3月11日，德邦快遞發布公告，正式官宣與京東物流戰略合作，京東物流將收購德邦股份66.49%股份，雙方將在快遞快運、跨境、倉儲與供應鏈等領域展開深度合作，并將繼續保持品牌和團隊獨立運營。本次收購是快遞物流行業發展的一次里程碑事件，引起社會廣泛關注。本文分析了本次事件的背景情況、影響，以及對快遞物流行業的幾點啟示。
01
收購背景
(一)德邦的難題
1.快運業務面臨加盟制企業和新進企業的雙重競爭壓力
從傳統企業看，采用加盟模式的安能物流2020年貨運總量達到1020萬噸，2015-2020年均增速約31%，遠超同期市場增速(5.4%)。從新進企業看，隨著快遞快運界限逐漸模糊，快遞市場的飽和也加速了順豐、中通等快遞企業入局快運;順豐快運2020年營業收入達到207.76億元，營收規模和增速均排名第一。面對安能、壹米滴答等以加盟模式為主的傳統快運企業的競爭，以及順豐、中通、韻達等快遞企業的挑戰，德邦快運業務未能發揮傳統優勢搶占市場、縮減成本，形成競爭壁壘，反而接連失守陣地，年貨運量近幾年都維持在460萬噸左右，增長乏力，2021年貨運量排名行業第六。
2.向大件快遞轉型的策略未能達到預期
瞄準由大件商品線上滲透率提高引起的零擔快遞化發展趨勢，德邦于2018年上市后正式轉型，聚焦3-60kg公斤段的快遞業務，首次提出“大件快遞”概念，進行差異化競爭。然而，德邦的轉型策略并未獲得成功。貨量及市場份額方面，德邦2020年快遞業務量為5.64億件，市場份額從2018年的0.88%下降到0.68%，排名上市快遞企業第8位，遠低于排名第7位百世快遞的85.4億件業務量和10.34%市場份額。盈利能力方面，德邦快遞毛利率在推出3年后才回正，并持續低于公司傳統零擔快運產品毛利率，明顯拖累了公司整體盈利水平。時效和服務方面，根據國家郵政局2021年第二季度用戶快遞服務時限測試結果，德邦快遞在測試覆蓋企業中排名倒數第一，1-5月份申訴率連續位居上市公司第一位。此外，近年來頻發的負面事件，也損害了德邦的聲譽。
本次收購更為直接的導火索是盈利能力逐年下降，使股東等相關利益方失去了信心。2018年以來，德邦整體營業收入復合增長率僅為10%，遠低于順豐約30%的增長率，毛利率則處于逐年下降趨勢。今年1月份披露的業績預告顯示，2021年歸屬上市公司股東的凈利潤將同比下降約80%至1億元左右。
(二)京東的目標
1.以資本并購為主要手段，不斷強化完善京東物流板塊
京東集團一直在通過并購強化其“三駕馬車”之一的物流板塊，在不斷鞏固倉配能力、夯實優勢地位的同時，也在不斷填補干線、中轉等方面的能力短板，擴大完善物流版圖，打造中國民營物流龍頭企業 。2020年8月，京東物流以總對價30億元收購專門從事“限時速運服務”的跨越速運，補充航空物流、大宗貨運等板塊能力。2022年2月，京東斥資約75億港元第四次增持中國物流資產，持股比例上升至87.19%，持續鞏固完善物流基礎設施平臺體系和倉配能力。2022年2月，京東出資5.46億美元增持本地零售與配送平臺達達集團普通股，持股比例上升至52%，進一步補全自身業務線。本次收購德邦，京東物流將在網點覆蓋面、干線運輸等方面獲得極大的能力補充，并進一步補齊快運方面的短板。
2.彌補線路與網點覆蓋方面的短板，增強獨立運營能力
京東物流早期僅服務于B2C倉配業務，即依托強大的商流，采取直營化的“區域倉-前置倉-末端配送”的倉配模式，為客戶提供高效、高端的電商配送服務，而不包含“上門攬件-干線運輸-中轉”等前端環節。因此，與傳統的快遞企業相比，京東物流在網點覆蓋、干線運輸以及中轉方面并不具備相對優勢，而且由于過于依賴京東商城，其客戶來源較為單一，受客戶集中度影響程度高。這使得京東物流在打造第三方物流服務方面與順豐的競爭一直處于劣勢，尤其是上市后，電商方面的流量已趨近飽和，京東物流要擴大規模，急需向外開放，獲取更多外部客源。
2017年，京東物流子公司獨立運營，開啟對外開放戰略，提供面向社會的點對點服務，這就需要強大的網點覆蓋密度和主干線中轉能力。德邦擁有覆蓋全國94%鄉鎮的3萬多個末端網點、140個分撥中心以及超過2200條干線。京東物流收購德邦，能夠迅速彌補網點覆蓋率不高、運輸能力不強的短板，極大提升點對點服務能力和獨立運營能力，為打造與順豐勢均力敵的第三方綜合物流服務商增加了雄厚籌碼。
3.加強向供應鏈上游滲透，完善一體化供應鏈服務體系
供應鏈服務是京東物流的核心產品。與順豐作為典型的快遞物流綜合服務商不同，京東物流的定位是供應鏈解決方案及物流服務商，2020年初確定的面向未來十年的戰略布局是：向數智化社會供應鏈轉型，以“實”助實，以供應鏈為基礎助力實體經濟降本增效。
京東物流建立了以倉儲為核心的物流網絡，以空間換時間，形成了國內獨一檔的“銷地供應鏈”服務能力，與“淘寶+通達系”共同構筑起中國消費互聯網的底盤。但是在產業互聯網的方式下服務實體經濟，僅僅在分銷端有一張服務消費者的網絡是遠遠不夠的，需要在技術驅動下，推動全供應鏈數字化，深入推進倉儲網、綜合運輸網、末端配送網、大件網、冷鏈網、跨境網等物流網絡建設與高效協同，形成從采購、生產到流通、消費的一體化供應鏈服務能力。
京東物流積累了雄厚的數智化技術和能力，但是在綜合網絡能力和B端客戶資源方面還有所不足。京東物流收購跨越，除了能夠補充航空網絡能力外，也吸收了跨越積攢的大量優質B端資源，進一步向高端制造業、工業品領域客戶滲透。德邦以零擔快運起家，建立了成熟的B2B業務運作模式，積累了豐富的B2B業務運作經驗和客戶資源。京東收購德邦，可以迅速強化綜合物流網絡能力和B端市場。不夸張的說，此舉可能是京東構建完善一體化供應鏈服務能力最為重大和關鍵的戰略舉措。
02
行業影響分析
(一)加劇快運行業市場競爭，加速行業向頭部整合
我國零擔快運市場表現為大市場、高分散的格局，2020年市場規模高達約1.5萬億元，但CR10僅為5.7%，遠低于與美國同期的74%的市場集中度。我國零擔快運市場有包括專線、區域零擔在內的約30萬家中小型運營商，發展水平良莠不齊、科技和數字化能力不足、產品服務能力有限，整體行業的標準化服務能力和運營效率有較大提升空間，這為具備市場整合能力的領先企業提供了重大機遇。
實際上，頭部快運企業尤其是全網型企業憑借核心節點布局、貨量規模效應、信息化程度高等優勢，快速搶占市場份額，不斷擠壓區域型和專線型企業的生存空間，我國零擔快運市場正進入存量整合階段。京東物流收購德邦，保持獨立運營，短期內不會影響快運的市場格局，但中長期看，一方面會通過京東商流資源與德邦快運網絡能力的整合，大幅提升德邦的業務量，進一步擴大頭部市場份額，另一方面也會增大順豐、中通、安能等競爭對手的壓力，引發下一輪資本并購潮，加速行業向頭部整合。有研究甚至已經指出，安能和百世也難擺脫被收購的命運 。
(二)塑造綜合物流服務市場三足鼎立的競爭格局
盡管眾多快遞企業都在積極拓展快運、跨境物流、倉儲、冷鏈等其他物流細分市場，轉型綜合物流服務商，但是從單個企業實力來講，順豐穩坐綜合物流服務市場頭把交椅。“三通一達”在相對獨立轉型發展的基礎上，接入淘寶商流，在阿里的操作下共同組建了菜鳥網絡，將戰略細化至物流全鏈條，推動物流產業的運營、場景、設施和互聯網技術深度融合，打造形成了能與順豐抗衡的綜合物流服務聯合體。京東物流原先作為企業物流，憑借電商平臺優勢，通過自建的倉配一體物流體系，打造了與順豐口碑相當的物流品牌，但是在綜合物流服務實力方面與順豐相比還存在差距，甚至與“三通一達”對標也不占優勢。
京東物流上市后，通過資本運作不斷完善綜合物流版圖，收購德邦后，基本填平了干線運輸和網點覆蓋兩個主要短板，真正躋身綜合物流服務商第一梯隊。至此，在向綜合物流服務商轉型的激烈競爭中，順豐作為傳統綜合物流服務商代表、“三通一達”作為綜合物流服務聯合體代表、京東物流作為一體化供應鏈物流服務商代表，塑造了今后一段時期內中國綜合物流服務市場的競爭格局。
03
對快遞物流行業的啟示
(一)向全供應鏈滲透是頭部快遞企業打造綜合物流服務商的必然路徑
1.向綜合物流服務商轉型已成為頭部快遞企業的共識和基本動作
京東物流收購德邦，極大彌補了干線運輸和網點覆蓋等能力短板，進一步拓展了快運業務，更加鞏固和強化了其綜合物流服務能力。回顧國內外快遞企業的發展歷程，頭部快遞企業都會向綜合物流服務商轉型。
國外方面，UPS、FedEx等原先都只是提供快遞業務，之后發揮快遞的網絡優勢陸續涉足重貨、貨運、供應鏈、國際等領域，逐漸發展成為國際性的綜合物流服務商。國內方面，除京東物流外，順豐當前的業務布局節奏與2000年左右的UPS、FedEx類似 ，近幾年則通過資本手段加快向綜合物流服務商轉型;“三通一達”等企業都在沿著不同路徑打造符合自身特長的綜合物流服務商。
2.一體化供應鏈服務能力是綜合物流服務能力的高級階段和集中體現
隨著經濟社會發展模式的不斷進步，物流行業發展方式經歷了多次優化轉型，即從圍繞基本物流活動的局部優化，到運用供應鏈理念推動物流活動全局優化，再到基于專業化分工的供應鏈物流協同優化。當前，經濟進入新發展階段，在用戶需求更加多樣、制造生產更加柔性、數字技術應用更加成熟廣泛等多重因素共同作用下，物流服務模式開始進入更高級階段，即大數據驅動的一體化供應鏈物流服務模式。
作為我國快遞物流行業兩大代表性龍頭企業，京東物流和順豐均將打造一體化供應鏈物流服務能力作為重要戰略任務。京東物流自2018年獨立運營以來始終聚焦一體化供應鏈物流服務，依托雄厚的數智化技術，不斷完善快遞、快運、航空、國際等各業務板塊能力，目前已經形成了面向客戶需求的“高端定制化、中端標準化”的一體化供應鏈物流服務能力。截至2021年底，京東物流已經為全國1000多個農特產地和產業帶、30多萬家企業以及重大體育賽事等提供一體化供應鏈物流服務。順豐依托強大的快遞網絡，通過內生孵化+并購整合的方式，快速延伸至快運、冷運、同城、供應鏈等領域，搭建了完整的一體化綜合物流服務體系，不僅能夠提供配送端的高質量物流服務，還能圍繞客戶產業鏈上下游延伸，為客戶提供貫穿采購、生產、流通、銷售、售后的一體化供應鏈解決方案。
(二)資本并購或是拓展新業務平臺、形成新能力的性價比較高的方式
1.快運市場進入存量整合階段，自建網絡成本大、風險高
根據企業利用社會化資源的程度不同，零擔快運市場發展歷程分為直營階段、網點加盟階段、半存量整合階段、純存量整合階段。直營階段的代表性企業是華宇、德邦，主要是依靠自有資金和每年的盈利滾動發展，發展速度慢，特點是服務好、價格高。網點加盟階段的代表性企業是安能、百世，利用加盟網點快速擴展，打造高性價比的全國性網絡。半存量整合階段的代表性企業是壹米滴答，由發展比較成熟的區域網基于打造全國性網絡的共同需求整合而成。
至此，快運市場的頭部效應已經非常明顯，隨著頭部貨量越來越集中、規模越來愈大，目前的市場競爭格局已經演變成頭部貨量的零和游戲，進入純存量整合階段，即利用平臺力量提高行業進入門檻，利用資金、效率、成本優勢擠壓中小企業的生存空間。運聯智庫估計，在當前的市場競爭態勢下，要搭建一張德邦品質的全國性快運網絡，至少需要投入300億元以及較長的時間。而加盟網絡的管理難度遠大于直營，對于多數企業而言，難以做到對末端網點及服務人員的強有效培訓和管控。總而言之，當下無論是以直營模式還是加盟模式搭建快運網絡，都已經過了時間窗口，且面臨極高的風險。
2.資本并購是當前頭部企業快速切入快運行業的優先選擇方式
盡管會存在管理、制度、信息系統等方面融合的很多問題，但是在存量競爭的市場格局下，要以最快的時間、最小的風險切入新業務平臺、形成新能力，資本并購無疑是更好的擴張方式，這也是最近幾年快遞物流業頻繁發生并購案例的基本邏輯之一。
京東依靠雄厚的資本實力，先后收購了跨越速運、中國物流地產、達達集團以及德邦快遞，快速形成補充快運、航空、倉儲、干線等能力，以較低的時間成本實現“打造一體化供應鏈物流服務商”的戰略目標。順豐近年來也通過資本并購的方式加快向綜合物流服務商轉型，2017年與UPS成立合資公司開展國際業務，2018年與夏暉成立合資公司拓展冷鏈業務，同年收購DHL大中華區供應鏈業務，2019年通過自營與并購的方式分別打造高端和中端快運業務，2021年收購嘉里物流進一步拓展海外市場。
(三)短期以電商大件市場為主，長期要瞄準制造業升級需求
1.制造業升級產生的業務需求未能充分釋放，短期以電商大件為主
快運主要面向的是B2B市場，其客戶主要包括制造商、分銷商、零售商，用戶也以B端商家為主。有研究表明，在全渠道零售及貿易分銷扁平化以及制造業柔性化升級的背景下，廣義的零擔快運行業(介于快遞和整車之間，包括小票零擔和大票零擔)的市場規模高達1.5萬億 。順豐、中通等頭部快遞企業也正是看中了該市場潛力，才紛紛大投資入局。然而，德邦2018年轉型大件快遞以及本次被京東收購，也從側面反映出我國制造業轉型升級所產生的快運業務需求并未充分釋放。短期內，包括德邦、順豐快運、安能等頭部快運企業瞄向的是線上滲透率越來越高的家電、家具、家裝等大件商品需求。
京東商城在家電領域的線上份額排名第一 ，是家居數碼一體化方案和企業辦公一體化方案的主要提供商，近幾年也正大力發展電器、家裝、汽車等產業 ，京東在電商大件領域的渠道優勢需要強有力的大件物流支持。而大件物流一直是京東的痛點。因此，有理由相信，京東物流收購德邦在短期內會以滿足由京東商城帶來的不斷增長的電商大件需求為主。
2.快運行業的中長期市場仍需瞄準服務制造業轉型升級
盡管當前由制造業轉型升級引發的快運市場需求沒有充分釋放，但是從中長期看，快運作為一個特點鮮明、界限明確的標準化物流產品，還是要回歸到其本質需求上來。當前，國內經濟正在由消費互聯網向產業互聯網轉型升級，傳統制造業已逐步發展為更加柔性、更加敏捷、更加扁平的生產模式，即S2B模式(Supply Chain Platform to Business)和C2M模式(Customer to Manufacturer)。該模式下，制造業呈現出SKU豐富多樣、生產小批量、制造周期短、庫存周轉快等特點，原先強計劃性的大批量貨運逐漸被即時、小批量、高頻次的貨運所取代。
與此同時，隨著產業互聯網的發展，中小企業也能打通全國市場，輻射更遠更深的客戶群，對物流網絡的覆蓋率和性價比的要求也隨之提升。零擔快運基于其集單集運、一票多件、點發全國、性價比高的特點，正是符合現代制造業生產模式和中小企業需求的貨運方式。如果說快遞是消費互聯網的基礎設施，那么零擔快運就是產業互聯網的關鍵基礎設施。
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