從業(yè)者、研究者、投資者和觀察者都普遍認為，零擔(dān)快運行業(yè)有三個細分賽道：中小票零擔(dān)、中大票零擔(dān)、區(qū)域零擔(dān)，因為這三個細分賽道都以零擔(dān)貨物運輸為主，但在起源、運營邏輯、市場銷售、產(chǎn)品和解決方案等方面又存在不同程度的差異。分析零擔(dān)快運行業(yè)的影響因素、近年實踐和發(fā)展趨勢，有利于看清行業(yè)所處階段，呼喚或者做出改變，迎接新周期的到來。

  宏觀邏輯分析

  一方面，由于中國深度參與全球化分工協(xié)作，全球政經(jīng)壞境的不確定性對國內(nèi)經(jīng)濟存在一定程度影響，不可控因素較大。另一方面，國內(nèi)經(jīng)濟增長速度下降，線下流量逐步見頂，線上流量增速趨緩，各行各業(yè)都面臨新舊動能轉(zhuǎn)換壓力。再疊加社會面，最近三年的疫情反復(fù)，以及由此帶來的常態(tài)化的疫情防控，導(dǎo)致業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)風(fēng)險壓力增加，企業(yè)和居民普遍存在消費意愿降低和消費能力不足。投資、出口、消費，拉動經(jīng)濟增長的“三駕馬車”整體來看，處于不利時點。

  經(jīng)濟增速決定商流增速，商流決定物流。從國際國內(nèi)兩個大的發(fā)展環(huán)境來看，物流產(chǎn)業(yè)(包括零擔(dān)快運行業(yè))從增量市場，轉(zhuǎn)入增量和存量并存市場，并向存量市場轉(zhuǎn)變的態(tài)勢明顯。

  產(chǎn)業(yè)邏輯分析

  宏觀環(huán)境發(fā)生變化，物流產(chǎn)業(yè)不可避免受到影響，物流產(chǎn)業(yè)在不同發(fā)展階段的核心驅(qū)動因素與競爭要素也在發(fā)生變化。

  褚建新老師在《漫談公路貨運市場30年》的文章中指出，一方面客戶的需求呈現(xiàn)從“運力保障—低成本運輸—廣域化運輸—快速化運輸—穩(wěn)定性運輸”的變化，另一方面，貨運企業(yè)隨著客戶需求變化而呈現(xiàn)從“整車—零擔(dān)專線—30kg以下包裹快遞—30 至 300kg 零擔(dān)快運—300-3000kg大件運輸”的專業(yè)化細分。

  整體來看，從計劃經(jīng)濟時代的國有運輸公司驅(qū)動，到市場初步開放時代的個體運力驅(qū)動，再到市場走向成熟時期的線路驅(qū)動、網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動、解決方案驅(qū)動，再到互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶體驗驅(qū)動，客戶和物流公司之間的關(guān)系發(fā)生了本質(zhì)性的變化，技術(shù)應(yīng)用和商業(yè)模式的生命周期變得更短。

  行業(yè)發(fā)展階段分析

  對于絕大多數(shù)從業(yè)者來說，在流變的時代，怎么樣認清行業(yè)展階段，怎么樣抓住不變的本質(zhì)，怎么樣應(yīng)對變化，才是最為關(guān)心的。

  行業(yè)不變的是什么?價格、時效、服務(wù)的運營三角不變。變化的是什么?從供給的角度，產(chǎn)品的創(chuàng)造方式在改變，從需求的角度，用戶的體驗在發(fā)生變化。從市場參與者來說，競爭的格局在發(fā)生變化。

  中小票零擔(dān)(通常講的全國網(wǎng)小票零擔(dān))：估計市場規(guī)模在1200億-1500億左右，10家左右的全國性公司，已進入壟斷競爭市場格局階段。

  中大票零擔(dān)(通常講的大票零擔(dān)專線)：估計市場規(guī)模在8000億-10000億左右，8萬-10萬家主體運營公司，從本地市場角度來說，其實是一個趨近于壟斷競爭的市場，但從全國范圍來講，仍然是一個完全競爭的市場格局。

  區(qū)域零擔(dān)(通常講的區(qū)域小霸王)：推測市場規(guī)模在1000億-1200億左右，每個省均有數(shù)量不等的參與公司，有一定規(guī)模的區(qū)域零擔(dān)公司總數(shù)估計在150-200家左右，整體而言，是一個接近完全競爭的市場格局。

  當(dāng)然，三個賽道并不完全獨立，處于相互競爭和相互融合之中，甚至互為客戶，從市場集中度可以看出，對單獨每一個賽道而言，處于發(fā)展階段不同，但總體而言，零擔(dān)快運行業(yè)仍然處于完全競爭階段。

  每一個零擔(dān)專線公司和每一個區(qū)域零擔(dān)公司，都想做成點發(fā)全國的網(wǎng)絡(luò)或者做成全國網(wǎng)絡(luò)或者成為全國網(wǎng)絡(luò)中的一部分，以應(yīng)對當(dāng)下的競爭及滿足客戶和加盟商的需求，這是零擔(dān)快運行業(yè)發(fā)展的兩個最大變量，也正因此，行業(yè)的發(fā)展演化仍處于中局，未到終局。

  分析了宏觀邏輯，產(chǎn)業(yè)邏輯和賽道格局，對我們業(yè)內(nèi)公司來說，到底有沒有用?這取決于怎么看。

  如果是用于指導(dǎo)日常運營，基本肯定是沒有用的，因為宏觀是我們必須承受的，微觀才是我們可以有所作為的。

  如果能借此更加看清楚自己在行業(yè)中所處的位置，讓自己的戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)方向更加符合宏觀周期和產(chǎn)業(yè)周期，符合社會大勢和產(chǎn)業(yè)大方向，那么有一定借鑒價值。

  尤其是對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言(以筆者創(chuàng)辦的青藤快運舉例)，企業(yè)時刻處于生死關(guān)頭，如果能深刻認識到企業(yè)增長紅利來源的四個方面(宏觀經(jīng)濟增長紅利+產(chǎn)業(yè)環(huán)境增長紅利+商業(yè)模式紅利+運營增長紅利)，那么就有可能順勢而為，找到更好的發(fā)展方向。

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