在許多公司里面，除了固定資產產生折舊，對于庫存的折舊政策也有很多的選擇。而庫存存貨的折舊政策在很大程度上取決于公司所在的行業，產品的特性，折舊政策也同時決定了供應鏈、財務、生產人員的行為。

  如果折舊政策寬松，例如所有外購的原材料、產生的成品從第二年開始折舊，計劃人員就會傾向于多采購一些庫存，提前生產許多庫存，來降低缺貨風險、提高訂單的滿足率;

  而如果折舊政策很嚴格，如所有外購的原材料從第3個月開始折舊，每個月折舊10%，直到10個月以后折舊100%，那么計劃人員就應該少食多餐，即對于原材料，每次收訂購一些，多次訂購

  而對于成品，每次少生產一些，多次生產。

  庫存折舊為什么重要，因為每個月的庫存折舊金額會進入利潤表，影響凈利潤。

  銷售額-成本-三項費用-折舊 = 凈利潤。

  作為對于EBIT負責的經理、分管副總、以及總經理都應該對庫存折舊引起重視。

  在一個折舊政策嚴格的公司，如何更好的管理這些庫存呢?

  每個公司采取的折舊政策都有自己的考慮，行業與行業不同，甚至相同行業的企業內部也有很多不同，我們暫且不論他們為什么不一樣，因為無解，這個就是一個判斷，無關對錯。

  在公司里面，我們公司的財務會報告過去一個月的折舊增加/減少金額，以及庫存折舊產生的明細。

  折舊金額的增加原因是因為物料很久沒有移動，從第三個月折舊10%，把每個物料的這些10%加總，就是當月的增加額;

  折舊金額的減少原因可能是因為當月消耗掉了歷史庫存、或者低價處理掉了、甚至盤虧了這些庫存，從而當月的折舊金額減少。

  那么當月折舊的凈額就是增加與減少的總和。

  以我所在的公司為例，我每個月會看折舊的庫存列表，一個季度采取一些措施來處理折舊的產品

  庫存產生的原因各種各樣，這里舉例幾個典型的例子。

  例子1 --- 研發導致的剩余老舊品

  公司有三個化學品原材料ABC，原先是非常主要的原材料，每個月都有穩定的消耗，而隨著研發團隊有了新的、成本更低、供應鏈交貨期更短的替代品。

  原先的材料ABC現在僅僅用在一些特定的產品上，以前的用量直接減少了50%~70%，但是庫存的降低很難與研發的進度同步，而金額的下降也讓供應鏈團隊降低了對他們的關注度。

  原材料ABC在每個季度重新計算了ROP，直到某個時間點把ROP調整成很低的一個數值，而產品消耗更慢，過去1年多都沒有觸發過訂貨點了。現有的庫存就90%都折舊了。

  業務環境變化了， 目前只有2個成品需要這三個化學品原材料ABC，而按照銷售預測，這么一點點的化學品竟然是2-3年的用量了。

  那么如何處理這些剩余的ABC產品呢?

  集思廣益以后，討論出來3個方法。

  方法1，找到原來的供應商，看看供應商愿意多少價格回購!恰巧今年化學品價格瘋漲，現有價格已經比我們的采購價格高出20~30%，供應商是有動力原件回購的。已經讓采購人員去溝通。

  方法2，把風險轉移到成品，即把這些原材料生產成成品，希望能有機會賣掉。有個缺陷是成品的價值比原材料ABC高，如果產品在3月賣不掉，折舊起來更傷報表。

  方法3，研發團隊告知，從技術角度講， 化學品ABC還是依然可以用在流轉更快的的一些成品里面，只不過他們的成本會高于現有的產品，但是好處是可以一次處理掉。需要與財務計算一下得失，再做決策。

  似乎方法1和3有可比性，哪個方案更經濟，綜合損失最小就采用哪個;而方法2，確實挺2，忘記了吧。

  例子2 -- 本土化戰略導致的進口品

  自從2018年爆發的中美貿易爭端，公司的管理層加快了產品的本土化戰略。這個戰略在經過2年的測試、大規模運行初見成效：

  成品成本降低

  原材料交貨期縮短

  供應鏈更靈活

  低價進入了一些原先進不去的中低端市場

  而在本土化策略的演進過程中，部分從美國、英國進口的原材料，中國的工廠已經做成了半成品，而本土化以后，原材料不同，半成品也不同了，剩余的這些產品在“大躍進”的執行本土化戰略時期就被遺留在了歷史的角落里。

  現在供應鏈進一步精細化管理，從庫存的折舊報告上顯現了出來。這些產品真的很難再有市場。

  別忘記全球供應鏈!

  能夠想到的其中一個解決方案就是把這些貨物在發回給美國和英國，需要計算一個運費差和關稅，就不難做出合理的決策。

  在這個時間點，從上海發一個40尺集裝箱到美國東海岸大概要7000美金，從上海發一個40尺集裝箱到英國南安普頓概要11000美金。對于價值不高的產品，現在真的不是一個好的時機去做這個事情;而對于價值高的產品，也盡量多找一些湊一個整柜發到國外，最大限度的利用每一立方的集裝箱空間!

  例子3 -- 管理未來的折舊

  在我和團隊整理折舊庫存列表的時候，發現一些庫存金額不是非常大的產品，消耗也非常穩定，目前折舊不多，但是在第6個月和第8個月，各有一筆不小的預期折舊。

  因為金額很小，一個辦法就是接受并忽略。

  但是，有個同事提醒了一句，這個是否意味著這些產品的ROP不合理，需要重新計算，然后做出一些調整。

  積小成多!如果有30個類似的產品，每一筆不小的折舊累積起來也是一筆可觀的費用。

  這個從側面更加優化了供應鏈的訂貨模型!

  管理好庫存折舊不僅僅是對于業務有巨大的幫助，而且也從另外一個側面優化了供應鏈的庫存水平。

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