“做正確的事優先于正確地做事”，羅蘭貝格高級合伙人、亞太區大工業業務總裁許季剛對我們說。

  那么，什么是正確的事呢?當“擰毛巾”式的成本節降策略已無法滿足現代企業對高質量發展的需求時，企業需要深入內涵，通過精益管理優化過程控制，提升運營效率，提供差異化的產品與專業化的服務，并確保高可靠性的品質。

  確實，一提到精益管理，豐田公司是一個不可忽視的典范。豐田的精益管理模式以減少浪費、持續改進和追求完美為核心，強調通過優化每個生產環節來提高效率。這種模式的經典案例包括“準時生產(Just-In-Time)”和“看板管理”，這些方法使得豐田能夠在降低成本的同時提升產品質量，極大地提高了生產效率，成為全球制造業的標桿。

  然而，隨著市場從增量擴展轉向存量競爭，許季剛認為精益管理的重點已經超越了傳統的成本控制和流程優化。如今，精益管理更注重構建差異化優勢和高可靠性優勢。因此，精益管理不僅僅是成本管理，更適用于整體的經營管理。

  他認為，在當前經濟放緩、市場趨于飽和的背景下，企業可以通過精益管理挖掘內部潛力，提升管理精度，以應對激烈的競爭。因此，在從增量市場轉向存量市場的過程中，中國企業依然有新的機遇。

  新時期的精益管理不僅僅是簡單的削減成本，而是通過系統性的管理提升來推動企業的長期發展，解決內部的深層問題，并在復雜的市場環境中尋求更穩定的增長。這不僅是為了在存量市場中生存，更是為了在未來的市場競爭中保持優勢。

  實現這一目標并不容易。雖然“數字化”在制造業中很流行，但并不是每個企業都能成功。有些企業的業務管理邏輯不清晰，未能捕捉到關鍵變量和數據，原因在于對自身業務體系缺乏深層次理解;有些企業的數據質量雖高，但在管理上缺乏數據分析支撐的決策體系，管理層仍習慣于憑經驗決策，形成了管理慣性。

  如何用科學方法取代經驗主義，在降低成本的同時，尋求差異化優勢和高可靠性優勢，真正做到“多走一公里”，是企業需要思考的重要議題。

  作為市場經濟的基本單位，企業的生存與發展不僅關乎自身命運，更是推動整個行業高質量發展的關鍵。這是一場涉及范圍廣泛、需要各界共同努力的治理變革。

  在與羅蘭貝格高級合伙人、亞太地區大工業業務總裁許季剛的交流中，他不斷分享深刻的管理見解，試圖為中國制造業企業尋找穿越生命周期的密碼。以下是節選的問答內容。

  01

  很多企業管理模式停留在20年前

  問：高增長的階段已經過去，提到管理水平提升，企業首先的動作就是降本。您怎么看?

  許季剛：在提升管理水平的過程中，企業最重要的目標并非單純的降低成本，降低成本只是表象的結果。我認為最本質的目標有兩個方面：一是改善業績表現，包括更低的成本、差異化的產品和服務以及高可靠性的品質保證;二是掌握持續改善業績的管理方法，以確保經營業績的穩定。

  如果管理精度不足，那么產品精度將無法提升，這是一種綜合性的管理素質體現。今天我們能夠觀察到的一些仍然保持優勢的歐美企業，之所以在高精度部分表現出色，是因為管理機構本身就具備追求高精度的精神和文化。這是企業的基因，精益也是一種基因，但這種基因并非一朝一夕能夠培養出來。

  問：怎樣提升管理精度?

  許季剛：以生產為例，企業需要將管理環節逐層拆解，掌握每個能受到管理能力影響的關鍵控制點。例如，生物化工行業的發酵、提取等流程中，涉及溫度、濕度、濃度等控制參數。盡管當前技術水平可以實現實時監測與計量，但要在眾多控制點中梳理出關鍵控制點，并施以有效的管控手段，才能減少結果的偏差。根據我們的經驗，同一門類的龍頭企業與第二、三名企業的毛利率可以相差10個百分點，其中至少有6—7個百分點的差異來自企業管理精細度的不同。傳統上大家認為這是技術問題，其實根本在于管理。在重要目標下明確其可容忍的上下幅度，幅度定義越窄，精準度越高。

  經營問題的管理精度亦是如此。例如在營銷管理中，很多企業首先想到的是營銷人員的經驗和人脈關系發揮決定性作用，但實際上，圍繞營銷目標的體系建設、貨量分配、定價管理、渠道管理、品牌建設等精細化管理，才是企業經營業績常青的核心。

  問：這需要企業深度理解自己經營和管理環節的關鍵點。

  許季剛：是的，如果想要做到高精度，企業的管理水平必須足夠高。制造業中有一些頭部企業已經是百年老店。仔細觀察可以發現，它們對技術和管理標準的要求非常嚴苛，并且能夠真正將標準從紙面落實到實際執行中。而且，它們的管理并非簡單的“眉毛胡子一把抓”，而是充分聚焦于生產運營的關鍵節點，并在此基礎上不斷優化。這背后是一種管理文化。除了拼體量、拼規模、拼資本之外，企業還需要研究如何在管理迭代和持續改善上競爭。

  問：如果以管理為例，你覺得有哪些東西是可以提升的?可以在哪些地方體現出來?

  許季剛：許多企業仍然依賴經驗主義進行管理，其核心理念與20年前沒有太大區別。這種方式在特定時間和條件下可能有效，但當環境發生變化時，問題就會顯現。管理標準和技術標準應該與時俱進，需要不斷用科學方法進行固化、優化和更新迭代。雖然用科學方法取代經驗主義的理念已經得到了相對廣泛的認可，但對許多企業來說，實際執行起來仍然相當困難。

  02

  地方政府支持產業發展，也要關注精益管理

  問：走訪時，我們發現，雖然提升數字化水平已經成為制造業的共識，但不少企業并沒有真正把數據用對、用好，乃至很多時候，是拍腦袋定結論，再找數據做論證，缺乏科學性。

  許季剛：確實存在這樣的情況。因此，我建議，無論是管理變革還是數字化變革，企業都需要先明確目標。在這個過程中，有三個關鍵要點。首先，要以經濟效益為導向來證明方法的有效性;其次，基于成功的方法構建具有自身特色的體系;最后，需要具備“獨立思考和專業建議”的顧問精神，在發掘問題、分析問題和解決問題的過程中，貫徹求真務實的工作方式，以實現管理閉環和優化迭代。如果一個企業想要推動某種轉型，這三個方面是密不可分的。

  問：怎么樣的企業會走得更靠前?

  許季剛：從產業的視角來看，產業鏈上游的企業面臨更多不可控環節，因此更需要洞悉自己生產的每一個環節，并施行精益管理。以化工行業的巴斯夫和萬華為例，他們的優勢不僅體現在一體化布局上，更體現在各個單點的精益管理水平和高可靠性。

  問：當下再度提及精益管理的必要性是什么?

  許季剛：在瞬息萬變的商業浪潮中，如何立于不敗之地是每一個企業家和管理者都在深思熟慮的課題。一成不變的管理模式很難適應不斷變化的外部環境，過去的成功經驗也未必能保證未來的成功。因此，如何轉型發展是時代賦予企業的一道必答題。面對經濟變動和市場變化，靈活調整戰略，尋找增量空間，也是“做正確的事”的一部分。在戰略機遇和風險挑戰并存的經濟格局下，從管理入手，通過精益管理幫助企業深度自我剖析，提升運營效率，穩定品質管理，打造差異化的競爭優勢，這些都可以成為新的機遇。

  問：企業應該如何尋求轉型?

  許季剛：企業首先應該成為一個優秀的市場經營主體，才能明確自身的轉型目標、方向和路徑。在新質生產力驅動的當下，萬華能夠將目光放在與下游客戶建立深度綁定關系上，自主突破材料的開發，同時關鍵是保證材料品質標準的高度一致性，以期穩定下游合作關系，共同拓展競爭優勢。

  問：有為政府如何有效扶持產業發展?

  許季剛：如果政府的政策或資金選擇扶持行業，那么設定的KPI不應該僅僅是利潤和收入，而是應該更多地關注具體事項與指標的突破。例如，可靠性水平從99.9%提升到99.95%，政府可以給企業提供什么樣的幫助和扶持?不同的賽道產業可能會有資源支持、產業扶持基金等投入。從某種程度上來說，地方政府的產業支持也需要進行精益管理，在洞悉產業發展的關鍵節點后，幫助企業設定一系列階段性目標，把馬拉松拆解成階段賽。

  問：地方政府傾向于不斷產業升級，但也出現了同質化競爭的情況，從你的觀點來看，相比從0到1新建，更傾向于做好現有的產業，擠出水分?

  許季剛：在我看來，產業升級不應只是簡單地跟風行為，而是需要全面的產業布局思考。傳統產業并不等同于低端產業。即使是一些所謂的低端產業，也有極大的自我升級空間，并非絕對的夕陽產業。如果能夠在產業鏈環節中做到頭部位置，企業依然可以保持競爭力和可持續發展。對于地方政府來說，保持相對優勢的競爭力非常重要，基于自身的資源稟賦做到極致，所謂的產業升級問題也就迎刃而解了。

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