前言

  在快遞行業(yè)，品牌快遞的崛起和衰落，是由該品牌頂層設(shè)計一連串的正確決策和一連串決策失誤造成的。從行業(yè)歷史中比較，百世快遞在“半直營半加盟”的模式中把自身拖進(jìn)了“八大項目”的胡同中迷失了方向?，F(xiàn)如今，快遞行業(yè)的歷史又以一系列“網(wǎng)點政策失誤”的方式在洗牌。

  申通快遞憑什么再次崛起，是因為該品牌做正確了二件事，第一件事，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營考核方法化。第二件事，市場經(jīng)濟(jì)競爭方法化。由此，申通快遞遠(yuǎn)遠(yuǎn)擺脫總部聚焦加盟商的管理博弈問題。當(dāng)申通加盟商聚焦市場時，說明申通在網(wǎng)點運營上的條件設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)完成，網(wǎng)點已經(jīng)沒有后顧之憂。當(dāng)申通加盟商聚焦溢價時，說明申通傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)管理模式已經(jīng)讓位于末端服務(wù)優(yōu)勢，已經(jīng)跨越傳統(tǒng)。申通所做的選擇是，讓中間加盟商管理不再成為浪費網(wǎng)絡(luò)管理博弈主體，一致對外面向市場。

  根據(jù)共配網(wǎng)點末端派件占比不完全統(tǒng)計，行業(yè)品牌件量，中通日均約8600萬票左右，圓通日均約5567萬，韻達(dá)日均約4932萬，申通日均約4500萬，極兔日均約4000萬票左右，順豐日均約3500萬票。由此看出，申通快遞進(jìn)步是最為亮眼的。

  01網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營考核方法化

  引導(dǎo)文：申通快遞最強(qiáng)大的地方在于，申通快遞的互聯(lián)網(wǎng)基因。互聯(lián)網(wǎng)基因帶給申通快遞最強(qiáng)大的基礎(chǔ)在于以經(jīng)濟(jì)考核方式來經(jīng)營申通網(wǎng)絡(luò)主體。因此，整個申通體系是以經(jīng)濟(jì)考核方法，以經(jīng)營基準(zhǔn)的方式管理著整個網(wǎng)絡(luò)。

  在快遞行業(yè)，很多品牌快遞以“強(qiáng)行平攤成本”的方式來掩蓋網(wǎng)絡(luò)管理成本失控的方式來向加盟商施壓，最終的結(jié)果是，造成加盟商在行業(yè)競爭當(dāng)中逐漸失去成本定價優(yōu)勢，因此，這個品牌的衰落是不容置疑的。反觀，申通快遞的網(wǎng)絡(luò)管理方法，是通過網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營考核方法化的管理不停的向市場上投放成本定價優(yōu)勢。講簡單了。申通不僅僅考核分撥中心和網(wǎng)絡(luò)運輸?shù)某杀窘Y(jié)果，同時在考核優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的方法。

  申通的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營考核方法化主要分為三個重心點，經(jīng)營收支項，定崗定位項，產(chǎn)能效能項。

  比如說經(jīng)營收支項，申通網(wǎng)絡(luò)管理不僅僅只是針對分撥中心的經(jīng)營軌跡項進(jìn)行收支盈虧考核，確立實際成本鏈結(jié)果。同步也考核方法優(yōu)化方案。

  比如說定崗定位項，申通網(wǎng)絡(luò)管理不僅僅只是針對分撥中心的定崗定位軌跡項進(jìn)行節(jié)點盈虧考核，確立實際節(jié)點成本鏈結(jié)果。同步也考核方法優(yōu)化方案。

  比如說效能產(chǎn)能項。不僅僅考核用工時間和用工效率，而且，在同步考核方法優(yōu)化方案中必須直接展示改革措施，例如，市場臨時增量造成加班車成本怎么解決，這個時候就需要分撥管理人員形成方法式方案，比如說網(wǎng)點分壓操作直發(fā)。橫向跨分撥分流填倉。整包發(fā)住目的分撥拆解細(xì)分。方案具體到跨分撥短撥時間…分撥操作時間和空倉匹配度。

  評語：申通快遞的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營考核方法化的核心就是階段性成本標(biāo)準(zhǔn)再定目標(biāo)和匹配市場成本基準(zhǔn)適應(yīng)營銷投放。促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)中心成本空間市場化。

  在快遞行業(yè)，很多品牌快遞把網(wǎng)絡(luò)管理成本強(qiáng)行平攤給加盟商是非常可笑的。原因是成本定價標(biāo)準(zhǔn)是品牌快遞網(wǎng)絡(luò)競爭的核心，如果該品牌快遞。沒有把成本定價的觀念下沉至市場競爭，那么意味著該品牌在市場競爭當(dāng)中就會喪失成本定價優(yōu)勢。

  申通快遞隨著分撥中心基礎(chǔ)建設(shè)的改善和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營考核方法化的推進(jìn)，整體在行業(yè)競爭力當(dāng)中正在進(jìn)入快車道。

  02市場經(jīng)濟(jì)競爭方法化

  引導(dǎo)文：在快遞行業(yè)，最近最熱門的話題就是送貨上門和按需派送，那么整個快遞行業(yè)對送貨上門和按需派送的行業(yè)變革反應(yīng)不一致，很多品牌快遞加盟商?；谘矍暗睦婵紤]，都會排斥送貨上門和按需配送。但是，送貨上門和按需派送的要求是基于行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的推動下，由電子商務(wù)平臺推動的“平臺包郵”形式。

  在快遞行業(yè)，所有的品牌快遞必須重新認(rèn)識什么是行業(yè)大趨勢，快遞行業(yè)的大趨勢是由電子商務(wù)平臺的規(guī)則和頑固用戶需求的規(guī)則產(chǎn)生的。簡稱為平臺大趨勢和用戶小趨勢。

  量子咨詢認(rèn)為，以前傳統(tǒng)的電商平臺競爭是對電商商家的競爭，現(xiàn)在電子商務(wù)平臺的競爭已經(jīng)開始逐漸轉(zhuǎn)向網(wǎng)購用戶的競爭，那么，對網(wǎng)購用戶的競爭是基于包郵方式的改變。傳統(tǒng)的包郵方式是由電商商家進(jìn)行包郵，那么當(dāng)下電商平臺的改革主要基于平臺包郵的方式進(jìn)行。平臺包郵的模式主要以“送貨上門”和“按需派送”的方式鎖定網(wǎng)購用戶。最終，平臺形成龐大的網(wǎng)購用戶數(shù)后再形成逆向流量向電商商家推送銷售流量。

  申通快遞市場經(jīng)濟(jì)競爭方法化的重點方向在于平臺化重構(gòu)。市場業(yè)務(wù)層面的重點在于物流平臺與電商平臺的需求結(jié)合。比如說重啟京東合作和阿里的送貨上門。據(jù)說3 月 14 日消息，針對“京東商城已全面恢復(fù)與申通合作，京東商家發(fā)貨可選擇申通”的傳聞。據(jù)說2月份加強(qiáng)了送貨上門的業(yè)務(wù)工作，網(wǎng)點加盟商有0.15～0.25元的平臺派費補(bǔ)貼，快遞小哥也有0.5～0.8元的平臺派費補(bǔ)貼。而且，申通快遞的網(wǎng)點公司正在快速跟進(jìn)上門服務(wù)。

  申通在市場經(jīng)濟(jì)競爭方法化上的業(yè)務(wù)價值回報往往會改變整個品牌的價值觀和競爭力，如果申通加盟商送貨上門比例達(dá)到33%，那么，意味著申通快遞攬收端33%的成本空間被釋放出0.8元的競爭力。

  評語：申通在市場經(jīng)濟(jì)競爭方法化上的送貨上門模式已經(jīng)初步具備了市場競爭的迭代方式。除了給攬收端讓出巨大的競爭空間之外，更重要的是扭轉(zhuǎn)了整個品牌的末端服務(wù)優(yōu)勢。

  實際上，平臺補(bǔ)貼送貨上門的末端服務(wù)模式更容易創(chuàng)造逆向開發(fā)市場業(yè)務(wù)，因為，網(wǎng)購用戶會習(xí)慣于“指定發(fā)申通”的上門服務(wù)習(xí)慣，最終產(chǎn)生逆向市場競爭力。

  從電子商務(wù)平臺之間的競爭來看，平臺包郵的競爭會非常快的席卷整個電子商務(wù)行業(yè)所有平臺，平臺的包郵能力會直接影響品牌快遞的競爭機(jī)會。

  結(jié)語

  據(jù)3月18日消息，申通快遞發(fā)布公告稱，2月快遞服務(wù)業(yè)務(wù)收入29.68億元，同比增長58.81%;完成業(yè)務(wù)量12.29億票，同比增長70.04%。申通快遞2022年第四季度的扣非凈利潤預(yù)計區(qū)間為1.22億元至1.92億元，超過前三個季度。

  量子咨詢認(rèn)為，電子商務(wù)平臺的演變是快遞行業(yè)的大趨勢，網(wǎng)購用戶服務(wù)習(xí)慣是快遞行業(yè)的小趨勢。品牌快遞只有緊跟電子商務(wù)平臺的演變方式才能夠獲得長期發(fā)展。

  快遞行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展的時代，原因是快遞費已經(jīng)無限接近成本線，價格戰(zhàn)已經(jīng)接近盈虧線邊緣。因此，品牌快遞只有提升服務(wù)品質(zhì)才能夠突破產(chǎn)品溢價。

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