2015年，當貨拉拉剛剛開始開展內地業務時，就遇到了強大的對手——58快狗。

  那一年，58快狗的名字還是“58速運”，背靠著58同城的流量出生，天使輪就拿了幾千萬。

  而貨拉拉卻遲遲拿不到錢。

  這也不能怪資本，那會我要是投資人，也不敢投貨拉拉。

  當時快狗每天的訂單量已經破了10萬單。而貨拉拉的日單量，只有2000，還不到快狗的零頭。

  不管是業務規模、流量資源還是資本，2015年時，貨拉拉都無法與快狗抗衡。

  但僅僅5年后，2020年時，貨拉拉的市場占有率已經達到了54.7%，成為了市場的絕對領先者。

  而快狗的市場占有率，僅剩下5.4%。只是貨拉拉的零頭。

  如今，這個差距還在持續拉大，到2022年，貨拉拉穩定保持著50%以上的市場份額，而快狗的份額，已經進一步掉到了3.2%。

  我和多位貨運行業的朋友聊天，發現貨拉拉的取勝，其實來自于一系列有效的動作。

  比如在貨車上貼「貨拉拉」的車貼，比如向司機收取會員費。

  但是，

  真正的問題是——

  貨拉拉做的動作，快狗也看得到，它為什么不抄呢?

  在被貨拉拉反超前，只要快狗想抄，只要它下決心好好抄一下貨拉拉的動作，就完全可以守住自己的領先地位。

  但為什么快狗卻從沒有認真的抄一下貨拉拉?

  在與快狗和貨拉拉的同學溝通后，我發現，關鍵的原因在于——

  幫助貨拉拉取勝的動作，都是反直覺的，和大多數從業者的經驗不一致。

  過去的經驗讓快狗一次次遲疑。

  而貨拉拉的勝利，則來自于在創始人的帶領下，一次次成功的對抗了既有的組織經驗。

  01

  貨拉拉為什么能贏得最終的勝利?

  2015年時，互聯網流行的獲客方式還是補貼。

  團購的補貼大戰剛剛結束，滴滴與Uber的補貼大戰剛剛開始。

  這也不奇怪。

  那時候大多數互聯網公司都在做平臺。

  平臺就需要有供需兩方。

  供給和需求多多益善，供需數量越多、平臺越強大。

  怎么讓供需雙方都越來越多呢?

  從需求來說，大多數用戶，還是價格敏感的。

  而大多數供給，不管是拉貨還是拉客，也都是為了掙錢。

  補貼，是拉來更多供給、也拉來更多用戶的最有效方式。

  但實際上，我發現當58快狗補貼得熱火朝天時，讓貨拉拉后來居上的，卻是另外兩個動作——

  第一個動作，是“車貼”。

  今天我們看到路上跑過的每輛貨拉拉，車身上都貼著大大的字“拉貨、搬家、運大件，就找貨拉拉app”，常常側面還有個下載app的二維碼。

  這個東西就是車貼。

  車貼，簡直是對補貼的“釜底抽薪”，直接讓快狗的補貼補了個寂寞。

  補貼要想有效，用戶至少要先比價。

  雖然也有價格敏感的用戶，叫個貨運，會先花時間認認真真做功課，比較一下價格。

  但是，這樣的用戶畢竟是少數。

  更多用戶的行為方式是——

  有個需求，要“拉貨”。

  用戶乍一想，如果知道“貨拉拉”和“快狗”都能拉貨，就會兩家都看一眼，比較一下價格。

  如果兩家都想不起來，用戶會去百度搜索一下，兩家都有機會出現，也至少都能被看一眼價格。

  怕的是用戶只能想起“貨拉拉”，根本想不起來快狗，快狗補貼再猛、價格再低都沒用，用戶根本看不到。

  用戶有需求時，能不能第一時間想起你，就是所謂“用戶心智”。

  比如，

  我一說“收禮”，你就會想起“腦白金”。

  我一說“去屑”，你就會想起“海飛絲”。

  我一說“好空調”，你就會脫口而出“格力造”。

  這東西就是心智。

  建立用戶心智、讓用戶“第一時間想起自己”的動作，就是“品牌投放”。

  你得不斷讓用戶看到“拉貨搬家，就找貨拉拉”。

  不斷重復，才能讓越來越多的用戶記住、甚至脫口而出。

  而車貼，就是最便宜的品牌投放方式。

  畢竟貨車們每天都在路上跑，這是無數次的免費曝光。

  于是，

  貨拉拉的車貼，讓越來越多的用戶一想起“拉貨搬家”，只能想起“貨拉拉”。

  快狗再補貼也白搭。

  第二個動作，是找司機收“押金”和“會員費”。

  這個有點反常識。

  正常做平臺，肯定希望司機多多益善，要讓司機先免費入駐，甚至不惜給司機入駐紅包。

  但貨拉拉不僅不給紅包。

  還讓想入駐的司機交“押金”。

  司機要想訂單多，還讓他們在貨拉拉上買個“會員”。

  這背后的邏輯是什么呢?

  司機和乘客不同，乘客可以不知道快狗、只知道貨拉拉。

  但是貨車司機們畢竟懂行，能接單掙錢的平臺肯定都知道。

  于是，大多數司機，天生就是不堅定的“騎墻派”。

  在貨拉拉開始收押金和會員費之前，貨運平臺的模式，通常是：

  司機免費入駐、免費接單，一旦接到了單，平臺會從司機的收入中抽成。

  抽成比例，一般在10-15%之間。

  乘客支付100元，司機到手85，平臺拿走15塊錢。

  大多數的司機們會把貨拉拉和快狗都注冊上。

  今天哪一家單好、哪家有補貼、抽成低，就拉哪家的活兒。

  司機跟著補貼搖擺。

  但是，貨拉拉要求每個司機入駐必須交押金，鼓勵司機買會員。

  買了會員后，貨拉拉不再對司機訂單進行抽成。

  乘客支付100元，司機就到手100元。

  當司機沒買會員時，會在貨拉拉與快狗的抽成之間比較。

  然而，一旦司機買了貨拉拉的會員，就會徹底變成“貨拉拉的司機”。

  快狗再怎么補貼，你總不能對司機都0抽成吧?

  0抽成，快狗就徹底白干了，根本不會有收入養活團隊、覆蓋獲客成本。

  但是，只要不把抽成降到0，就不可能從貨拉拉手里，把司機搶回來。

  雖然，找司機收押金、賣會員，難免讓貨拉拉獲取司機更難。

  但是，一旦司機們給貨拉拉交押金、買會員，就幾乎不可能再被快狗的補貼搶走。

  而且，這些買會員交押金的司機，常常是最勤快、服務最好的司機——

  越好的司機，每天拉活越努力，單量才會大。

  這些大單量的司機自己一算賬，會員費是小錢，省掉的抽成才是大錢。

  買了會員，遠比之前的抽成劃算。

  而且會員費一交，司機的心態也變了，更會想著“我要多接單、好好干，把會員費掙回來!”

  于是，

  會員費，幫助貨拉拉篩出了最好的一批司機。

  也讓這些司機在貨拉拉與快狗之間做了“二選一”。

  貨拉拉的司機，快狗靠補貼很難搶走。

  快狗上的司機，卻都是騎墻派，越是優秀的，越是容易被貨拉拉搶走。

  久而久之，

  貨拉拉的司機越來越多，因為搶走了更好的司機，貨拉拉上司機的服務也好過快狗。

  車貼加上會員費，讓快狗在乘客端和司機端的補貼，同時失效。

  這些動作也幫助貨拉拉在幾年內，快速超過了快狗，成為了市場的絕對領導者。

  02

  車貼、會員費這么簡單的動作，快狗一直看得到，為什么不跟進?

  其實快狗不是沒嘗試，在被貨拉拉反超前，快狗嘗試了很多次，只是每一次都沒能堅持。

  比如：快狗在2018年之前，嘗試過兩次車貼。

  只不過，每一次都沒能堅持超過半年，就又放棄，回到了補貼的老路。

  直到市場份額被貨拉拉反超，快狗的態度，才真正扭轉，開始認真抄起了貨拉拉的動作。

  核心的原因，是每個動作總要先付出成本、直到堅持到效果出現，才會真正有效。

  而“快狗團隊在經驗上不相信車貼會有效”，快狗也沒有能力使得團隊相信。

  于是，團隊總是不能支付足夠的成本，堅持到看到效果。既然沒有效果，團隊也就更不相信。

  要說貼車貼有多難呢?

  其實并不是特別難。主要有兩個難點：

  一方面，貼起來麻煩;另一方面，見效周期很長。

  第一，貼好車貼，還是很麻煩的。

  貨運車型眾多，車貼要想完美貼合車型，需要定制。

  而且，貼好車貼也不容易。

  能把車貼貼平整、沒有氣泡，咋也得練習個幾十輛車。

  貨拉拉的車貼，為了更吸引用戶的注意力，字還特意設計成了傾斜的，就更難貼好。

  而且，也找不到那么多成熟的“貼手”。

  貨拉拉剛開始貼車貼時，找了不少廣告公司的人，他們有貼廣告的經驗。

  但是，畢竟車貼量大、廣告公司能找來的人還是不夠。

  很多車貼，還是得貨拉拉的員工自己上。

  在不少城市，貨拉拉的城市經理，親手貼了這個城市30%以上的貨車。

  第二，車貼的見效周期很長，遠比補貼長。

  車貼這樣的品牌動作，本來就很難追蹤效果：用戶看到車貼、去各種渠道下載了貨拉拉——可是，到底哪些用戶是因為車貼而來?哪些是渠道本來就能帶來的用戶?根本無法區分。

  車貼的效果只能從整體的增量上觀察。

  然而，要想看到車貼帶來的整體增量，需要的時間太長了——

  光貼幾輛車，看到的人太少，根本不會有效果。

  只有在一個城市里，看到車貼的人足夠多。

  同一個人也看到足夠多次。

  “拉貨搬家，就找貨拉拉”才會被記住。

  等到這個人有需求時，才會在貨拉拉上下單。

  貼車，貼夠數量，需要時間。

  被用戶看到、記住，需要時間。

  等待用戶需求到來的一刻，也需要時間。

  當貨拉拉開始在頭幾個城市貼車貼時，從開始貼到看到效果，花了大半年。

  后來貨拉拉總結，一個城市怎么也得貼超過1000輛貨車，才能看到效果。

  相比之下，補貼的見效周期就快太多了。

  直接針對有需求、已經在尋找服務的用戶，幾乎是一補貼，就能來訂單。

  車貼這樣做起來又麻煩、又辛苦、又遲遲看不到效果的事，實在是太反人性了。

  何況不管是貨拉拉還是快狗的員工，誰都沒貼過車貼、誰也不知道車貼到底有沒有效果。

  經歷了當年的各種補貼大戰，員工們的經驗還是“補貼拿單”。

  對于車貼，都是不信的。

  哪怕快狗的決策者想得是清楚的，在團隊的“不相信”面前，也很難把車貼推下來——

  管理者如果強推，團隊一開始也會配合管理者“試試看”。

  但只要管理者不能讓團隊馬上看到效果，團隊就會覺得“你看我就說果然沒效果吧!”難免干得越來越糊弄、越來越偷懶。

  動作一旦變形，也就越來越不可能看到效果。

  也越來越難堅持到看到效果的時間。

  于是，

  當快狗第一次看到貨拉拉的車貼，開始跟進時，他們也是看到了對手的動作，想試試看效果如何。

  但是，貼了半年沒效果。

  團隊就放棄了，覺得“貨拉拉肯定也沒效果”。

  放棄之后，又過了半年，看到貨拉拉車貼貼得越來越猛、越來越多。

  快狗難免有點慌。

  又試了一次，同樣還是看不到效果、沒堅持到半年，又放棄。

  就這樣，白白錯過了時機。

  快狗關于“押金”和“會員費”的嘗試，也同樣因為“團隊在經驗上不信”而失敗。

  也同樣嘗試了兩次。

  其中一次，是在天津做試點。

  要求所有司機必須交押金才能拉活兒。

  那會正趕上天津的需求高峰。

  瞬間運力減半。

  天津團隊直接不干了——你再這樣嘗試，我的單量咋整?

  長期效果還沒看到，眼下的代價卻是無比明顯。

  在團隊的堅決抵抗下，快狗的管理層也沒能堅持。

  只能回到不收押金的模式。

  于是，當貨拉拉已經在通過車貼和會員費的方式，讓快狗的補貼越來越無效時，快狗還在“如何更好的補貼”上糾結。

  當時快狗的同學說過一句話——

  “跟貨拉拉打補貼，會賠;不跟貨拉拉打補貼，會死!”

  他們實在想不通，該怎樣拿補貼去與貨拉拉的“車貼”和“會員費”抗衡。

  03

  業務前進，需要與“組織經驗”的持續對抗!

  其實，快狗遇到的問題，是一個策略轉型的問題。

  需要從“補貼”為主的策略，轉向“車貼”+“會員費”的策略。

  快狗遇到的困難，也和很多企業“轉型”時遇到的困難一樣——

  管理者想清楚了新的策略。

  但是團隊的經驗，還停留在過去的行為，還在沿著過去的軌道前進。

  組織經驗成為了轉型的阻力。

  如何才能成功把團隊的行為扭轉過來呢?

  我總結，企業要擺脫過去的行動方式，進入新的行動，要同時滿足三個條件：

  第一，道理上明白。

  道理上不懂，團隊肯定不會去做。

  第二，真的能做到。

  團隊道理上懂了，做不到，也不行。

  第三，經驗上相信。

  團隊要真的相信這樣做能成功、對自己有好處，才會用心做、持續做。

  現實中，當管理者希望改變團隊行動方式時，常常只會從道理上說服。

  這并不能讓團隊真正從“經驗上相信”。

  于是，哪怕你道理上說得再明白，你會發現，團隊真實的感受是：“老板說的聽起來也挺對，但我總感覺不對勁，具體哪兒不對我也說不上來?！?/span>

  結果就是不會按照“道理”行動。

  因此，讓團隊“在經驗上相信”，最重要，但也最難。

  當想要扭轉團隊經驗時，最常見的做法有什么呢?

  最簡單的，就是讓團隊直接看到舊經驗的失敗和新經驗的成功。

  比如，

  在管理銷售團隊時，常常會遇到一種情況。

  某個城市，業績一直不好，從一開始就不好。

  作為管理者，你明明知道有更好的做法，只要團隊照著做，業績一定能提上來，但是團隊就是不做、就是做不到位。

  你和他說：“你看某某城市，業績是你們的三倍。”

  他會說：“我們是北方、它是南方，北方冬天這么冷，客戶都不出門，我們這幾個月業績肯定不好。”

  到了春天，你再和他說：“現在天不冷了，你們業績還是比人家差三倍呀!”

  他會換個理由：“它是經濟發達地區，我們這兒經濟不發達，居民消費不旺，那就是賣不動嘛!”

  本質上，你遇到的問題是個“組織經驗”問題。

  這個城市的團隊，從一開始業績就沒好過，他們形成了一個經驗“這個城市業績就是不會好”。

  你不管再拿它和誰比較，他們總能找到一個外部的理由，證明自己的經驗，拒絕接受改變。

  此時，作為管理者，有效的辦法就是：

  從那個業績更好的城市，調幾個銷冠過去。

  同樣城市、同樣時間、做同樣的業務。

  讓這個城市的業務團隊，看到殘酷的現實——一切條件都一樣，別的銷售就是能做到你們三倍的業績!不是城市不好，就是你們幾個做得不行!

  在銷售管理中，這是個“打臉行動”。

  被打過臉，團隊過去的錯誤經驗才會被扭轉。

  他們才會開始有行為上改變的動力。

  才可能開始學習先進團隊的工作經驗。

  但是，“打臉行動”的特點是：

  不需要本地團隊付出什么代價，他們只要保持過去的行為就行，一點也不麻煩;

  而且見效快速，當月打臉，月底就能聽到巴掌響，下個月就能扭轉團隊經驗。

  而一旦涉及到貨拉拉的“車貼”這種動作：團隊執行麻煩、同時見效周期又長的事兒，改變經驗就會變得很難。

  像跟司機收會員費這種動作，傷害現有地推團隊利益，甚至于一開始數據還會下降的，就更難。

  此時，沒有別的辦法，唯一可能成功的，就是創始人力排眾議的堅持。

  需要創始人堅決的堅持，用全部力量保證動作到位，直到勝利到來。

  只有堅持到團隊看到勝利，勝利的事實扭轉了團隊過往的經驗，團隊才會開始自發沿著新的道路持續做下去、越做越好!

  04

  貨拉拉為什么能成功推行“車貼”與“會員費”?

  在決定推行車貼時，貨拉拉是怎么做的呢?

  貨拉拉簡直可以說是車貼的普及者。

  在貨拉拉之前，2015年時，車貼在馬路上還不常見。

  但是貨拉拉的老板周勝馥，卻很熟悉用車貼推廣的方式。

  因為他曾經是個職業賭徒，在澳門的賭場，很多迎賓的車上都貼著車貼——“澳門威尼斯人XXXXXX”。

  沿著車貼的路徑往下想一想，不難想清楚：

  車貼是最便宜的品牌動作，品牌的動作如果成功，效果會遠大于補貼——

  同樣配置的空調，格力就是賣得比美的貴，貴得沒道理。就是因為格力占領了“好空調”的用戶心智，很多消費者根本不會給美的參與比價的機會。

  但是，想清楚了邏輯，要下定決心也還是難的。

  在有錢時，他面前有兩條路：一條路是穩扎穩打，努力把補貼做得比快狗好;另一條路是直奔最優路線，車貼+會員。

  但是，資本沒給他選擇的空間。

  補貼拼的是預算，當快狗天使輪就融了幾千萬，而貨拉拉遲遲融不到錢，甚至一度連業務都很難維持時——

  補貼根本沒得玩兒，只能直奔最優路線。

  然而哪怕他想清楚了，也跟團隊說明白了，團隊還是無法相信——“你說得聽起來沒毛病，可是誰都沒貼過車貼，結果真會好嗎?”

  在決定大幅度縮減線上投放，主做車貼時，團隊不同意。

  這種時候，哪怕是老板，命令也是不管用的。大家跟著你、聽你的，是因為對你有信心，大家可以勉強聽你幾個月，但是萬一時間久了、結果不好、團隊信心崩塌，誰也不可能留住團隊。

  于是，周勝馥請求團隊：“給我一年時間。”

  同樣的情景，也曾經發生在鏈家的創始人左暉決定做“真房源”的那一刻，團隊不同意，左暉說：“請大家給我100天?！?/span>

  在老板的請求下，團隊給了車貼一年的時間。

  然而光有時間還不夠，動作還必須到位。

  周勝馥知道，動作不到位，結果根本不會到來。

  不管團隊信不信，動作都得先到位，最后才可能勝利，只有實打實的勝利，才可能扭轉團隊的經驗，讓團隊真正相信。

  于是，從決定貼車貼的一開始，就是強執行。

  一方面，要提要求下去?？墒侨硕际菓械?，難免有惰性。

  另一方面，要做好監督，必須有外力，保證每一張車貼切實的貼好。

  這個監督者，必須同樣足夠堅定、必須擁有足夠的權威，周勝馥安排的監督者是自己的親弟弟，也是貨拉拉的一線高管。

  周勝馥的弟弟，也一直管理著監督車貼的工作，直到今天。

  最終，在艱苦的大半年后，在經歷了單量一開始的下滑，每天的訂單從2000掉到1000之后。

  車貼的效果出現，貨拉拉的單量，開始快速增長。

  團隊也扭轉了過去的經驗——原來，除了補貼獲客，車貼一樣能獲客!而且成本更低、效率更高!

  舊的組織經驗被扭轉，新的組織經驗形成。

  此后，“海量車貼”成為了貨拉拉的核心策略。

  不僅大量的乘客，會因為看到車貼而來。大量的司機，也因為車貼入駐了貨拉拉。

  在很多農貿市場，門口能看到一整排無比壯觀的“拉貨搬家，就找貨拉拉”。

  而同時期，快狗是怎么做的呢?

  快狗貼車貼時，一開始并沒有監督者。

  而且，也沒有配套對司機的激勵機制，比如貼完之后多少天如果車貼還在，能拿多少獎金。

  于是，貼得就沒那么好。

  很多貨車，一貼完，轉頭就會被司機撕掉。

  在貨拉拉，監督車貼的是老板親弟弟帶領的一級部門。

  而在快狗，監督車貼的，只是運營下面的小部門，一個經理，帶著幾個人。

  快狗在車貼的形式、內容上，也是抄的貨拉拉。

  但是抄的姿態又不對。

  為了快速看到效果，貨拉拉在車貼上加了可以直接下載app的二維碼。

  快狗卻把二維碼給刪掉了，他們覺得車在路上跑著，一晃而過，誰會有時間掃碼呢?

  但其實，貨車也會有很多時候停在路邊。

  掃碼的人并不少，特別在農貿市場、批發市場等需求集中的場所，會有大量的貨車搬貨時停在路邊。

  而且，品牌動作，后來者哪怕抄，也不能原封不動的抄。

  因為“用戶的心智是排他的”，同一個需求，只會記住一個品牌。

  快狗本身就跟進晚了，車貼數量不如貨拉拉，用戶們看到貨拉拉，已經記住“拉貨搬家，就找貨拉拉”了。后來者如果再重復“拉貨、搬家、運東西，就找快狗打車”，基本很難被記住，也就不會有效果。

  后發品牌要讓大家記住，必須凸顯出差異。

  可以被記住的只能是“快狗為什么比貨拉拉好?更值得選擇?”

  是“拉貨更快叫快狗”?“搬家貼心叫快狗”?還是“省錢叫快狗”?

  這個問題，快狗很多年都沒有想明白。

  核心原因還是團隊在做車貼時不夠相信，自然就不可能用心。

  本來，快狗作為后發者，面對路上已經數量眾多的貨拉拉，要看到自家車貼的效果就會更難、更慢，結果它們在動作上還想不清楚、執行不到位，幾乎注定了不可能成功看到效果。

  也就更不可能和既有的組織經驗對抗。

  于是，不管試了幾次，快狗依然相信只有補貼才是最有效的增長動作。

  而快狗之所以做得這么猶猶豫豫，背后的一個原因，也是因為每天在管理快狗的，并不是周勝馥這樣的創始人，而是“58到家”招募的職業經理人。

  快狗只是58到家下的一條業務線，快狗的負責人，一直是職業經理人。

  而且三年時間，換了四個。

  每任職業經理人的生存期，都不足以堅持到看到車貼的效果。

  哪怕這個職業經理人有決心，他也不敢輕易挑戰團隊的經驗。

  因為職業經理人不是真正的老板，他是隨時可以被干掉的，他必須拿出業績才能活下去。

  而對于每一任職業經理人。

  他是新人，可是被他管理的團隊都是老員工。

  一旦挑戰團隊經驗、讓自己失去了團隊的支持，他也就不再可能拿到業績，幾乎必然活不下去。

  于是，

  當團隊看不到效果，對車貼失去耐心時，快狗的職業經理人只能退讓。

  當團隊抱怨收司機押金影響了單量、增加了業務難度，堅決抵抗時，快狗的職業經理人，還是只能退讓。

  相比之下，

  在貨拉拉收押金遇到團隊有人不相信、消極執行時，貨拉拉的選擇是換掉這些人，從此貨拉拉的地面團隊只招行業新人。

  當快狗看到貨拉拉超越自己，被貨拉拉成功“打臉”，終于相信車貼和會員費的策略有效，決定跟進時，為時已晚。

  經驗的扭轉來得太遲了。

  那時的快狗，已經失去了曾經的優勢和先機。

  貨拉拉也已經不可戰勝。

  而車貼+會員，早已成為了貨拉拉內部共識的成功經驗。

  在開始做網約車業務時，貨拉拉在客運市場，重復了與貨運同樣的套路，并快速實現了盈利。

  05

  最后

  每個新業務，都很難在一開始時，就找到全部對的動作。

  就像貨拉拉在業務開始時，靠的也是投放和補貼。

  但是，最終決定一個企業，能否持續保持優勢、戰勝競爭對手的關鍵，是每當發現一個新的有效策略時，能否快速的做到、快速跟上。

  這是連續不斷的轉換策略，挑戰組織經驗的過程。

  要想做到，創始人必須首先想清楚。

  但是，僅僅想清楚并不管用，還要讓團隊做到。

  此刻，既有組織的經驗，常常成為了最大的阻礙——團隊總是傾向于重復過去的路徑，抗拒新動作。只有企業家能看到，重復過去的路徑最后只會是死路一條。

  因此，

  每當企業發展、特別是轉型時，創始人真正要做的，就是建立組織的新經驗，扭轉舊經驗。

  而要想改變組織經驗，只有一個辦法，就是控制動作、帶著團隊持續完成正確的動作，直到成功到來，重塑組織的經驗。

  過程中，創始人注定是孤獨的。

  他常常是新策略唯一的堅信者，團隊會成為他的敵人。

  然而，只有熬過一次次的孤獨，一次次的孤注一擲，將新的組織經驗建成，團隊才會相信新的動作有效。

  新的動作，才會被團隊自發堅持，越做越好。

  在貨拉拉，高管們很注意組織經驗的建設。

  不僅僅是對于車貼的一意孤行。

  今天，貨拉拉的COO，在所有會議上，面對不同的參會者，都在重復問三個同樣的問題。

  這三個問題是——

  你做的業務，哪些地方好?哪些地方不好?

  好的為什么好?不好的為什么不好?

  怎樣讓好的更好?讓不好的變好?

  這樣持之以恒的重復，也是在建立新的組織經驗和習慣，規范團隊的思考方式和工作方法。

  因為COO的重復和堅持，

  久而久之，團隊每個人都會在管理者的壓力下，開始“分析結果背后的原因”，并“找到復制好結果的手段”。

  當這樣的思考方式，讓每個人體驗到進步與成功時。

  “這個方法是有效的、能夠帶來成功”，也會變成新的組織經驗，被所有人堅持下去。

  有趣的是，一次次老板帶領團隊取得勝利的經驗，最終幫助貨拉拉建立了另一個組織經驗：老板是天才，老板會帶著貨拉拉持續取得成功。

  對老板的相信，使得更多由上至下的動作得以越來越快的落地。

  而組織經驗，不僅僅塑造了企業，也會塑造企業中的每個人。

  貨拉拉孕育出了一幫做事認真的經營者——

  這些人是數據導向的，他們相信不需要太過關注競品，只要不斷做出對的動作，你的速度只要足夠快，就誰都無法追上，一定能取得最終的成功。

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