡的第一句話就是：“美團早餐要關了，這個生意不能繼續做了，我算過賬，永遠不可能盈利。”

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