2018年，拼多多年度購買用戶站上4.2億，位居國內(nèi)第二，掌舵阿里的張勇反而表現(xiàn)出了“松弛感”，稱拼多多買的充電板“怎么看都不敢用”，順帶談及兩者的競爭[3]：
“只要連續(xù)三次不滿意，用戶肯定到淘寶來。你就當(dāng)成在幫我開拓農(nóng)村市場，教育用戶好了”。
長期以來，業(yè)界對拼多多的顧慮主要集中在兩個(gè)地方：一是白牌商品無法撐起平臺(tái)的盈利空間;二是拼多多無法滲透進(jìn)高購買力客群。
時(shí)至今日，這兩個(gè)問題被拼多多用連續(xù)多個(gè)季度超預(yù)期的業(yè)績回應(yīng)，它的一舉一動(dòng)都成為了友商們掏出放大鏡反復(fù)學(xué)習(xí)的參考教材。單純從財(cái)務(wù)指標(biāo)和資本市場的表現(xiàn)來看，拼多多很可能是最像英偉達(dá)的中國公司。
在這個(gè)過程中，無數(shù)持股機(jī)構(gòu)迅速完成了質(zhì)疑、理解、加倉的三部曲。
01
“全站推廣”
無論是資本市場還是電商同行，對拼多多的懷疑長期集中在其貨幣化能力上。
貨幣化率是電商平臺(tái)的核心指標(biāo)之一，即營業(yè)收入/GMV，用來衡量平臺(tái)從單位GMV中獲取收入的效率。一般來說，貨幣化率越高，說明平臺(tái)在“賣貨”之外的收入越高，盈利能力也就越強(qiáng)。常見的方法如廣告、推廣位、競價(jià)排名等等。
主流電商平臺(tái)中，亞馬遜貨幣化率高達(dá)10%，京東在9%左右，阿里為6%上下，拼多多此前長期在3%徘徊。
拼多多以白牌商品和農(nóng)產(chǎn)品為特色，兩者都被視為廣告投放的絕緣體。不管是抽紙、垃圾袋還是瓜果蔬菜，其特點(diǎn)都是高度標(biāo)準(zhǔn)化，沒有功能上的差異化空間，價(jià)格是核心競爭力。
在這種情況下，指望白牌商家能勒緊褲腰帶投廣告，有點(diǎn)不太現(xiàn)實(shí)。
愿意為廣告位一擲千金的往往都是汽車、美妝、消費(fèi)電子等大品牌，所以大品牌越多的平臺(tái)，一般貨幣化率越高。這也構(gòu)成了業(yè)界對拼多多的核心質(zhì)疑：沒有品牌化，就沒有盈利能力。
拼多多自身對流量的商業(yè)化也一度克制，直到2021年一季度，拼多多都處于虧損狀態(tài)。但2022年二季度，拼多多上線了一款名為“全站推廣”的廣告工具后，其商業(yè)化開始走上快車道。
所謂“全站推廣”，顧名思義，即拼多多的所有流量都被放在交易市場流通，供商家購買。按照大部分券商的測算，在“全站推廣”推出前，拼多多只有大概20%的站內(nèi)流量可以拿出來“交易”。
當(dāng)所有流量都納入“流通股”，賣家的投放意愿被迅速激活，拼多多隨之走上盈利快車道。
“全站推廣”的邏輯非常簡單，但其穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)有兩個(gè)關(guān)鍵前提：
(1)天貓、京東等電商的基礎(chǔ)單元是“店鋪”，而拼多多的基礎(chǔ)單元是“商品”。相比其他平臺(tái)，拼多多上的“商家”存在感偏弱，但這反而能帶動(dòng)拼多多的變現(xiàn)效率。
舉一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)菀桌斫獾睦樱浩渌脚_(tái)的商家為某件商品投放，也會(huì)帶動(dòng)其他商品的銷售;但在拼多多，很可能會(huì)出現(xiàn)商品A賣到脫銷，而商品B門可羅雀的現(xiàn)象。
(2)拼多多幾乎不存在“私域”的概念。相比其他平臺(tái)的會(huì)員、粉絲群等私域工具，拼多多的流量以公域?yàn)橹鳎@反而能夠激活白牌商家的投放意愿。
對拼多多的商家來說，“全站推廣”把復(fù)雜的競價(jià)排名和高成本的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)建設(shè)，變成了簡單的ROI計(jì)算。只要投放成本能夠被銷售收入覆蓋，那么投放就是劃算的。
再舉一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)睦樱涸谄渌脚_(tái)，品牌A花了10萬把產(chǎn)品頂?shù)剿阉鞯谝唬放艬就得花15萬把他擠下去;但在拼多多，10萬元始終可以買到一定的曝光量。
因此，商家不再需要和財(cái)大氣粗的大品牌比誰能花錢，投放意愿反而更高。
拼多多的“下沉”不僅在需求側(cè)，也在供給側(cè)。相比其他平臺(tái)復(fù)雜的運(yùn)營機(jī)制，還是一分錢一分貨的流量深得小老板歡心。
按照海豚投研的估算，到2023年三季度，拼多多主站的廣告和傭金綜合變現(xiàn)率來到4.7%上下，甚至超出了淘天的變現(xiàn)水平[2]。
2022年二季度“全站推廣”上線后，拼多多單季度的營收增長幾乎從未低于50%。
02
被低估的百億補(bǔ)貼
拼多多擁有幾乎中國互聯(lián)網(wǎng)公司中最神秘的財(cái)報(bào)，在其披露的收入口徑中，常年只有廣告收入和傭金收入兩項(xiàng)，導(dǎo)致拼多多的各個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)進(jìn)展很難被穿透。
唯一一個(gè)例外，是在拼多多財(cái)報(bào)中短暫露臉過四個(gè)季度的“商品銷售收入”。
“商品銷售收入”指拼多多自己采購商品銷售，將商品銷售額計(jì)作收入，買入成本則放在銷售成本里。在這四個(gè)季度之外，“商品銷售收入”的數(shù)字都可以小到忽略不計(jì)。
這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)直接指向了可以載入拼多多發(fā)展史冊一項(xiàng)經(jīng)營決策：百億補(bǔ)貼。
2019年618期間，拼多多”百億補(bǔ)貼“正式上線，蘋果、茅臺(tái)、海藍(lán)之謎等一眾品牌“硬通貨”迅速登錄平臺(tái)。拼多多一度在首頁推送了“特斯拉Model 3”促銷廣告，補(bǔ)貼價(jià)比官網(wǎng)直降4萬塊。
“拼多多開拼特斯拉”登上熱搜第二天，特斯拉官博迅速下場割席，大中華區(qū)總裁朱曉彤在微博呼吁“大家別上當(dāng)”。
無論爭議幾何，“百億補(bǔ)貼”都完美的解決了當(dāng)時(shí)拼多多面對的兩道難題：
一是品牌的參與意愿。長期以來，品牌抗拒拼多多的原因在于，拼多多會(huì)破壞大牌森嚴(yán)的價(jià)格體系，導(dǎo)致品牌對經(jīng)銷渠道的價(jià)格管控失效。因此在與電商合作時(shí)，品牌都會(huì)主導(dǎo)店鋪運(yùn)營，同時(shí)把定價(jià)權(quán)握在自己手里。
拼多多通過百億補(bǔ)貼的方式，在不破壞品牌價(jià)格體系的同時(shí)，通過自己掏錢補(bǔ)貼，讓消費(fèi)者以更低的價(jià)格買到手。
2020年年報(bào)中，拼多多的自營商品銷售成本是71.98億，而收入只有57.5億，實(shí)打?qū)嵮a(bǔ)貼了15億。
這種真正的“虧本買賣”，在今天任何一個(gè)消費(fèi)場景中都不太可能存在。
二是高客單價(jià)客群的粘性。“百億補(bǔ)貼”的核心品類是iPhone這類參數(shù)規(guī)格完全透明的電子產(chǎn)品，完全杜絕了“假貨”的隱患。畢竟仿制LV皮包會(huì)被公安一網(wǎng)打盡，但仿制出一模一樣的iPhone和MacBook，一定會(huì)成為中科院座上賓。
伴隨一臺(tái)又一臺(tái)iPhone經(jīng)由百億補(bǔ)貼標(biāo)識(shí)發(fā)出，拼多多完成了對五環(huán)內(nèi)的反攻。
在阿里2021年獲客成本已經(jīng)飆升到1300塊的背景下[5]，拼多多靠一部手機(jī)五百塊的補(bǔ)貼，就能喜提一名“高凈值”用戶，百億補(bǔ)貼成為拼多多花的最值的一筆錢。
2021年2月，拼多多的日活躍用戶首次超越手機(jī)淘寶。年活躍買家數(shù)量在年底達(dá)到8.687億，意味著每10個(gè)中國網(wǎng)民中有9個(gè)都在用拼多多。
今天，官方層面的百億補(bǔ)貼早已沒有當(dāng)年的力度，反而許多商家選擇自己掏錢，補(bǔ)一張百億補(bǔ)貼的站票。
“全站推廣”和“百億補(bǔ)貼”是拼多多業(yè)績增長最關(guān)鍵的兩塊拼圖——用戶規(guī)模和購買頻次的增長會(huì)直接帶動(dòng)銷售額，銷售額又會(huì)提高流量的價(jià)值，進(jìn)而帶動(dòng)廣告和傭金收入的增長。
坐擁穩(wěn)定基本盤的拼多多，從此變成了所有人再也無法忽視的龐然大物，踏上了巨頭攻伐的牌桌。
03
復(fù)制拼多多
2018年，段永平做客斯坦福與華人學(xué)生交流，先談了“性價(jià)比”是產(chǎn)品不好的借口，又表示特斯拉“價(jià)值為零”，還談到了拼多多的創(chuàng)始人黃崢[9]：
我了解他、相信他。黃崢是我知道的少見的很有悟性的人，他關(guān)注事物本質(zhì)。
歷史是一道輪回，Temu在海外市場的攻城略地，多少證明了世界的本質(zhì)之一：同樣的東西，大家都會(huì)買便宜的那個(gè)。
過去幾年里，Temu依靠全托管模式急速增長。目前，Temu在全球48個(gè)國家開設(shè)了站點(diǎn)，截止2023年12月，Temu的獨(dú)立訪客數(shù)量已達(dá)4.67億，上線一年之后就已經(jīng)位居全球第二。
雖然Temu在整個(gè)2023年不足200億美元的GMV，和亞馬遜動(dòng)輒約7000億美元的規(guī)模相比仍然相距甚遠(yuǎn)，但Temu也在一步步侵蝕亞馬遜的根基：
由于兩者同樣依賴于中國供應(yīng)鏈，因此TEMU與亞馬遜的品類重合度很有可能被低估了。據(jù)招商證券預(yù)估，TEMU未來直接威脅著亞馬遜近20%的收入[7]。
Temu在海外用戶間的迅速滲透也常被低估。資本市場一度認(rèn)為Temu增長更多由海外華人用戶拉動(dòng)，直到去年，對沖基金Triata通過IT技術(shù)收集并清理了大量APP的評論，才發(fā)現(xiàn)TEMU的重度用戶中，非華裔數(shù)量的早已非常可觀。
哈佛商學(xué)院營銷學(xué)教授John Deighton直言[8]，“亞馬遜面臨著有史以來第一次真正的競爭”。
在海外一路狂奔，Temu仍然需要面對諸多遙遠(yuǎn)的顧慮，最典型的是物流。
全托管的模式下，Temu幾乎所有貨品都通過空運(yùn)小包的方式履約。長距離的跨境運(yùn)輸極限制了履約速度，而空運(yùn)會(huì)讓品類只能集中于低價(jià)值的輕小件。
相比之下，亞馬遜在2006年就推出了自有倉配體系FBA(Fulfillment by Amazon)，超過400萬第三方賣家的全品類商品，都能通過FBA遍布全美的102個(gè)倉儲(chǔ)中心實(shí)現(xiàn)全美2日達(dá)。
Temu的解決策略是半托管模式，即招募有海外倉的賣家，補(bǔ)充更多品類同時(shí)也能加快配送速度。但和亞馬遜常年資本支出的一半都用來建設(shè)倉配相比，半托管更像是一種補(bǔ)丁。
拼多多能夠以輕資產(chǎn)模式完成驚人的崛起，很大程度上得益于中國公共財(cái)政和電商同行們多年的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這是拼多多極致運(yùn)營效率的基礎(chǔ)。但這些優(yōu)勢在美國和其他地區(qū)可能都不具備：
一個(gè)典型的例子是，微軟工程師不久前稱，如果在美國同一個(gè)州部署超過10萬個(gè)H100 GPU用來訓(xùn)練AI，會(huì)導(dǎo)致電網(wǎng)超負(fù)荷。但在中國，類似能耗的電網(wǎng)屬于被淘汰序列的“小火電”。
面對迥然不同的國情，拼多多還能撬動(dòng)多大的增長杠桿?這是拼多多正在回答的問題。
本文來源于物流指聞，不代表九州物流網(wǎng)(http://www.zgslfm.com)觀點(diǎn)，如有侵權(quán)可聯(lián)系刪除，文章所用圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，文章圖片如有侵權(quán)可聯(lián)系刪除。