說到宅急送，小編從知道他開始，就覺得他是肯德基的快遞，就是送外賣的，可能是因為廣告太響的原因。導致許多人誤解了宅急送的業務面，其實，它不只是送吃的那么簡單。實際上，宅急送是第一個打開國內快遞市場的企業。
據相關數據，截止2004年，宅急送總資產就到達了2億元，員工8000名，車輛1500臺，年貨物周轉量達3200萬件，在“2003年中國成長企業百強”排行榜中排在第4位。而且到2007年，宅急送的營業額突破了13億，員工近萬名，覆蓋了全國300多個城市，無可爭議地成為當時的快遞老大。
可是，宅急送的好景并不長。面對順豐們的崛起與金融危機的雙重打擊，宅急送這家公司逐漸失去了往日的輝煌。
如今，在快遞江湖上雖很少見到宅急送的身影，但是它并沒有out，即使到現在，宅急送依然有他人無法比擬的優勢。
(一)網絡優勢和路網優勢
據宅急送的官網可以了解到，至今宅急送擁有32家直營分公司，4374個網點，全國省會中心城市和直轄市100%覆蓋，地級城市98%覆蓋，縣級城市85%覆蓋，鄉鎮覆蓋率為50%。
從網點的數量及覆蓋率上綜合來看，宅急送的網絡布局還是比較全面的，因此，能享受宅急送服務的范圍就比較大，可以說，它打造了一張僅僅次于EMS的快遞網絡。
同樣從宅急送官網了解到，宅急送在全國共計自建了平臺304個，其中運轉中心35個，分撥站269個，總分撥面積達到21萬平米。全國共有干線班車119條，支線班車427條，省內班車1337條。航空口岸33個，同時與國航、南航建立了全面的戰略合作關系，并且擁有航空線路700條。
從這些數字可以看出宅急送路網布局的廣度，在一定的程度上打通了地區發展的交通瓶頸，因此，促進了宅急送的地域性發展。
而且宅急送的網絡與路網相結合，表現出1+1>2的效果，這樣不僅可以豐富宅急送的物流數據，還可以在實際運用中不斷優化網絡和路網的布局。
(二)完善健全的物流跟蹤體系
2010年宅急送啟動了“揚帆計劃”，并且與IBM、用友共同打造了一個新的IT平臺，還采用了“管理咨詢外包+IT研發外包”一體并行的合作模式。
同時宅急送設立了“3個1”的建設目標，即為構建一個核心系統支持業務、打造一個信息平臺提升管理、錘煉一個專業團隊支持發展。這一套物流跟蹤體系的建設讓宅急送的運營走向信息化，不僅在業務管理上實現了便利化，而且還提升了企業的市場競爭力。
而且在2013年，宅急送成功上線了全新的倉儲系統，從一開始全條碼化的管理進化成流水化的作業，進而在倉儲作業中實現RF手持設備的操作，也就是說，宅急送這一舉動使其倉配一體化邁出了重要的一步。
同時它還完善了其全球定位系統和貨物跟蹤系統，使整個物流跟蹤體系比較簡便、準確、實用性。通過這個完善的物流跟蹤體系，宅急送可以根據用戶的不同需求制定出個性化的倉儲解決方案，也可根據用戶的需求提供包裝分揀等業務，直接降低了用戶的物流成本，從而提高了用戶的滿意度。
(三)現代信息化技術的應用
宅急送的信息化技術應用主要表現為兩個方面，分別為現代信息化技術管理和現代信息化技術。
宅急送的收件—分揀—倉儲—派送—售后這一個完整的流程都采用比較先進的系統管理，譬如有最前端的MIS系統、倉儲管理系統、全球定位系統、客戶資源定位和客戶網上查詢系統等。這一套搭配使宅急送的業務系統化，并且在很大程度上能夠提高宅急送從取貨到送貨這一流程的效率，為它的運營降低了成本。
而且宅急送的各個分公司與總公司在服務期間采用硬件加密設備，保障了信息的安全，同時還通過各種技術手段實現與部分用戶、合作網絡公司的信息系統對接。
從宅急送的現代信息化技術上反映了信息化時代的來臨，而且它的應用能為宅急送的明天打下一個堅實的基礎。
總之，宅急送能在成立后的幾年內發展壯大，必然有其自己的競爭優勢。不過，盡管它第一個吃到螃蟹，但卻很遺憾沒有能夠成為行業內的常青樹。
那是什么導致了宅急送的止步不前呢？
宅急送可以說是家族企業，并且高層管理人員大多數都有裙帶關系，那么管理起來就比較混亂。
加上高層間曾因業務的發展方向問題發生過爭論，致使高層間的分歧增大，而那次的高層震蕩，還給宅急送帶來了一定的影響，不僅使它錯過了電商發展的黃金時期，也導致一部分管理人員的流失，從此，宅急送從民營快遞第一梯隊跌落至第二梯隊。
不過，造成這一狀況的原因除了家族企業的詬病外，還存在其他的因素。
(一)定位問題：業務及模式的模糊
眾所周知，宅急送一開始是以B2B起家的，主打的業務是普貨運輸，而這樣的業務服務對象是企業，但要知道企業用戶的的借款周期較長且利潤較低，因此，宅急送在業務上發生了多次變革。
據相關報道，宅急送從上游餐廳、醫藥、服裝等商家的快遞配送業務為主，轉向社會化的小件配送服務，再到建立快遞、快運、國際快遞等各項業務部門，最終又回到倉配運一體化的老路，企圖成為國內一流的快遞服務商和渠道服務商。
而宅急送在業務上的幾次變革，只不過是用兩個杯子在互相倒水，只會虧損，難以實現盈利。這樣不專注一種業務深耕發展，而到處撒種的行為，最后只能是“竹籃打水一場空”。
從經營模式上看，宅急送自身籌建并組織管理了物流配送的各個環節，而且還極力歡迎其他加盟商的加入，這種自營與加盟制混合發展的形式，在通達系和順豐等企業發展黃金時期顯得有些無力，一方面使宅急送內部的規矩和制度產生混亂，另一方面也給快遞網點的鋪開帶來了各種阻礙。
(二)資金問題：融資渠道過于單一
宅急送從成立開始就有資金短缺的問題，要知道，它是靠日本的一家公司注資才得以將其業務擴張。而之后由于數名骨干的離開，宅急送再次陷入困境，這次是引進物美集團才化解了“危局”。
然而，多次遇到資金瓶頸，宅急送創始人陳平只能想到上市融資，但宅急送的兩次上市融資計劃也是遇到各種阻礙，最終所有的努力都白廢了。
可以說，宅急送一旦出現資金危機，就只會過度依賴董事會來解決問題，這唯一的融資渠道在一定程度上只會限制其業務的擴展。
(三)服務問題：服務質量水平存在問題
快遞業可以說是服務業的一種，那么用戶的滿意度如何，其實源于企業的服務質量，如果企業的服務質量好，就會吸引住用戶，因此有可能會提高用戶對企業的忠誠度。
而據國家郵政局公布的2017年6月消費者對快遞企業申訴情況來看，宅急送位于第三名，6月有效申訴率為10.77%，其中快遞延誤占3.17%，丟失損毀占2.74%，投遞服務占4.57%，同比去年的申訴率上升了。
這就意味著宅急送的服務質量并沒有提升反而越來越差，在一定程度上會影響到宅急送的聲譽，使用戶對其認可度降低，導致用戶量流失，甚至有可能會拉低其營業額。
總之，如果宅急送一直靠“負面新聞”出現在大眾眼里的話，那么它就離死亡不遠了。但宅急送并沒有就此放棄改革，而最近新零售比較火熱，催生了“即時配”的風口，那么宅急送作為快遞行業的“老一輩”，能否借此機會翻身呢?
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