01
集單共配提升渠道效率門店自提降低履單成本
1.生鮮行業(yè)規(guī)模5萬億，線上滲透率有待進(jìn)一步提升
生鮮市場規(guī)模龐大，需求穩(wěn)定且具備高頻特征，據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2020年中國生鮮市場規(guī)模預(yù)計約為4萬億元，維持低單位數(shù)增長，2025年行業(yè)規(guī)模有望達(dá)到5萬億。
由于生鮮產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化程度低、冷鏈要求高、時效性強、客單價低導(dǎo)致單均毛利難以覆蓋到家履單成本等特點，目前線上滲透率僅為7%左右，大幅低于3C、服飾、其他快消品等品類30%的線上滲透率。目前生鮮行業(yè)主要渠道仍為傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場，2020年渠道占比約為65%。
2.生鮮電商業(yè)態(tài)經(jīng)歷多次迭代，核心矛盾在于單均毛利額與履單成本不匹配
2015年后電商行業(yè)流量紅利逐漸見頂，資本加碼生鮮電商布局。2015年后電商行業(yè)銷售額增速中樞持續(xù)下行，自2015年的40%下滑至20%左右，其背后是電商流量紅利逐漸見頂，各大電商平臺獲客成本亦上升明顯。在流量紅利見頂和持續(xù)增長壓力下，電商行業(yè)在流量端呈現(xiàn)出兩大趨勢：
1)從公域流量向私域流量運營轉(zhuǎn)變，同時社交、內(nèi)容等工具的運用愈發(fā)重要，從“人找貨”向“貨找人”轉(zhuǎn)變;
2)加碼線上滲透率長期偏低的品類，通過新品類線上滲透率的提升驅(qū)動增長，尤其體現(xiàn)在本地服務(wù)類、生鮮類等。
鑒于生鮮行業(yè)具備規(guī)模大、高頻消費可對其他快消品起到引流作用、且消費者畫像與電商活躍用戶存在一定差異性等特征，生鮮電商行業(yè)受到資本與電商巨頭的持續(xù)加碼。
3.生鮮電商業(yè)態(tài)已多次迭代，核心矛盾在于履單成本難以被有效覆蓋
自2015年易果電商創(chuàng)立以來，生鮮電商行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷多次迭代，核心矛盾在于生鮮品類低客單價特征下的低毛利，難以有效覆蓋電商過程中的履單成本。根據(jù)草根調(diào)研數(shù)據(jù)，多數(shù)消費者超市購物的客單價中位數(shù)約為30-40元，若以25%的毛利率推算，單均毛利僅為7.5-10元。
由于生鮮多屬于必需消費，消費者即時購買的習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，消費者單次購買數(shù)量和金額短期內(nèi)難以大幅提升，因此生鮮電商化的核心命題在于①如何在5-10元的成本區(qū)間內(nèi)完成履單;②如何通過品類優(yōu)化最大幅度提升客單價與毛利率。目前業(yè)內(nèi)已經(jīng)進(jìn)行了多次嘗試：
(1)平臺型：第一階段生鮮電商行業(yè)的發(fā)展試圖復(fù)制阿里、京東等電商平臺的發(fā)展路徑，同時鑒于生鮮對于冷鏈運輸?shù)囊螅瑫诟鞒鞘薪⒅行膫}。消費者線上下單后，由中心倉配送至消費者手中，典型企業(yè)為易果生鮮、本來生活等。
這一模式往往可以在下單次日(最快當(dāng)日)完成履約，但弊端在于終端配送環(huán)節(jié)的包材(保溫材料與冰袋等)與配送成本(冷鏈運輸車輛)過高，導(dǎo)致目前這一賽道內(nèi)的玩家多走上高客單價、高毛利率的精品路線(精品水果、優(yōu)選肉類等)，履約端與順豐快遞等進(jìn)行合作，而易果電商已轉(zhuǎn)型為2B服務(wù)。平臺型生鮮電商實質(zhì)上在大眾高頻消費環(huán)節(jié)和及時需求環(huán)節(jié)并沒有跑通，自此生鮮電商的終端配送從材料冷鏈向速度冷鏈轉(zhuǎn)型，即縮短終端配送的路徑與時長，達(dá)到縮減履單成本的目的。
(2)店倉一體/實體超市接入線上平臺：為實現(xiàn)終端配送站點盡量貼近消費者，依托已有線下門店進(jìn)行改造或者搭建店倉一體星星門店對周邊3-5km范圍內(nèi)的訂單進(jìn)行履約，終端配送環(huán)節(jié)一般在40-60min內(nèi)完成，因此只需要簡單的包材即可完成冷鏈配送，這一模式目前已經(jīng)跑通，典型企業(yè)有大潤發(fā)等，其B2C凈利率約為1%+。但這一模式弊端在于履單成本仍然偏高，需要較高的客單價才可以實現(xiàn)盈利(大潤發(fā)客單價60+元時才實現(xiàn)盈利，因此需要設(shè)置較高的免運費門檻)。
(3)前置倉：前置倉模式的邏輯與店倉一體具備相似性——加密布局，盡可能貼近消費者實現(xiàn)快速履約。但鑒于線下門店租金較高、改造成本大、選址難度大等因素，前置倉模式直接摒除終端配送點的門店功能，完全由線上引流，這一模式典型代表為每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等。
(4)社區(qū)團(tuán)購：店倉一體模式、前置倉模式雖已跑通，但仍然存在資本投入重、履單成本較高且難以有效下沉等痛點，尤其是最后一公里騎手配送成本剛性難以進(jìn)一步壓縮。
因此部分企業(yè)直接放棄即時性需求，重點挖掘消費者的計劃性需求，采取社區(qū)集單共配模式獲取采購成本優(yōu)勢，通過用戶在團(tuán)長處自提的方式降低最后一公里的履單成本。
2016年社區(qū)團(tuán)購業(yè)態(tài)最早出現(xiàn)在長沙，代表企業(yè)為你我您與興盛優(yōu)選，早期社區(qū)團(tuán)購作為生鮮電商的子賽道，經(jīng)歷了激烈的市場競爭。2019年行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，行業(yè)格局逐漸清晰，出現(xiàn)了以十薈團(tuán)、興盛優(yōu)選、同程生活為代表的“老三團(tuán)”。
2020年疫情加速社區(qū)團(tuán)購行業(yè)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)巨頭自2020H2起紛紛加碼社區(qū)團(tuán)購賽道布局，推出巨額補貼，行業(yè)內(nèi)競爭激烈程度快速提升。
4.社區(qū)團(tuán)購：起于生鮮，成于快消
社區(qū)團(tuán)購平臺的商業(yè)模式通過“預(yù)售+自提”，為愿意提前計劃生鮮產(chǎn)品采購的用戶提供高性價比的產(chǎn)品。平臺以C2M的形式減少生鮮產(chǎn)品的供需錯配，降低供應(yīng)商的庫存率和損耗率;以三級倉和終端自提的倉配體系來控制成本，提高效率，整個流程所節(jié)省的成本又能繼續(xù)惠及供應(yīng)商和消費者。
時效方面，大多數(shù)平臺能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)日23:00前下單，次日16:00送達(dá)自提點，個別企業(yè)在部分地區(qū)暫時是隔日達(dá)。此外一些平臺除了次日達(dá)/隔日達(dá)外，也提供各地產(chǎn)品包郵到家的服務(wù)。
供應(yīng)鏈布局方面，平臺主要在當(dāng)?shù)鼐徒x取供應(yīng)商，個別平臺也進(jìn)行產(chǎn)地直采等多種采購方式。供應(yīng)商大多將貨物放在共享倉里，共享倉多由平臺指定;中心倉會集中所有從共享倉發(fā)來的貨物，一些具有分揀能力的供應(yīng)商也可以直接將貨物送至中心倉。
中心倉在根據(jù)網(wǎng)格倉的SKU進(jìn)行分揀后，再將貨物配送到網(wǎng)格倉，中心倉是完成訂單集中生產(chǎn)和訂單履約的核心一環(huán)，因此主要由平臺自建或者控制;
網(wǎng)格倉是城市的基站，一般可覆蓋15公里左右的團(tuán)購網(wǎng)點，發(fā)揮著團(tuán)長貨物的交付和團(tuán)長招募、運營的作用，網(wǎng)格倉大多由加盟的物流運輸團(tuán)隊搭建。
5.生鮮品類具備高頻特征，系引流最佳品類，但盈利能力欠佳
以超市業(yè)態(tài)為例，業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的生鮮超市模型大體相似：以高頻低價的生鮮引流，連帶銷售高毛利率的快消品類實現(xiàn)盈利。生鮮占比約40%，生鮮毛利率15%;非生鮮類占比60%，非生鮮類毛利率約30%，綜合毛利率24%左右。生鮮占比過低/價格過高，則不利于消費者引流;生鮮占比過高，則不利于綜合毛利率。
社團(tuán)團(tuán)購遵循類似業(yè)務(wù)模型，開城初期以低價生鮮引流，建立消費者粘性后提升非生鮮占比以實現(xiàn)盈利。單純依賴生鮮品類的社區(qū)團(tuán)購平臺難以實現(xiàn)模型盈利，原因在于業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的生鮮超市經(jīng)過多年的模型優(yōu)化，已經(jīng)建立生鮮直采體系消除采購供應(yīng)鏈端的低效率;通過門店端運營優(yōu)化，生鮮損耗率已不到10%，同時采取低價引流策略，生鮮部門毛利率僅為15%左右。
社區(qū)團(tuán)購平臺的生鮮多依靠補貼實現(xiàn)生鮮價格優(yōu)勢，未來長期的盈利需要依賴生鮮連帶的快消品類。
6.社區(qū)團(tuán)購平臺更適合快消品類銷售：高周轉(zhuǎn)+低庫存+打通數(shù)據(jù)，重塑萬億傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道
具體來看，生鮮品類具備較強的即時消費特征，而快消品的計劃性需求特征更強，與社區(qū)團(tuán)購更為匹配。同時快消品相比生鮮產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，消費者通過線上比價后，更能突出社團(tuán)價格優(yōu)勢。
從上游來看，快消品上游供應(yīng)和經(jīng)銷商也有較強的參與意愿：
通過對接平臺，快消品品牌商可以快速打開新的銷售渠道;
經(jīng)銷商按照前一日訂單向中心倉發(fā)貨，渠道零庫存;
在銷售完成后的1-3天內(nèi)經(jīng)銷商即可拿到貨款，資金周轉(zhuǎn)效率更高;
社區(qū)團(tuán)購高效率的前提是平臺向上游充分分享終端需求數(shù)據(jù)，打通數(shù)據(jù)在全鏈路的傳導(dǎo)，經(jīng)銷商也可以充分獲得終端數(shù)據(jù)。
相比其他渠道，社區(qū)團(tuán)購在快消品領(lǐng)域具備自身優(yōu)勢。相比電商平臺，社區(qū)團(tuán)購次日可達(dá)，時效性更強，體驗佳。雖然京東通過重資產(chǎn)投入亦可實現(xiàn)高線城市當(dāng)日達(dá)/次日達(dá)，但在低線城市這類重資產(chǎn)投入并不經(jīng)濟(jì)，而社區(qū)團(tuán)購的資產(chǎn)模式更輕，更加適合下沉市場。對比超市到家業(yè)務(wù)，社團(tuán)避開了成本占比最高的騎手配送環(huán)節(jié)，履單成本大幅下降。
從效率角度看，集單共配的社區(qū)團(tuán)購有望重塑萬億經(jīng)銷渠道。
從供應(yīng)端看，社區(qū)團(tuán)購改變了傳統(tǒng)的多級經(jīng)銷渠道格局。一方面，社區(qū)團(tuán)購直接對接一批商、甚至品牌方，通過壓縮經(jīng)銷環(huán)節(jié)減少層級間的加價和運輸，由此有望壓減10-20%的渠道成本;另一方面，社團(tuán)通過鏈接供給需求，降低了供應(yīng)商的庫存需求，加快結(jié)算周期，供給商愿意以更低的利潤率供貨走量。
從履約階段來看，社區(qū)團(tuán)購省下了人工、租金、折舊攤銷、水電費，并將其轉(zhuǎn)化為較為固定的團(tuán)長傭金分成。另一方面，通過自提點的形式，節(jié)約了最后一公里的配送費用。因此相比其他生鮮模式，社區(qū)團(tuán)購能夠?qū)崿F(xiàn)較低客單價下的盈利。從UE模型來看，客單密度提升是社區(qū)團(tuán)購效率進(jìn)一步提升的關(guān)鍵，爭奪快消品市場、提升客單價和毛利率水平是未來盈利核心。
7.社區(qū)團(tuán)購不會是生鮮電商終極形態(tài)，賦能實體門店有望成為發(fā)展方向
參考美國超市業(yè)態(tài)百年的發(fā)展歷程，效率提升與消費者體驗增強是渠道變遷的核心主線，每一次成功的渠道變革背后，二者中都至少有一方經(jīng)歷較大的提升，同時不以另一方的巨大犧牲為代價。
社區(qū)團(tuán)購聚焦消費者計劃性需求，同時試圖將目標(biāo)消費者的即時性購買行為培養(yǎng)為計劃性行為，并且為規(guī)避終端騎手配送的剛性成本，采取門店/團(tuán)長處自提的方式進(jìn)行終端履約，在追求價格和效率下，對消費者體驗產(chǎn)生一定損害。
展望未來，自動駕駛、機器人配送等新技術(shù)若大規(guī)模運用于配送履單，將帶來履單成本的大幅下降，生鮮電商發(fā)展過程中的核心矛盾——低客單價與高履單成本之間的矛盾有望解決，消費者可以在不高的成本下實現(xiàn)消費體驗的大幅提升。
我們認(rèn)為，生鮮渠道未來變革的方向是：
一方面實體門店運營優(yōu)化，加大源頭直采比例提升渠道效率，同時以小型化社區(qū)級門店密布社區(qū)、貼近消費者;
另一方面以門店為依托布局?jǐn)?shù)字化到家業(yè)務(wù)，同時提供即時性的到家服務(wù)與計劃性的社團(tuán)服務(wù)，消費者按照自身需求偏好進(jìn)行多樣化選擇，社團(tuán)將成為社區(qū)級門店的“虛擬二樓”，起到SKU補充、提供類似倉儲折扣店的服務(wù)。
由此判斷，對實體門店進(jìn)行B端賦能有望成為社區(qū)團(tuán)購未來發(fā)展方向之一。
7.流量運營構(gòu)成當(dāng)下社團(tuán)間的主要差異點
目前各家社區(qū)團(tuán)購平臺在供應(yīng)鏈端具備較高相似性：通過三級倉儲體系對接一批、二批或者品牌商，差異性更多體現(xiàn)在流量運營端，可以分為社區(qū)合伙人/社區(qū)門店兩類，不同企業(yè)各有側(cè)重：
社區(qū)合伙人模式：在互聯(lián)網(wǎng)巨頭大舉進(jìn)入前，社區(qū)團(tuán)購主要通過團(tuán)長帶動私域流量轉(zhuǎn)換獲得流量，典型團(tuán)長為寶媽群體，這一模式下團(tuán)長的質(zhì)量對于訂單數(shù)量有直接影響，優(yōu)秀團(tuán)長可以獲得更強溢價;
加盟/直營社區(qū)門店模式：互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入后積極運用自身流量優(yōu)勢為社區(qū)團(tuán)購平臺導(dǎo)流，同時發(fā)展線下商店、快遞站點等為自提點，以社區(qū)實體門店提升消費者體驗，在這一模式下未來團(tuán)長不再掌握流量入口，溢價能力將持續(xù)降低。
社交裂變吸收團(tuán)長流量：十薈團(tuán)
根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2020年用戶接觸到社區(qū)團(tuán)購的最主要途徑為社區(qū)微信群、身邊鄰居朋友介紹、朋友圈廣告等私域流量形式。購買原因方面，除了價格和便利性因素外，身邊人的使用和團(tuán)長因素也是重要原因，社區(qū)團(tuán)購私域流量特征明顯。
作為較早進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購的公司，十薈團(tuán)等通過團(tuán)長私域流量轉(zhuǎn)化為主，結(jié)合團(tuán)長發(fā)展團(tuán)長的裂變模式實現(xiàn)了快速擴(kuò)張。由于私域流量具有拉新成本較低、轉(zhuǎn)化率高等特點，在社區(qū)團(tuán)購競爭白熱化之前，這類社區(qū)團(tuán)購公司擴(kuò)張迅速，同時已經(jīng)能夠部分實現(xiàn)盈利。
從線上向線下導(dǎo)流：美團(tuán)、多多買菜
互聯(lián)網(wǎng)巨頭有大量的活躍用戶基礎(chǔ)，因此通常選擇利用自身流量為社區(qū)團(tuán)購引流，比如拼多多主站將多多買菜和百億補貼同樣共享最高優(yōu)先級展示。在這種模式下，團(tuán)長的導(dǎo)流作用被降低，更多偏向服務(wù)作用，未來有望進(jìn)一步降低團(tuán)長傭金比例。這一模式復(fù)制擴(kuò)張快，有望實現(xiàn)全國擴(kuò)張。
02
社團(tuán)模型拆解與空間測算
1.低客單價下跑通UE模型，適合下沉市場擴(kuò)張
30元客單價下可實現(xiàn)盈利。生鮮電商行業(yè)最大痛點在于客單價低，同時5-8元/單的騎手成本剛性難以壓縮。社區(qū)團(tuán)購?fù)ㄟ^團(tuán)長自提的方式規(guī)避騎手成本，目前客單價30元左右可大致實現(xiàn)盈虧平衡。
具體來看，社區(qū)團(tuán)購毛利率大約20-25%(大額補貼階段后)，成本端主要為團(tuán)長傭金10%，物流配送5-10%，最終在均衡狀態(tài)下有望實現(xiàn)微利跑通模型。同時與生鮮到家相比，社團(tuán)不含線性的騎手成本，團(tuán)長、物流配送、倉儲等環(huán)節(jié)均可體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，UE模型在訂單密度提升下有持續(xù)改進(jìn)空間。
2.社團(tuán)空間：測算行業(yè)空間1.5-2萬億
我們從如下角度對社區(qū)團(tuán)購行業(yè)空間進(jìn)行測算，估算社區(qū)團(tuán)購行業(yè)空間大約在1.5-2萬億：
1、分城市等級按滲透率估算：
高線城市與低線及以下城市的用戶購買行為具有明顯差別，假設(shè)高線城市社區(qū)團(tuán)購用戶滲透率為15%，低線城市用戶滲透率預(yù)估為30%;高城市周購買頻次假設(shè)為2次，低線城市周購買頻次預(yù)估為3次。
①生鮮商品角度：
參照目前社區(qū)團(tuán)購客單價多落在20-40元區(qū)間內(nèi)，生鮮占比大約40-60%，假設(shè)高線城市用戶生鮮客單價為18元，低線及以下城市為12元。預(yù)估高線城市社團(tuán)生鮮規(guī)模有望達(dá)到1123億元(4億人*15%*2*52*18)，低線城市市場規(guī)模有望達(dá)到5054億元(9億人*30%*3*52*12)，共計社區(qū)團(tuán)購生鮮總市場規(guī)模約6177億元。
②含生鮮以外快消品：
假設(shè)含快消品后，高線城市用戶客單價為40元，低線城市為35元。預(yù)估高線城市市場規(guī)模有望達(dá)到2496億元(4億人*15%*2*52*40)，低線城市市場規(guī)模有望達(dá)到14742億元(9億人*30%*3*52*35)，共計總市場規(guī)模約1.72萬億元。
2、按小區(qū)&家庭數(shù)量測算：
根據(jù)安居客顯示各城市二手房小區(qū)估算，全國小區(qū)數(shù)量約為50萬+;假設(shè)單小區(qū)平均戶數(shù)384戶(6棟樓*4個單元*8層*2戶/單元.層)，總戶數(shù)1.92億戶，社團(tuán)滲透率30%。
2020年全國人均消費支出2.12萬元，其中服務(wù)性消費支出9037元，恩格爾系數(shù)0.3，據(jù)此測算2020年人均食品消費支出6363元，實物商品消費支出12163元。若按照戶均3人計算，則每戶年均食品消費支出1.9萬元，實物商品消費支出3.65萬元。
①生鮮商品角度：
假設(shè)單個家庭生鮮食品消費占總食品消費支出的50%，則從小區(qū)角度測算，社區(qū)團(tuán)購市場空間為5472億(1.92億*1.9*50%*30%)。
②含生鮮以外快消品：
假設(shè)居民實物商品消費支出中，70%左右商品為生鮮+快消+其他社區(qū)團(tuán)購可以提供的SKU，則對應(yīng)社區(qū)團(tuán)購市場空間為1.47萬億(1.92億*3.65*70%*30%)。
3、從生鮮滲透率角度測算
①生鮮角度：
2020年全國生鮮規(guī)模5萬億，若假設(shè)社區(qū)團(tuán)購渠道銷售的生鮮占比可以提高至10%，對應(yīng)社團(tuán)生鮮空間大約5000億。
②參照超市業(yè)態(tài)模型估算整體空間：
超市業(yè)態(tài)中生鮮：非生鮮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)約為3:7，鑒于超市與社區(qū)團(tuán)購均為服務(wù)居民日常消費的場景需求，假設(shè)社團(tuán)生鮮與非生鮮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與超市類似，估測社區(qū)團(tuán)購市場空間為1.67萬億。
3.疫情加速社團(tuán)發(fā)展，2021年行業(yè)快速擴(kuò)張
根據(jù)凱度數(shù)據(jù)，我國社區(qū)團(tuán)購規(guī)模從2018年的280億快速增長至2020年的890億，CAGR為78%。2020年疫情催化社區(qū)團(tuán)購發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)巨頭加碼賽道布局。
根據(jù)36Kr報道，2021年美團(tuán)優(yōu)選/多多買菜/橙心優(yōu)選/興盛優(yōu)選均設(shè)立激進(jìn)的GMV目標(biāo)，分別為2000/1500/1000/800億元，據(jù)此估算，2021年社區(qū)團(tuán)購行業(yè)規(guī)模有望突破6000億元。
社區(qū)團(tuán)購市場持續(xù)下沉，與此同時憑借高性價比、用戶消費習(xí)慣培養(yǎng)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭加碼布局，預(yù)計中國社區(qū)團(tuán)購市場將在2021、2022年快速增長，同時考慮到對于社團(tuán)市場空間1.5-2萬億的測算，我們預(yù)計2022年后社團(tuán)行業(yè)的增長斜率可能快速放緩。
疫情居家隔離政策下，生鮮產(chǎn)品購買大量向線上轉(zhuǎn)移，消費者線上購物習(xí)慣迅速養(yǎng)成。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，在1月中下旬，主要到家APP日活出現(xiàn)拐點式上升，其中擁有較高供應(yīng)鏈、履約能力、開倉能力的公司，如盒馬、京東到家等增長速度更優(yōu)。
業(yè)務(wù)量快速提升下，社區(qū)團(tuán)購價值加速被市場認(rèn)可，大量資本進(jìn)入引發(fā)新一輪跑馬圈地。主要參與方十薈團(tuán)、同程生活、興盛優(yōu)選等均獲得資本投資，同時傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如美團(tuán)、拼多多等也相繼宣布成立社區(qū)團(tuán)購部門。
根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，2020年社區(qū)團(tuán)購賽道公開披露融資金額172億元，同比大幅增長357%。同時單筆平均融資規(guī)模亦大幅提升，存在明顯的龍頭集中趨勢，2020年平均單筆融資規(guī)模9億元，較2019年的2.4億元大幅增長285%。
4.用戶畫像：中年已婚女性為消費主體，20元客單價以下占比4成
根據(jù)新經(jīng)銷調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)團(tuán)購主要用戶畫像為年齡段為30-49歲及以上的已婚女性，主要城市分布于三線及以下城市。這類消費群體往往價格敏感度較高，契合社區(qū)團(tuán)購的定位。
消費頻次方面，根據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，每周至少使用一次社團(tuán)團(tuán)購的消費者合計占比53.6%，超過總用戶數(shù)一半，具備高頻特征;客單價方面，社區(qū)團(tuán)購消費者客單價分布較為扁平，20元以下訂單占比43.1%。
5.競爭格局：本地商品+本地流量導(dǎo)致區(qū)域化格局，巨頭入局加速全國型龍頭誕生
本地商品：社區(qū)團(tuán)購次日達(dá)的特征，使其必需對接200KM以內(nèi)的商品，通常與品牌商二批商經(jīng)營范圍對應(yīng)，因此社區(qū)團(tuán)購的商品具有鮮明的本地化特征。社團(tuán)平臺目前也在積極向上游延伸，希望與品牌建立直采合作以進(jìn)一步縮減流通環(huán)節(jié)，但社團(tuán)平臺縮減品牌商已有渠道結(jié)構(gòu)的同時，也會對品牌商區(qū)域內(nèi)部、不同區(qū)域間的價格體系造成極大地混亂。
因此短期內(nèi)，品牌方為保證價格體系的維持，可能只會允許末端經(jīng)銷商向社團(tuán)供貨并嚴(yán)格控制區(qū)域間竄貨行為，長期看，品牌方未來有望開發(fā)社團(tuán)渠道專供產(chǎn)品，做好不同渠道間產(chǎn)品的區(qū)隔，以充分利用社團(tuán)渠道展開銷售。
本地流量：社團(tuán)流量端的運營與服務(wù)依靠本地化的團(tuán)長/門店，因此流量端具備本地化特征。同時SKU選擇需要考慮到各地居民生活習(xí)慣的差異性，不同區(qū)域的商品模型均需要單獨打磨。在本地商品+本地流量影響下，社區(qū)團(tuán)購賽道目前仍呈現(xiàn)明顯的區(qū)域化競爭格局。
全國性平臺模式巨頭的誕生需要雙邊分散產(chǎn)生強大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，而本地化呈現(xiàn)明顯的單邊集中格局，因此短期內(nèi)利于區(qū)域化龍頭的成長，由此預(yù)計社區(qū)團(tuán)購區(qū)域化格局將維持較長一段時間。
長期看，區(qū)域性龍頭未來供應(yīng)鏈將形成全國性直采+區(qū)域性直采+本地化地采結(jié)合的局面，同時逐步突破組織瓶頸，通過管理優(yōu)質(zhì)大區(qū)的培育、整合收購等形式逐步進(jìn)階形成全國性龍頭。
2020H2以來互聯(lián)網(wǎng)巨頭加碼布局社團(tuán)賽道，其組織、人力、資金等多方面占據(jù)明顯優(yōu)勢，行業(yè)內(nèi)資源投入力度大幅提升，且巨頭的開城速度大幅高于原先社團(tuán)企業(yè)，巨頭“遍地撒網(wǎng)、多點開花”、同時大力培育多個區(qū)域的做法將加速全國型社團(tuán)平臺的誕生。
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