回溯美國時(shí)效快遞的歷史，本文嘗試回答三大問題：
(1)如何理解快遞行業(yè)商業(yè)模式與競爭壁壘?
(2)若要在快遞行業(yè)之中脫穎而出，應(yīng)當(dāng)具備哪些資源稟賦與成長路徑?
(3)競爭優(yōu)勢會因?yàn)槟男┮蛩囟幌魅?
01
需求的變遷帶來競爭格局變化的可能
1.經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型成為競爭格局變化的契機(jī)
復(fù)盤美國快遞行業(yè)的競爭格局演化過程，實(shí)際與美國制造業(yè)歷史變遷的過程緊密相連。
就經(jīng)濟(jì)地理的形態(tài)而言，美國的工業(yè)區(qū)和城市群主要分布在東西海岸，U型的地理結(jié)構(gòu)和對外貿(mào)易形成右邊跟歐洲進(jìn)行貿(mào)易，左邊跟太平洋進(jìn)行貿(mào)易的方式。
再考慮到核心城市間的公路運(yùn)輸距離在4000公里以上，陸運(yùn)時(shí)效超5天，客觀上天然存在著緊急、不緊急及一般性的需求，物流運(yùn)輸方式更易形成產(chǎn)品分層。
FedEx選址孟菲斯機(jī)場，很大程度上源于其地理位置位于美國中部偏東南，從而使其運(yùn)輸工具的回程空載率較低。
美國東西兩大工業(yè)帶格局的形成，實(shí)際也是美國上世紀(jì)70年代的制造業(yè)南遷和南部崛起的大背景下形成的。
二戰(zhàn)后，美國傳統(tǒng)工業(yè)增速放緩，產(chǎn)能過剩，逐漸失去了昔日的光彩。為了增強(qiáng)競爭力，位于東北部和中央北部的傳統(tǒng)工業(yè)部門開始在新的技術(shù)條件下進(jìn)行自動化和信息化技術(shù)改造，傳統(tǒng)工業(yè)部門容納的勞動力越來越少，相對過剩的勞動人口大大增加，這使得人口的大規(guī)模遷移成為可能。
隨著社會生產(chǎn)力的提高，商品向小型化、高價(jià)值化發(fā)展，單位重量價(jià)值有上升的趨勢，制造業(yè)快遞成為快遞行業(yè)的重要增量來源，快遞需求的時(shí)效性、穩(wěn)定性明顯提升。
20世紀(jì)60年代集成電路技術(shù)的進(jìn)步打破了微型計(jì)算機(jī)普及的瓶頸，個(gè)人電腦市場逐漸興起，以計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)為代表的新興產(chǎn)業(yè)成為美國經(jīng)濟(jì)增長新的驅(qū)動力。制造業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變引起物流需求的變化，B2B需求逐漸成為快遞行業(yè)需求增量來源。
2.航空腹艙模式難以滿足高貨值行業(yè)客戶需求
20世紀(jì)60年代以來，美國航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)高速增長。貨代公司從航空公司批發(fā)貨艙然后通過零售對接小批量運(yùn)輸需求的客戶，空運(yùn)需求的增加帶來了貨代行業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，1965-1975年的十年間貨代行業(yè)以平均每年20%的速度增長。
傳統(tǒng)貨代公司一般依靠賺取差價(jià)盈利，渠道優(yōu)勢、資源整合能力決定公司競爭力。由于競爭激烈，多數(shù)公司處于不盈利狀態(tài)，只有少部分龍頭公司能夠盈利。
舉例來看，1975年航空貨代龍頭公司Emery在美國的營收總額為1.64億美元，同年?duì)I業(yè)利潤1790萬美元左右。
20世紀(jì)70年代，產(chǎn)量下降和兩伊戰(zhàn)爭使原油成本急劇上升。從1973年10月1日至1974年1月1日，國際油價(jià)從每桶3.11美元上升到11.65美元。由于油價(jià)提升帶來的成本負(fù)擔(dān)加重，1973-1978年航空公司全貨機(jī)運(yùn)輸業(yè)務(wù)規(guī)模縮減，全貨機(jī)運(yùn)輸里程下降了將近一半左右，航空公司更多地利用客機(jī)腹艙運(yùn)輸包裹。
但由于客機(jī)腹倉模式在到達(dá)時(shí)間上的不穩(wěn)定性等問題，航空貨代模式已經(jīng)難以滿足高貨值客戶的需求。
02
FedEx層次化布局夯實(shí)平臺底盤物流科技強(qiáng)化軟硬件實(shí)力
FedEx于1971年成立，1973年搬入孟菲斯正式開創(chuàng)航空快遞(空地快遞)服務(wù);此后的8年，F(xiàn)edEx主要開展國內(nèi)航空快遞，直到1981年才開始布局國際業(yè)務(wù);1988年，F(xiàn)edEx依托于航空運(yùn)輸優(yōu)勢，拓寬航空重貨運(yùn)輸;1998年，公司開始進(jìn)軍零擔(dān)運(yùn)輸和陸面快遞，最終形成了以航空快遞、陸上快遞、零擔(dān)運(yùn)輸三大業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的綜合物流體系。
1.核心樞紐處理能力決定軸輻式網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行效率
20世紀(jì)80年代以來，美國新興制造業(yè)如電子信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來美國南部“陽光地帶”的崛起，同時(shí)制造業(yè)生產(chǎn)理念向日本豐田Just In Time精益生產(chǎn)理念靠攏，高附加值、存儲成本高的原材料、產(chǎn)成品需要更高的運(yùn)輸效率以契合新的生產(chǎn)流程。
FedEx公司創(chuàng)始人Frederick W. Smith觀察到新興制造業(yè)企業(yè)以及金融、咨詢、法律等行業(yè)對于隔夜快遞市場的需求增加，創(chuàng)造性開創(chuàng)軸輻式運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)模式。
軸輻式網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，轉(zhuǎn)運(yùn)中心帶來裝載率大幅提升攤薄成本。FedEx之前，航空快遞市場運(yùn)輸模式以點(diǎn)對點(diǎn)運(yùn)輸為主，裝載率低導(dǎo)致成本無法有效攤薄。1973年，F(xiàn)edEx將總部遷往孟菲斯，1981年孟菲斯機(jī)場轉(zhuǎn)運(yùn)中心正式投入使用。
軸輻式模式大幅提升了資產(chǎn)運(yùn)行效率，單票成本在1982-1988年之間持續(xù)下跌，1988年降至階段性低點(diǎn)11元/件。在孟菲斯之后，F(xiàn)edEx又設(shè)立了多個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，紐瓦克、奧克蘭、蘇比克灣、巴黎等。
從成本結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來看，航空時(shí)效件業(yè)務(wù)的直營模式使其勞動力密集，職工薪酬在成本結(jié)構(gòu)中占比最大，單票成本攤薄過程中，單票職工薪酬、單票折舊的下降最為顯著。
具體來看，F(xiàn)edEx主要通過運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(合理的產(chǎn)能投入和機(jī)隊(duì)優(yōu)化)以及技術(shù)投入不斷降本增效。
FedEx最早于1979年推出基于中央主機(jī)的全球包裹追蹤系統(tǒng)COSMOS，此后推出DADS、PowerShip、SuperTracker等系統(tǒng)以及條形碼技術(shù)，不斷完善運(yùn)輸過程的可視化服務(wù)，強(qiáng)化實(shí)時(shí)追蹤、在線處理。
技術(shù)優(yōu)勢保障FedEx不斷降低空運(yùn)件成本，在激烈價(jià)格戰(zhàn)中業(yè)務(wù)穩(wěn)步擴(kuò)張，而其在價(jià)格戰(zhàn)后仍保持一定研發(fā)投入，1999年至今資本開支中信息技術(shù)累計(jì)投入79.33億美元，占營收比重近年來基本穩(wěn)定在1%左右。
合理產(chǎn)能投入，將規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮到極致。FedEx1982-1995年累計(jì)資本開支107億美元，年均增速15.9%，機(jī)隊(duì)由67架增長至496架，車隊(duì)由4000增長至35900輛。
產(chǎn)能的穩(wěn)步擴(kuò)張保障件量增長后可持續(xù)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，F(xiàn)edEx單位員工處理件量持續(xù)上升，到1995年實(shí)現(xiàn)每人每年8709件，較1982年提升91.3%。
機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。1977年底美國航空管制放開，F(xiàn)edEx得以引進(jìn)多架B727飛機(jī)，機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)從早期Dassault Falcons為主的單一機(jī)型，逐漸擴(kuò)充至B727-100S、McDonnell Douglas DC-10等大運(yùn)力機(jī)型。
2.戰(zhàn)術(shù)：一切以客戶為中心的營銷與產(chǎn)品迭代
在戰(zhàn)略層面，F(xiàn)edEx從產(chǎn)品迭代、營銷推廣等多維度強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，完善產(chǎn)品矩陣，持續(xù)推出契合客戶需求的優(yōu)勢產(chǎn)品。
營銷層面，貨代轉(zhuǎn)型航空快遞的Emery、Airborne等公司，在B端客戶中的知名度較高。FedEx通過刊登廣告直接使用準(zhǔn)時(shí)交付率、價(jià)格數(shù)據(jù)，推出標(biāo)準(zhǔn)航空快遞服務(wù)(SAS)，同時(shí)公司通過“閃電戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)”、派送員、車站客服、客戶經(jīng)理拓展銷售渠道，知名度得以顯著提高。
技術(shù)投入支撐產(chǎn)品迭代，后發(fā)優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)。FedEx在大客戶的定制化服務(wù)方面起初并不占優(yōu)勢。從20世紀(jì)80年代開始，Airborne公司就為Nike, Compaq，Xerox等大客戶做企業(yè)級定制服務(wù)。
舉例來看，1988年，Airborne專門為Xerox制定了特殊的分揀代碼，使其可以優(yōu)先對Xerox的包裹進(jìn)行分揀，以滿足Xerox每天早上八點(diǎn)按時(shí)交付的要求。
然而，F(xiàn)edEx和UPS持續(xù)對技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)行迭代，到了20世紀(jì)90年代中期，兩家公司的隔日達(dá)產(chǎn)品已經(jīng)可以完成更加緊迫的交付要求。
03
UPS地面快遞之王如何反攻航空快遞市場
UPS以同城信使業(yè)務(wù)起家，經(jīng)歷多次業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，直到20世紀(jì)80年代，公司已經(jīng)成為第一家可以覆蓋美國本土的48個(gè)州的民營快遞公司;期間，UPS在Ground快遞市場的市占率高達(dá)80%以上。
1982年，UPS進(jìn)入航空快遞領(lǐng)域，以盈利穩(wěn)定的地面業(yè)務(wù)為支撐搶占航空快遞行業(yè)的市場份額，同時(shí)加大信息技術(shù)投入追趕FedEx。
價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，F(xiàn)edEx、UPS、Airborne的市占率分別達(dá)到35%、26%、9%，分別較1985年變化-2pcts、+11pcts、+1pcts，UPS成為最大受益者，CR3合計(jì)達(dá)70%。至此，隔夜航空市場競爭格局基本清晰。
1.地面包裹業(yè)務(wù)處于絕對領(lǐng)先地位，有效補(bǔ)貼航空快遞業(yè)務(wù)擴(kuò)張
就零售業(yè)態(tài)的發(fā)展階段而言，20世紀(jì)80年代以來，隨著城鎮(zhèn)化率的提升、戶均汽車數(shù)量的提高帶動居住方式的變化，零售大賣場和倉儲/折扣類商店等業(yè)態(tài)在美國迅速發(fā)展起來。
以沃爾瑪、Costco為代表的美國大型連鎖商超的物流配送模式是通過配送中心(“軸輻模式”)進(jìn)行門店物流的集中管理。即供應(yīng)商先將貨物運(yùn)送到指定的配送中心(也就是“入站物流”)，再由沃爾瑪自己的運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)將配送中心的貨物集中配送到零售門店(也就是“出站物流”)。這一模式形成的前提條件是：入庫或者出庫的物流相對分散，配送中心的規(guī)模效應(yīng)才能得充分發(fā)揮。
出行方式的變化，使得快遞的需求結(jié)構(gòu)亦發(fā)生相應(yīng)變化。消費(fèi)者可以自己開車購物，同城配送業(yè)務(wù)逐漸萎縮，而從生產(chǎn)商配送到經(jīng)銷商的配送需求則逐漸興起(往往是需要長途或者跨州運(yùn)輸)。
1986年，地面包裹業(yè)務(wù)之王UPS收入體量為86億美元，為FedEx當(dāng)年收入的3.35倍;凈利潤為6.69億美元，為FedEx當(dāng)年利潤的5.07倍。從市占率的情況看，20世紀(jì)90年代，UPS在Ground市場的市占率超80%以上，預(yù)計(jì)業(yè)績主要由Ground業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)。
2.資本開支：與件量增速基本匹配
早在1929年，UPS就開始嘗試航空快遞服務(wù)，剛開始推出時(shí)受到一定客戶的歡迎，但后來由于遇到大蕭條，不得不暫停航空件業(yè)務(wù)，此后一段時(shí)間盡管UPS一度重啟航空快遞業(yè)務(wù)，但該項(xiàng)業(yè)務(wù)并沒有多大起色。
吸取之前的教訓(xùn)， UPS再次進(jìn)軍航空快遞市場，通過購買飛機(jī)、并由其他小型航空公司提供機(jī)組人員和各項(xiàng)支持服務(wù)來展開航空快遞業(yè)務(wù)。
1985年，UPS也可以在美國48個(gè)州提供航空次日達(dá)的服務(wù)，并且開設(shè)了往返歐洲的洲際服務(wù);1988年，美國聯(lián)邦航空管理局(FAA)批準(zhǔn)UPS運(yùn)營自己的飛機(jī);1989年，UPS擁有110架飛機(jī)(自有占比31%)。
航空快遞業(yè)務(wù)逐漸展開之后，UPS機(jī)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大自有的比例也有所提升。2007年，UPS的自有飛機(jī)為268架，租賃311架，自有占比提升至46%，但仍低于FedEx自有飛機(jī)的比例(85%)。
自1982年進(jìn)入航空快遞行業(yè)之后，UPS在不同階段的資本開支分別主要投向擴(kuò)張機(jī)隊(duì)、建立轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐、加快信息技術(shù)投入等方面。21世紀(jì)后，UPS在飛機(jī)方面的資本開支呈現(xiàn)出周期性特征，信息技術(shù)投入仍保持穩(wěn)定比例。
3.網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的成本效率顯著
UPS的運(yùn)營模式可以更好發(fā)揮陸運(yùn)空運(yùn)協(xié)同效應(yīng)提高效率。UPS空中和地面業(yè)務(wù)的操作設(shè)施、轉(zhuǎn)運(yùn)中心以及卡車車隊(duì)等所有設(shè)備都是用的，相比于各業(yè)務(wù)資產(chǎn)獨(dú)立的模式，共用資產(chǎn)提高了利用率，并且可以在滿足客戶需求的同時(shí)優(yōu)化調(diào)度，利用IT系統(tǒng)算法選擇最佳的運(yùn)輸方式。
參考我們此前已發(fā)研報(bào)《順豐控股：快遞降維滲透，雙線重歸平衡》中對FedEx的陸空分網(wǎng)模式、UPS陸空并網(wǎng)模式的成本效率的分析，我們假設(shè)UPS的國內(nèi)航空件營業(yè)利潤率約為FedEx航空件營業(yè)利潤率，國內(nèi)陸地件營業(yè)利潤率約為FedEx陸地件營業(yè)利潤率，可以測算出UPS分網(wǎng)運(yùn)營情境下的理論利潤率：
UPS分網(wǎng)營業(yè)利潤率=(FedEx航空件營業(yè)利潤率×UPS國內(nèi)航空件收入+ FedEx陸地件營業(yè)利潤率×UPS國內(nèi)陸地件收入)÷(UPS國內(nèi)航空件收入+國內(nèi)陸地件收入)
測算出的分網(wǎng)營業(yè)利潤率比UPS實(shí)際的營業(yè)利潤率低4pcts左右，可以認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的成本效率顯著。
UPS的軸輻式網(wǎng)絡(luò)的樞紐運(yùn)行效率也處于行業(yè)領(lǐng)先地位。軸輻式網(wǎng)絡(luò)需要精準(zhǔn)而復(fù)雜的協(xié)調(diào)，各個(gè)流程之間環(huán)環(huán)相扣。UPS成立了專門的培訓(xùn)訪問小組，幫助各個(gè)樞紐進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)以及員工培訓(xùn)，通過標(biāo)準(zhǔn)化的操作培訓(xùn)最大化效率。
1987年，White Creek、Meadowlands實(shí)際包裹處理量可達(dá)到27.4萬件/天和50萬件/天，同期FedEx孟菲斯機(jī)場的轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐日處理量約為49.5萬件。
4.技術(shù)投入具備后發(fā)優(yōu)勢，后期成功追趕 FedEx
UPS早期主要關(guān)注于業(yè)務(wù)擴(kuò)張，對于先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用有所忽視，整體技術(shù)水平落后于FedEx。1989年起，UPS開始大力投入技術(shù)研發(fā)。此后，UPS斥資8000萬美元建設(shè)連接全球計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的電子通訊中心，并推出Maxitrac系統(tǒng)，在包裹追蹤系統(tǒng)上向FedEx看齊。
1991年，UPS在條形碼應(yīng)用方面后來居上，早于FedEx推出更為先進(jìn)的運(yùn)輸信息收集器DIAD，將條形碼技術(shù)與電腦屏幕相結(jié)合，方便客戶簽名的同時(shí)將收貨信息實(shí)時(shí)傳輸系統(tǒng)，提升了高附加值大客戶的服務(wù)體驗(yàn)和支付意愿。
1990-1995期間，UPS投資超30億美元用于技術(shù)研發(fā)，研發(fā)人員由1984的95人增加到4000多人;1997年，UPS基本填補(bǔ)了大部分技術(shù)空白;1999年，聯(lián)合包裹可以處理六倍于FedEx的在線追蹤請求。
04
Airborne Express長期與短期降成本路徑的失衡
Airborne以貨代業(yè)務(wù)起家，轉(zhuǎn)型航空快遞公司，通過自營機(jī)場為大客戶提供區(qū)別于FedEx差異化服務(wù)贏得一席之地，價(jià)格戰(zhàn)中通過嚴(yán)格的成本管控措施突出重圍，Emery以及Purolator出局之后，市占率提升至第三。
成也蕭何敗也蕭何，由于對技術(shù)投入過于保守，同時(shí)對需求的變化未能及時(shí)予以調(diào)整，Airborne最終于2003年被DHL收購。
1.價(jià)格戰(zhàn)期間殺出重圍，成為當(dāng)時(shí)美國第三大航空快遞公司
空中快遞公司(Airborne Express)是一家總部位于西雅圖的快遞公司，由兩家貨運(yùn)公司(The Airborne Flower Traffic Association of California和Pacific Air Freight)在1968年合并而成。
通過自行購入一個(gè)位于威爾明頓市的廢棄的空軍司令部(而非租賃機(jī)場貨運(yùn)場地，因此可以減少起降費(fèi)等支出)，公司在機(jī)場附近建立了自有的倉儲設(shè)施，并通過推出針對施樂等大客戶的差異化的定制服務(wù)(時(shí)效略晚于FedEx和UPS的時(shí)效件)等競爭策略，成為隔夜快遞市場的市占率第三的公司。
1986年，Airborne Express每天的包裹處理量達(dá)10.5萬件，同年錄得5.42億美元的營業(yè)收入和1300萬的凈利潤。1986-1997年間，Airborne的營業(yè)收入CAGR為16%，同期FedEx的營業(yè)收入CAGR為15%。
2.商業(yè)模式：對FedEx軸輻式航空快遞模式的優(yōu)化和創(chuàng)新
Airborne在FedEx首創(chuàng)的軸輻式航空快遞網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上做出了很多優(yōu)化和創(chuàng)新。通過自購機(jī)場，Airborne得以推出針對B端大客戶的差異化定制服務(wù)，電子零部件行業(yè)的客戶可以將其貨物提前存儲在Airborne的機(jī)場倉庫。即使消費(fèi)者在凌晨兩點(diǎn)下單，電子零部件的品牌商仍舊可以在當(dāng)天發(fā)貨。
在機(jī)隊(duì)建設(shè)方面，Airborne通常選擇購入20世紀(jì)60-70年代生產(chǎn)的二手飛機(jī)并進(jìn)行改造(公司購買一架典型的二手飛機(jī)大致花費(fèi)500萬美元左右，翻新和維修大致花費(fèi)500-1000萬美元左右)。
除此以外，Airborne在戰(zhàn)術(shù)層面的競爭策略包括：
針對目標(biāo)客戶推出不同于FedEx和UPS的差異化產(chǎn)品。Airborne的包裹量大致有80-85%集中在美國的前50大城市之間運(yùn)輸，(FedEx的這一數(shù)字低于60%，UPS則更低)。與FedEx和UPS的時(shí)效件產(chǎn)品保證在隔日的上午10:30送達(dá)不同，Airborne的時(shí)效件產(chǎn)品通常保證在中午十二點(diǎn)之前交貨。
通過外包運(yùn)力、分揀中心多使用兼職員工(而非自動化設(shè)備)、更高的卡車運(yùn)輸占比等方式控制成本。Airborne約60-65%的件量是承包商完成的，據(jù)統(tǒng)計(jì)，這一方式為Airborne的分揀成本和派送成本降低了20%和10%左右。在分揀環(huán)節(jié)，Airborne更多使用人工而非自動化分揀設(shè)備工作(當(dāng)時(shí)，在俄亥俄州的農(nóng)村，兼職人員的工資大約是7美元/小時(shí)，遠(yuǎn)低于UPS卡車司機(jī)平均20美元/小時(shí)的水平)。此外，由于Airborne的時(shí)效性低于FedEx，公司大致有30%左右的包裹由貨車來完成(FedEx大致為15%)。
通過強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)(而非廣告營銷)進(jìn)行產(chǎn)品推銷。Airborne有一個(gè)規(guī)模500人左右的強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)，銷售經(jīng)理擁有較高的銷售決策權(quán)。1996年以前，銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)以銷售量為核心;1996年以后，考核指標(biāo)轉(zhuǎn)為銷售利潤率較高的產(chǎn)品。
3.后期盈利能力明顯下降，源于對核心資源的掌控力度較低
FedEx首創(chuàng)軸輻式航空快遞模式，超前的投入往往同時(shí)會伴隨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。Airborne通過購買二手飛機(jī)、專注細(xì)分市場、降低準(zhǔn)點(diǎn)率等措施，在FedEx航空快遞模式的基礎(chǔ)上做出了一定的優(yōu)化和調(diào)整。
成本結(jié)構(gòu)的差異，一定程度上反映了FedEx和Airborne對核心資源掌控力度的差異。快遞公司的網(wǎng)絡(luò)布局是重要的核心資源，網(wǎng)絡(luò)的整合程度影響企業(yè)的盈利水平。
在1995-1997年三年的時(shí)間里，Airborne的單票價(jià)格不斷降低，但單票成本并未呈現(xiàn)同步降低的趨勢(主要是分揀中心的操作費(fèi)和飛機(jī)保養(yǎng)成本所致)，導(dǎo)致盈利能力明顯下降。
4.技術(shù)投入不足、需求結(jié)構(gòu)變幻導(dǎo)致后繼乏力
從20世紀(jì)80年代開始，Airborne就為Nike, Compaq，Xerox等大客戶做企業(yè)級定制服務(wù)。舉例來看，1988年，Airborne專門為Xerox制定了特殊的分揀代碼，使其可以優(yōu)先對Xerox的包裹進(jìn)行分揀，以滿足Xerox每天早上八點(diǎn)按時(shí)交付的要求。
然而，到了20世紀(jì)90年代中期，F(xiàn)edEx和UPS的隔日達(dá)產(chǎn)品已經(jīng)可以完成更加緊迫的交付要求。
支撐FedEx和UPS持續(xù)迭代的核心因素在于兩家公司持續(xù)的技術(shù)投入，從而持續(xù)提高公司整體產(chǎn)品的競爭力。從開創(chuàng)性的軸輻式航空快遞模式，到后來持續(xù)升級綜合信息管理系統(tǒng)Cosmos后推出的100%準(zhǔn)時(shí)達(dá)、定時(shí)達(dá)快遞服務(wù)，以及最早推出的線上快遞業(yè)務(wù)，F(xiàn)edEx扮演了快遞業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)制定者的角色。
Airborne對于技術(shù)投入相對保守，報(bào)以“不會貿(mào)然引入新技術(shù)，而是僅投入已經(jīng)被競爭對手證明成功的并能明顯提升業(yè)績的技術(shù)”的態(tài)度。
同樣，在國際業(yè)務(wù)的投入方面，Airborne的投入遠(yuǎn)低于FedEx和UPS。1996年，Airborne投入到海外業(yè)務(wù)的資產(chǎn)僅為7800萬美元(占當(dāng)年總資產(chǎn)規(guī)模的6%左右);同期，F(xiàn)edEx和UPS投入到海外業(yè)務(wù)的資產(chǎn)占比分別為19%和12%。
實(shí)際上，隨著20世紀(jì)90年代后期美國企業(yè)開啟全球化浪潮，F(xiàn)edEx此前的超前布局錄得良好回報(bào)，并有效對沖了國內(nèi)市場增速的放緩。
05
Emery企業(yè)管理與文化是失敗的最后一根稻草
Emery曾經(jīng)是美國領(lǐng)先的航空貨運(yùn)代理公司，從1978年轉(zhuǎn)型航空快遞業(yè)務(wù)。與Airborne類似，Emery一度嘗試通過推出價(jià)格低于UPS和FedEx，同時(shí)交貨時(shí)間晚于競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行差異化競爭。
然而，由于對大客戶過于依賴、信息系統(tǒng)的研發(fā)落后，到了1986年，Emery每天的包裹處理量僅為4.2萬件(不到FedEx的10%)。
1987年，Emery與Purolator(是當(dāng)時(shí)加拿大最大的快遞公司，嘗試進(jìn)入美國市場)合并，占據(jù)了當(dāng)時(shí)隔日達(dá)快遞市場12%左右的市場份額。
收購Purolator之后，公司陷入財(cái)務(wù)困境，逐漸敗下陣來，并被Consolidated Freightways(美國第三大重型貨運(yùn)公司CF Air Freight的母公司)收購。
1.貨代起家，轉(zhuǎn)型航空貨運(yùn)伴隨行業(yè)成長
Emery原本是一家航空貨運(yùn)代理公司。電子信息產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥科技產(chǎn)業(yè)等的快速發(fā)展引起快遞行業(yè)需求特性的轉(zhuǎn)變，對快遞行業(yè)時(shí)效性、穩(wěn)定性提出更高要求，航空腹艙模式的時(shí)效已經(jīng)難以有效滿足客戶需求。
1978年，美國航空管制的放開為貨代公司轉(zhuǎn)型提供了良機(jī)。經(jīng)濟(jì)因素疊加政策因素引起貨代公司自購或租賃飛機(jī)開展空運(yùn)的浪潮，Emery、Purolator等紛紛轉(zhuǎn)型貨運(yùn)公司。
1980年，Emery運(yùn)營了60多架飛機(jī)，為129個(gè)城市提供貨運(yùn)服務(wù)。1986年，Emery日均件量為4.2萬件，Purolator、Airborne分別為6.8萬件、10.5萬件，同期FedEx規(guī)模遙遙領(lǐng)先，日均件量達(dá)55萬件。
正如前文所述，先發(fā)優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)投入等因素使得FedEx的市場份額保持領(lǐng)先，后入場的Emery在價(jià)格偏高的情況下隔日達(dá)的快遞業(yè)務(wù)準(zhǔn)時(shí)交付率卻低于FedEx。
2.原本專長重貨領(lǐng)域失去優(yōu)勢，小型包裹業(yè)務(wù)后繼乏力
1987年的收購Purolator之后，Emery背上沉重債務(wù)，高額利息沖擊凈利潤。Purolator Courier也是一家貨代起家的航空貨運(yùn)公司，總部位于加拿大，主營小型包裹運(yùn)輸業(yè)務(wù)。
由于在計(jì)算機(jī)自動化系統(tǒng)方面進(jìn)度落后、無法及時(shí)追蹤出貨量指標(biāo)以及客戶賬期延長帶來影響，Purolator逐漸落后，1985年至1986年間損失額達(dá)6500萬美元。
1987年第三季度，Emery收購Purolator，以圖完善在小型包裹運(yùn)輸市場的布局。收購?fù)瓿珊蠊颈池?fù)債務(wù)超過4億美元，招致了財(cái)務(wù)危機(jī)，第三季度Emery凈虧損創(chuàng)下新高達(dá)1700萬美元。
原本專長的重貨運(yùn)輸領(lǐng)域失去優(yōu)勢，Emery最終被收購。1984-1987年間Emery公司的多位高管離職，公司的CEO也宣布退休，使Emery雪上加霜。
Emery高管的離職部分反映了公司內(nèi)部管理制度的缺陷，Emery在股權(quán)激勵方面有所欠缺導(dǎo)致高管忠誠度不夠，給競爭對手提供了可乘之機(jī)，Emery公司專長的重貨運(yùn)輸領(lǐng)域競爭格局生變，Pittston Co.的子公司Burlington Air Express、Consolidated Frelghtways Inc.的子公司CF Alr Freight等開始進(jìn)入重型貨物市場。
市場競爭逐漸加劇，再加上重貨運(yùn)輸領(lǐng)域?qū)Υ罂蛻粢蕾囕^大，議價(jià)能力弱，Emery遭到大客戶聯(lián)合壓價(jià)60%。
內(nèi)部管理出現(xiàn)問題的Emery在重貨領(lǐng)域喪失優(yōu)勢，而在小型包裹業(yè)務(wù)方面又后繼乏力，公司于1989年被Consolidated Freightways以4.78億美元收購。
06
小結(jié)
通過復(fù)盤美國時(shí)效件市場龍頭企業(yè)的發(fā)展演變情況，我們認(rèn)為：時(shí)效快遞行業(yè)的進(jìn)入壁壘不高，尤其在行業(yè)需求面臨轉(zhuǎn)換的過程中，抓住需求變遷先機(jī)的快遞公司可以很快展開業(yè)務(wù)。
舉例來看，美國航空快遞模式興起后，包括Emery、Airborne等航空貨代公司、UPS等地面快遞業(yè)務(wù)為主的公司紛紛開啟航空快遞業(yè)務(wù)。
成長有壁壘：重資產(chǎn)+貨流密度+技術(shù)迭代。時(shí)效快遞業(yè)務(wù)的展開，需要具備完善且穩(wěn)定的快遞網(wǎng)絡(luò)，提供兼具性價(jià)比、穩(wěn)定性(準(zhǔn)時(shí)到達(dá))、可靠性(較低的丟失率和破損率)、定制化的產(chǎn)品。
重資產(chǎn)為把控物流服務(wù)過程中的核心節(jié)點(diǎn)提供了有效保障，而足夠的貨流密度又為效率提升和成本降低提供必要支撐。當(dāng)快遞公司的規(guī)模變大，業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜。是否擁有強(qiáng)大的和技術(shù)支持就成為公司經(jīng)營效率是否會下滑的主要影響因素。
鑒于以上的要求，快遞公司的成長壁壘相對較高，整個(gè)行業(yè)的成熟階段的集中度會比較高。
美國行業(yè)巨頭(以FedEx和UPS為例)的成長史說明了行業(yè)巨頭的成長路徑和業(yè)務(wù)模式，表現(xiàn)為：
(1)通過機(jī)械設(shè)備、信息技術(shù)升級等方式，不斷提升單個(gè)樞紐處理量(多元化業(yè)務(wù)矩陣)和處理效率，持續(xù)降低單個(gè)包裹處理成本。
(2)抓住需求結(jié)構(gòu)的變化，構(gòu)建多元化業(yè)務(wù)體系，降低宏觀周期波動影響;
(3)企業(yè)文化和管理層的遠(yuǎn)見卓識，是應(yīng)對競爭格局變化的前提。
對中國的時(shí)效件快遞市場，考慮到時(shí)效件市場的進(jìn)入壁壘(重資產(chǎn)、規(guī)模效應(yīng)和品牌)以及加盟制快遞公司在快遞全鏈條掌控力度的短板，我們預(yù)計(jì)中國時(shí)效件快遞市場的競爭激烈程度或弱于美國，順豐或較高概率占據(jù)相對更大的市場份額。
我們預(yù)計(jì)，隨著消費(fèi)分級和制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)螺旋式發(fā)展，更多的品牌電商和制造業(yè)快遞(關(guān)鍵零部件)有望成為中國時(shí)效件快遞市場的重要增量來源。順豐愿景、能力、賽道三要素高度匹配，有望不斷夯實(shí)競爭壁壘，分享中國時(shí)效件快遞市場的增量紅利。
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