我們時常會陷入這樣的困境：

  明明問題在眼前，但缺乏一定的思路，無法下手去解決。如果非要找一種通用的模式來應對此類問題的話，我推薦 量化-執行-改變，這一思路。 可以量化就可以管理，可以管理就可以改善。我們只要把握得合理，就可以套用這一模式，真正的解決此類問題。

  下面以庫存周轉率為例，具體了解一下如何應用此類模型來解決現實中倉庫問題。

  對于衡量庫存控制水平的標準：庫存周轉率，制造企業并不陌生，它是衡量和評價企業購入存貨、投入生產、銷售收回等各環節管理效率的綜合性指標。每個企業都會關注庫存周轉率在一定時間內的走向與變化。

  但僅僅關注庫存周轉率是不夠的，將庫存周轉率與對企業的及時交貨率相結合來觀察，對于解讀庫存周轉率更加有意義。舉例來說，要想保證及時交貨，理論上就必須提高庫存水平;而如果不能保證及時交貨，延長銷貨成本形成時間，也就是延長物料在庫時間……所以，只有把庫存周轉率與及時交貨率結合起來考核，這個指標對于企業而言才是有意義的。

  在解析改善庫存管理水平的問題上，講師詳細分析了一個案例——曾經有這樣一個企業，生產環節的工序比較復雜，產品更新換代又比較快，所以導致物料號異常龐雜，倉庫里也堆滿了大量庫存。

  想降低庫存，但是物料太多，不知道如何下手。

  在提升庫存周轉率這個大目標的前提下，將庫存周轉天數為衡量指標，以減少一半的原料庫存周轉天數為短期目標。我們都知道，存貨周轉越快，存貨轉化為現金或應收賬款的速度就越快，這樣就會增強企業短期償債能力及獲利能力。

  但如何實現呢?鼎捷將行業數據與該企業歷年的數據進行了對比，發現該企業的庫存周轉天數遠多于同業者，且隨著營收成長,存貨情況持續惡化,營利被存貨逐步侵蝕。在為該企業梳理庫存管理的過程中，鼎捷指出在所有存貨中，原料的周轉狀況最差、原料的庫存金額占比最大。因此可以得出的結論是：原材料的庫存周轉改善空間最大，可能帶來的效益最明顯。而接下去一步就是分析究竟是哪些原料占據了大部分的庫存金額，卻沒有被有效地轉化。

  最后，針對該企業過于保守的存貨策略，提出了精進方案。首先，提出針對現有原物料進行合理分類，并針對不同分類制定相應的存貨策略，借此優化物料計劃，在保障物料的供需平衡的基礎上減少經常性囤積;其次，將調整后的存貨策略以系統參數的方式維護在物料信息檔中，便于物料計劃相關人員參考，并制訂完善的更新和維護機制，確保存貨參數不斷精進;然后，完善ERP系統的單據及時性和準確性后，通過系統進行物料凈需求的計算。減少人為干預導致的錯誤風險;同時，隨著庫存的減少,企業要采取措施來補充庫存。因此，也為該企業提出了補貨策略：定期補貨策略，也就是規定補貨時間。一般是確定兩次補貨之間的時間間隔,只要第一次補貨時間明確,以后各次補貨時間也就確定下來了。

  提出的這種根據物料設定的補貨政策，能夠確保適時適量供應，保證了該企業在需要的時候，按需要的量供應所需的材料。當然，也避免了因為不適時、不適量造成的生產停工待料，影響訂單的準時交付，影響企業的營收;抑或是過度占用了存貨空間和資金，影響庫存周轉率及資金的運作，造成企業經營的負擔和風險等諸如此類的負面影響。

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