“即時”上一次被廣泛使用，還是在“即時通信”上。QQ、微信則其代表應用，它們對標的是“不即時”的email。遠場零售是email，即時零售是微信，它能給零售業帶來流通效率的提升、銷售環節的減少、履約時效的縮短、商家客群接觸面的增加。因此在新增量的開掘上，是具有革命性的。

  對用戶來說，“手機下單，30分鐘送達”的“外賣式購物”已成為一種新的生活方式。習慣了“即買即得”的年輕人對“買了等待幾天”的遠場零售正越來越難忍。埃森哲發布的報告顯示，超過一半的95后消費者希望在購物當天就能收貨，他們會因為配送時間不清而取消訂單。

  市場水大魚大。2020-2021年，我國即時零售年同比增長率基本保持在80%-100%。中國連鎖經營協會《即時零售開放平臺模式研究白皮書》預測至2025年國內即時零售開放平臺模式市場規模將達到1.2萬億元，年復合增長率保持在50%以上。即時零售，已成為本地零售的最大增量場。

  在這樣的局面下，長久被電商壓制的本地商家如何搶占先機，獲取到即時零售提供的增量，是完成轉型的關鍵問題。

  01

  線下商家數字化升級方向在哪?

  零售和互聯網行業從不缺新鮮概念，單單是近年來就先后出現了O2O、OMO、社區電商、新零售、無界零售、智慧零售、私域電商等等概念，讓商家們有些應接不暇。

  對于本地商家們來說，實實在在的感受是：生意越來越難做，流量都被電商或直播等線上玩家賺走了。經營半徑幾公里，經營時間被固定，還需付出房租、水電、雜費等各項成本。于是，不只是做著小本生意的夫妻店、小商店越來越少，就連曾經的零售巨頭們都普遍遇到了經營困難，這些在蘇寧、家樂福、沃爾瑪們的財報里均有體現。

  2023年疫情結束后到深圳、杭州出差，我發現了一個普遍存在的現象：商場總會有一些商鋪貼著“旺鋪招租”的轉讓通告，一些轉讓通知上已經落滿了灰塵。問題到底出在哪里?

  不是線下商家不努力，而是轉型方向被云里霧里的“新概念”繞暈了。

  美妝零售連鎖巨頭屈臣氏陷入了增收不增利的困境后，其寄望于靠“O+O戰略”擁抱新零售，然而2022年上半年在中國市場的營收仍下滑了17%，息稅前利潤同比下降60%。對于屈臣氏數字化轉型的失利，多家媒體給出了分析，O+O戰略在執行中變了形。

  最常見的是顧客明明在店里卻被引導到線上下單，這個過程可能還要被迫添加導購的企業微信。不知從何時起，線下購物變得復雜起來，“所見即所得”成了夢想，人們更信任“無打擾”的手機下單，沒什么動力逛門店。于是，與屈臣氏類似的業績壓力，出現在了越來越多依靠線下業態的零售企業報表里。

  02

  不玩概念游戲

  即時零售成了撬訂單的“解藥”

  對數字化升級受挫的商家來說，即時零售成了一劑“解藥”，是否良藥則要“看療效”。

  相較于抽象的“新零售”“數字化”等概念而言，即時零售對商家來說更像是一個工具，而不是概念。

  簡單來看，商家擁抱即時零售就是“做外賣”，而“做外賣”這件事，任何商家不論大商超還是夫妻店，都很容易理解。尤其是對于零售這樣一門低毛利、長周期的苦生意來說，本地商家尋求增量從來不能依賴炫酷概念和奇門絕技，只需要踏實落地執行。

  但為什么同樣是做外賣，有些實體店找到新出路，而有些收效甚微呢?對于本地商家來說，最大的理解誤區就是“線上線下一盤棋”，認為這就是單純的渠道遷移。

  優衣庫前些年做新零售，用的是某頭部物流企業的同城配送，2020年雙11，門店訂單快遞費統一為9元/單，不論是讓商家還是用戶承擔，成本都太高，注定難以普及。

  其實即時零售爭取的是新客源、新場景，其經營理念需要相應革新。

  首先，即時零售并不擠占線下訂單量。和遠場電商跟本地商家的“攻防關系”不一樣，即時零售是用線上流量反哺線下，促進客流回歸。本地商家不必成為電商的的附庸。即時零售來了，人們雖然在線上下單，但供給側是本地商家，因此交易結果是沉淀到線下的，每一單都是增量。

  換言之，即時零售游戲的本質是：平臺跟本地商家站在一起應對電商沖擊，用線上流量反哺本地商業，讓商戶增收，讓商圈重回火熱。

  不一樣的本質，注定會有不一樣的結果。

  第二，本地商家可以“做寬場景”，獲得空間與時間的自由。

  空間層面，傳統零售時代，本地商家經營半徑固定，從社區店的一公里到大商超的三公里，只有山姆這樣的模式獨特的會員制門店可做十公里城市圈，因為顧客愿意周末自駕前往購物。即時零售則可讓商家自主選擇經營半徑，普遍可突破1公里半徑到騎手標準支持的3-5公里范圍，再結合全城送這樣的同城即時零售履約服務，甚至可將經營范圍擴大到全城。

  在美團外賣，當我想買一種特定品牌的威士忌，App會給我推薦8km外的洋酒超市;有一次我想買家里人想要吃的一種棗泥蛋糕，搜到了7km外的精品超市，全都支持立即配送——當然配送費會貴一點。對商家來說，經營半徑一下擴大了，而對消費者來說則可即時滿足其個性化購物之需。

  時間層面，傳統零售時代，本地商家經營時間固定，商超、市場都有指定“作息時間”，其他門店經營時間則普遍集中在白天以及夜晚黃金時間，深夜都會打烊，如遇雨雪天氣則基本沒生意。即時零售則可讓商家自主選擇經營時間，即便是雨雪天或者深夜也可“接單”。以前我們小區旁邊沒有24小時便利店，現在不止一家便利店改到24小時營業，因為越來越多年輕人在深夜下單。凌晨兩三點會有人“點外賣”嗎?面對我的疑問，一家便利店店主解釋道：“有買一個打火機、一包衛生巾、一盒杜蕾斯的，但人們往往會湊單省運費，結果就是順帶買一些飲料、零食。”

  即時零售讓商家擁有了經營空間與時間的更大自由度，生意場景變寬，最終帶來的就是坪效的提高——這決定著線下業態的生死線。

  第三，本地商家挖掘用戶即時購物需求，可以做強品類。

  圍繞“貨”，商家擁抱即時零售后，將大有可為。

  除了生鮮水果、糧油糧食這種“長板品類”，一些適合特定場景銷售的長尾品類也會有需求空間。

  前幾天我想買掃把、拖把和啞鈴，它們都是常見的日用品，但卻有獨特的形態(有的不重但很長，有的不長但超重)，在美團外賣下單后，快遞哥直接拎著就送來了——塑料袋都沒，但只要商品完好無損又快速送達，誰又會介意呢?

  第四、數字化不應該成為喊口號式的目標，而是成為商家“做好外賣”的得力助手。

  對于用戶即時零售的商家來說，數字化需要和“獲取新增量”密切捆綁，才有實際意義，例如新的銷售半徑、新的銷售時段、新的銷售場景。

  2月3日，人民日報在一篇文章中介紹了北京一家小超市的店主鄭明月的親身經歷。通過大數據生成消費者畫像和選品建議，僅用17天，鄭明月就將一家有著近5000種商品的超市開起來了。利用智能動線規劃，店員能在2分鐘內分揀完30件商品并打包交給外賣騎手。

  不只是小店，越來越多連鎖商超也在“做外賣”時順道用上了數字化系統，比如萬輝超市上線牽牛花系統33天后，單倉累計突破2萬單，200平米、超4000多款商品，整體動銷率能達到70%，單均揀貨時長縮短至2.3分鐘，月人效達17萬/人，這些數據在傳統商超行業已很罕見。

  小結：

  商家與其去思考“數字化”、“新零售”、“智慧零售”、“無界零售”這樣的形而上的專業詞匯，不如回歸商業本質：怎樣做大生意流水、精細化運營，獲得更多利潤，更直接一點就是怎樣賣出更多貨，“做外賣”擁抱即時零售，就是可落地可操作的路。

  即時零售給商家帶來看得見的訂單，本地商家無需擔心出現“線上線下不搭甚至打架”的問題，得到的只有增量。美團研究院的調研顯示，即時零售平均可以給每家門店創造約32.8%的營收增量，而東吳證券研究所的調研則表明，即時零售的消費者目的性較強，下單轉化率較傳統電商小店(5%-10%)更高(15%-20%)。

  即時零售的價值正在被更多商家口口相傳，成為線下零售轉型的“最優解”。從蘋果產品的授權經銷商、到前文提到的數字化受挫的屈臣氏、蘇寧易購、“新零售”相對順暢的小米，均已加入美團即時零售大軍。春江水暖鴨先知，站在商業前沿的玩家對即時零售的風向更敏銳。

  零售負責商品交付的“最后一環”，零售模式則會影響商品流通過程與效率。即時零售帶給零售業全新的商品流通模式，具備更高的流通效率，作為新一代零售業態，正在成為商家們“疫情后回血”的增量和“數字化轉型”的抓手。

  寫在最后：

  從沃爾瑪到亞馬遜，再到即時零售平臺，用第一性原則來思考，不難發現，零售業進化的核心有且只有一個目標：將商品提前鋪設到距離用戶更近的地方，讓用戶的需求被滿足的時間足夠短，減少用戶“需求產生”到“需求滿足”這一過程的等待時間。

  即時零售依托本地商家這一“螞蟻雄兵”式的社會化供應鏈，讓商品無限貼近用戶，再輔以強大的即時配送體系，首次將需求滿足時間縮短到“30分鐘”內——而遠場電商下單后的配送時效一般在3天左右。

  “時效更短”是即時零售最大優勢，不論是求生存還是謀發展，本地商家都必須做好即時零售。

  零售業的新一輪很可能也是最后一輪變革大幕，正在被徐徐拉開。

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