內(nèi)卷行情下，國內(nèi)物流轉(zhuǎn)向存量市場，而隨著跨境電商的全球化發(fā)展，跨境和出海處于增量賽道。在這樣的背景下，越來越多的國內(nèi)物流企業(yè)想要尋求出海，包括三通一達、德邦、順豐、京東等在內(nèi)的國內(nèi)物流企業(yè)都在加快出海的步伐。而在出海的過程中，不同的企業(yè)會遇到不同的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)有以下幾點共性：
第一，團隊基因。國內(nèi)的物流企業(yè)在國內(nèi)的電商領域、快運領域或者快遞領域所取得的成果是非常成功的，甚至有些企業(yè)做到了上市的規(guī)模。
但如今選擇出海，國內(nèi)物流企業(yè)遇到的最大短板是對海外市場沒有足夠的洞察，很容易按照原有的國內(nèi)業(yè)務的思維慣性來理解海外市場，從而造成認知性偏差。
第二，文化差異。海外的物流成本、人工成本等都要比國內(nèi)要高很多，而且海外溝通的工作效率和行業(yè)效率都會比國內(nèi)低。不同國家的人文、消費、工作習慣等都各不相同，這就導致國內(nèi)物流企業(yè)出海時，跨國團隊的溝通、協(xié)作、融合是非常難的。企業(yè)在國內(nèi)溝通是一倍的效率，但到了海外，溝通效率可能就會變成0.5的5倍，效率非常慢。在這樣的情況下，物流企業(yè)要怎么去融合和溝通，實現(xiàn)團隊的協(xié)同效應具有非常大的挑戰(zhàn)難度。
第三，產(chǎn)品匱乏。很多大型企業(yè)的資源很多，但由于體系過于龐大，使得企業(yè)的中高層、市場戰(zhàn)略人員和產(chǎn)品經(jīng)理等遠離市場一線和終端客戶，導致企業(yè)只停留在賣資源的層面，沒有真正的去做產(chǎn)品，或者產(chǎn)品缺乏真正的市場競爭力，無法符合客戶的實際需求。產(chǎn)品設計和市場需求的脫節(jié)，導致企業(yè)的市場獲客端不具備太大的競爭優(yōu)勢。
第四，效率低下。這是很多大型企業(yè)的通病。企業(yè)規(guī)模越大越依賴于群體決策，很多事情都需要通過會議來決策。
整體組織決策效率低下，使得企業(yè)很難適應跨境電商行業(yè)當下快速變化的發(fā)展節(jié)奏。不過，深圳跨境電商企業(yè)的效率是比較高的。例如，深圳某電商公司的市場一線人員在發(fā)現(xiàn)客戶需求后，當天就會反饋到公司，第二天公司就會開會研究如何調(diào)整產(chǎn)品或者調(diào)整現(xiàn)有流程來滿足客戶需求，并告訴海外團隊該如何配合海外端流程的優(yōu)化調(diào)整以及資源的協(xié)同，溝通確定優(yōu)化的方案之后，公司就會更新價格表，之后就能夠直接和客戶談合作了。
這種協(xié)作流程就是基于用戶需求快速地將產(chǎn)品進行迭代創(chuàng)新，并且公司國內(nèi)團隊和海外團隊能夠?qū)崿F(xiàn)互通，從而適應市場快速變化的節(jié)奏。但這種流程在大型企業(yè)是很難實現(xiàn)的，尤其很多Global企業(yè)，想要進行價格調(diào)整或者渠道調(diào)整，需要在不同的區(qū)與區(qū)之間，區(qū)與總部之間通過郵件來溝通，一來一回，等到討論確定可能就需要數(shù)十天的時間，最后真正落地實施可能就需要等到一兩個月之后。因此，大型企業(yè)很難適應跨境電商行業(yè)快速發(fā)展的節(jié)奏，很多產(chǎn)品的創(chuàng)新以及服務的迭代與市場需求之間存在一定的滯后效應。
第五，戰(zhàn)略模糊。
很多國內(nèi)物流企業(yè)在出海戰(zhàn)略的立場上不夠堅定。每家企業(yè)都喊著要出海，但是當真正面對海外市場的不確定性時，很多企業(yè)只是做一些嘗試性或者低成本的試錯，在出海戰(zhàn)略上并沒有明確的方針思路，也沒有拿出一定的資金、預算或者人才儲備去做長期性、戰(zhàn)略性的投入。在國內(nèi)物流市場加盟制、輕資產(chǎn)整合模式的影響下，很多物流企業(yè)在跨境物流的賽道上想的都是能否整合其他企業(yè)，或者與別的企業(yè)一起合作，從來沒有想過企業(yè)自身應該投入什么。
所以從這個層面來看，企業(yè)在出海各方面包括資金、核心團隊、時間精力、企業(yè)資源等的投入是不足的，如果沒有一定的投入，企業(yè)想要在出海賽道做出一定的成績，具有相當大的挑戰(zhàn)性。
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