上周，在群里有位從事電商的同學提問。

  他關注到美團上有不少高銷量的便利店，經(jīng)過調(diào)研了解到這是一種24小時、純線上、即時配送的便利店前置倉。

  它們一定程度上填補了用戶即時購買需求的空白。

  但隨著倉店越來越多，流量被分攤。

  未來還會有增長紅利嗎?

  今天我們就來聊聊這個問題。

  01

  前置倉，一個老生常談的新話題。

  這位同學的觀察很敏銳。

  這些便利店中有些是大的連鎖便利店品牌開的，比如世紀聯(lián)華。

  世紀聯(lián)華是背書。告訴你在美團上可以在世紀聯(lián)華買東西，放心。

  但是，如果你真的按照美團上的地址，去到這家店，會發(fā)現(xiàn)它并不營業(yè)。

  本質(zhì)上它就是一個倉庫，也可以叫做前置倉。

  什么是前置倉?

  在接近消費者的地方建立小倉庫，叫做前置倉。

  它誕生于2015年前后。

  為了解決一個當時很現(xiàn)實的問題。夏季，冷鏈運送生鮮的配送費太貴了。

  如果用全程冷鏈的話，光是物流的成本就達到了產(chǎn)品銷售額的50-70%。是普通物流的2、3倍。

  有沒有辦法降低成本?

  如果技術、設備上暫時無法節(jié)約，那能不能縮短距離呢?

  于是，前置倉這個想法出現(xiàn)了。

  商家只需要根據(jù)周邊的需求情況，提前把貨物運到社區(qū)附近的倉庫存貯，待用戶下單后，就可以直接從倉調(diào)貨、完成“最后一公里”的配送。

  “第一個吃螃蟹”的是每日優(yōu)鮮。

  當時徐正帶著18人隊伍，成立了每日優(yōu)鮮，他堅持：

  讓一個用戶高頻在你這兒買，你的送貨就得快，品質(zhì)要好，而且超市買得到的，你這里都能送得到。

  而要快，就要貨離他近。

  這就是前置倉的雛形。

  而它真正的蓬勃發(fā)展是在2020年后。突如其來的新冠導致了很多線下餐飲、零售的停擺。

  不依托線下流量的前置倉迎來了機會。

  每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、京東到家都在這時迎來了井噴式的訂單，日活用戶也不斷增加。

  同時，這樣快速反應、送貨上門的即時購買體驗，也慢慢改變了消費者的習慣。

  即使進入后疫情時代，線上平臺的日活人數(shù)不降反增。

  另外相較于傳統(tǒng)的線下門店后者倉店一體的形式，前置倉不需考慮用戶的進店體驗，一來對門店裝修的要求更低;二來也可以堆更多的貨物，用更窄小的通道，雇更少的員工，面積效率更高。

  徐正最初的堅持，眼看就要實現(xiàn)了。

  真的嗎?

  與巨大流量同時而來的還有對運營能力的巨大考驗。

  打響第一槍的每日優(yōu)鮮，倒在了2022年。為什么?

  成也成本，敗也成本。

  最初為了降低成本而發(fā)明的模式，為什么會倒在成本上?

  雖然前置倉一定程度上降低了配送成本和租金，但履約成本依然很高。

  什么是履約成本?

  從用戶下單到商品配送，再到售后全流程中產(chǎn)生的費用，叫做履約費用。包括了倉儲、物流、門店租金、員工工資等。

  第一，前置倉雖然可以根據(jù)需求定制差異化的貨盤，形成“千倉千面”，很靈活。

  但同時意味著單倉的采購量小，對上游的議價能力就弱，采購成本高。

  其次，大多數(shù)前置倉的商品品類都以生鮮為主，毛利非常低。要想盈利，必須向日用品等多類別拓展。

  但又因為倉庫深入社區(qū)，面積不大，單倉能提供的SKU大約在 1000-2000 個，品類有限。

  另外，方便的物流配送也意味著相對聚焦的消費群體。即一二線城市的上班族，他們工作忙，時間成本高，愿意為了效率付費。

  但難以下沉。

  那，能不能降降價?

  很難。

  華泰研究曾經(jīng)測算了一個前置倉模型發(fā)現(xiàn)，

  在商品本身毛利率不高，成本占到81.8%的情況下，大倉、前置倉、分揀物流加水電折舊的費用占到了22.4%，前置倉加配送的人工費用也是15%，再加上銷售的6.9%。

  一個倉庫凈虧損26%。

  成本太高，必須同時提高客單價和單量，才可能扭轉(zhuǎn)盈虧。

  那前置倉注定失敗嗎?

  02

  即時零售，新大陸。

  2017年，埃森哲發(fā)布了《聚焦中國95后消費群體》的報告。

  報告顯示，在線上下單后，年輕人格外關注商品的配送速度，大概50%的95后用戶希望在當天甚至是半天內(nèi)就可以收到商品。

  甚至部分人表示會因為電商平臺不能明確具體配送時間而取消訂單。

  對快的需求，從來沒變。

  疫情期間，大家也都習慣了把外賣當作“網(wǎng)購”平臺。

  消費者教育，已經(jīng)成熟。

  2022年11月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《中國即時零售發(fā)展報告》顯示，即時零售近5年市場規(guī)模增速將達到81%。

  市場規(guī)模，依然有巨大增長空間。

  好像來自外部的希望依然在，那前置倉怎么“搶救”?

  平臺上24小時便利店這樣的即時零售成了新大陸。為什么?

  你看，它帶著三塊未開墾的沃土而來。

  第一，品類。

  黃碧云老師在進化島社群分享過，

  得蔬菜者，得流量。得肉品者，得黏度。

  生鮮是最好的引流方法，可以提高購買的頻率。

  在此基礎上引入了更為豐富的貨品品類，可以提高毛利率。

  各大平臺的即時零售，把前置倉從菜場變成了超市，甚至是數(shù)碼賣場。從日用百貨到3C電器、美妝產(chǎn)品，一應俱全。

  無數(shù)的小舢板拼成了一艘SKU過萬的巨船。

  去年iPhone14發(fā)售時，美團當天早上9點發(fā)布公告稱“買iPhone 14現(xiàn)貨最快半小時可送達，且12個期免息”。

  京東緊隨其后，一場披著手機“馬甲”的即時零售競爭開始了。

  這一役美團拔得頭籌，率先宣布“無人機5分56秒送達首單”。

  這不僅是速度的彰顯，更是一場高客單價產(chǎn)品入駐的宣告。

  第二，流量。

  即時零售相對單槍匹馬殺出來的生鮮配送，它更像是含著金湯匙出生的。

  依托美團這類平臺，天然擁有巨大的搜索流量。

  第三，配套。

  平臺本身有騎手團隊，可以負責配送。這也意味著單店的運營成本可以更低，同時效率可以很高。

  在這三塊沃土的滋養(yǎng)下，起跑階段的各平臺即時零售取得了一定成績。

  當然，如果里面的庫存可以根據(jù)數(shù)據(jù)做進一步優(yōu)化，就更好了。

  可是這樣的好成績會一直保持下去嗎?

  這注定不是一場100米沖刺，而是一場馬拉松。

  起跑的速度，未必等于最終的勝利。

  03

  回歸樸素的本質(zhì)。

  說到這場零售的馬拉松。

  我們不妨看看賽場上的兩位選手，一位身經(jīng)百戰(zhàn)的老將和一位初出茅廬的新人。

  家樂福和抖音外賣。

  先來看老將，有點唏噓。

  家樂福中國近日被曝COO及多名高管離職。同時去年底開始家樂福在全國多家門店都出現(xiàn)了貨架空置的異常狀況，尤其是北上的門店這種情況達到了80%以上。

  很多人都說，這種一邊賣貨一邊向供應商收取推廣、貨架費的模式，已經(jīng)無法延續(xù)了。

  也有人說，是管理層的決策問題。是效率不高的問題。是商品服務不高的問題。

  臨了，感嘆一句，傳統(tǒng)大賣場的大勢已去了。

  而另一邊新人抖音，預計將上線外賣業(yè)務，已在北京等城市進行試點。

  一舊一新，像是四季交替。

  在作者看來，家樂福的問題，并不在于上述的商業(yè)模式、效率種種。

  而是因為觸點的流動。

  什么是觸點?

  就是消費者和商家發(fā)生聯(lián)系的一切可以互動的點。

  比如，到店里閑逛。在刷短視頻時看到你的直播。在逛網(wǎng)站時看到你的網(wǎng)店等等。

  所有交易都發(fā)生在觸點上，而它已從線下流到了線上。

  原來全家飯后一起或散步或開車去超市采購的情景越來越少，刷抖音、刷短視頻的人越來越多。

  當同一件商品可以在線下或線上同時買到的時候，且價格、品質(zhì)沒太大差別的時候，消費者天然會選擇對自己最方便的地方。

  觸點效率最高的地方，經(jīng)營效率就是最高的。

  這就是進化。

  家樂福老將遇到問題很正常，但作者想未來線下也一定會回到平衡。

  如果關店，房子空置，那物業(yè)地產(chǎn)應該也很痛苦，于是只能降價。租金低了，店里賣的東西可能就便宜了。

  因為賣的便宜，或許還能繼續(xù)活下去。

  除此之外，線下依然能做線上無法替代的事情。

  比如聚餐吃飯，約會看電影。

  就像之前作者的文章里說的，要把線下變成一個目的地。

  當然，如果以純賣貨為邏輯來看，那一定會面臨觸點的流動。

  沒有永恒的正確。

  抖音現(xiàn)在有巨大的流量，每天有7億人打開抖音，可能每個人平均會花1-2小時。

  真正做到需求方和供給者高效的匹配，將會是一個藏著巨大生意的事情。

  或許也是他作為新人，在起跑時自帶的沖勁。

  那未來呢?

  未來可能還會轉(zhuǎn)移到別的地方，有可能是到chatGPT。

  作者問它嗓子疼怎么辦?

  他給作者推一款潤喉糖。

  如何在流動中，保持靈活?如何在更迭中，老當益壯?

  抖音是如此，美團也是一樣，其他平臺自然同理。

  現(xiàn)在的即時零售模式，確實相對于純線下便利店、超商，或者線上線下兼顧的店來說有優(yōu)勢的。

  但是當?shù)暝絹碓蕉啵絹碓蕉嗳思尤腴L跑的時候，紅利就會消失。

  最后，贏得馬拉松的關鍵，還應回歸最核心的競爭力。

  誰的選品好，誰的東西好，誰的價格便宜，誰值得信任。

  就像黃碧云老師在進化島回答同學提問時說，

  所謂的經(jīng)濟行情不好，對民生超市的影響其實并不大，越是形勢不好，越是在家吃飯的人多，超市生意差不到哪去。

  關鍵是你要怎么做。

  最后的話

  即時配送的紅利還有多久?

  從超商出現(xiàn)到前置倉出現(xiàn)再到現(xiàn)在，無數(shù)參賽者曾折戟中途，也有騰挪轉(zhuǎn)身，換個形態(tài)繼續(xù)賽跑的。

  與其糾結(jié)于時間長短，不如擁抱變化，扎扎實實回歸本質(zhì)。

  不過說到線上線下，最后問你一個選擇題。

  當你想買一個麥當勞的巨無霸漢堡。

  距離你家1公里以內(nèi)的地方有一家店，跑去店里買到它只需10分鐘;

  同時，打開手機也可以配送，30分鐘也能拿到熱乎的，但外送費是9元。

  你會怎么選?

  估計你會拋開選擇，開始靈魂發(fā)問。

  為什么麥當勞可以定9元的配送費……

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